【正文】 而評估定級的結(jié)果將用于薪酬調(diào)整、崗位變動以及培訓(xùn)或發(fā)展機會的確定。通過對幸達芳建立績效管理體系的研究，中調(diào)網(wǎng)堅信績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力的最為重要的管理制度體系，尤其是對于那些經(jīng)過了改制而更富有活力的國有企業(yè)，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系將會成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的指標(biāo)體系，需要有各崗位、部門工作流程的詳細(xì)數(shù)據(jù)和結(jié)果記錄；而按照平衡計分法的績效管 理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間，對管理信息系統(tǒng)的要求非常高。 因此，一個良好的績效管理體系的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機地結(jié)合，而且應(yīng)該持續(xù)改進，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的變化。 ??制度化與經(jīng)理人責(zé)任的關(guān)系 國有企業(yè)的管理者往往對績效管理制度有一種很不現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平，從此一勞永逸。例如在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在 4： 5： 1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會被淘汰。國有企業(yè)在實施績效管理時應(yīng)注意使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，工作時間上的自由，以及獲得公開的精神獎勵等。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作?？冃гu價僅僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用 “走動式 ”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進行。日常溝通的最有效方式是力爭達成一致的討論。 在績效的日常管理中，溝通更是必不可少。溝通貫穿于整個績效管理過程，使績效管理體系的基礎(chǔ)和核心。 常用的目標(biāo)分解方法有指令式分解和協(xié)商式分解兩種。（ 2）分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 目標(biāo)的實現(xiàn)是個由下而上的過程，因此，必須切實保證目標(biāo)準(zhǔn)確而合理地由上至下分解落實，直到每個員工。通過對員工的培訓(xùn)，可以提高員工有關(guān)績效管理的綜合技能，例如參與目標(biāo)的設(shè)定，自我管理行為，如何向上反饋和接受 反饋等。通過對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績效評估中人為的偏差。（ 3）績效評估的公正性與合理性?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。 ??方案實施前的動員與培訓(xùn) 為了讓全體員工理解并支持績效管理，在方案實施前一定要進行有效的有針對性的宣傳動員，制造實施的氣氛。作為績效管理規(guī)則的制訂者，績效管理小組必須保證程序、方法的科學(xué)性和合理性，并且在有必要的時候予以更改和完善。但是幸達芳目前的組織結(jié)構(gòu)中并沒有設(shè)立這樣的部門，人事管理工作由行政部門兼任。保證方案的實施不走樣，且客觀、公正。 可以選擇某些相對獨立的經(jīng)營部門進行績效管理體系實施的試點，建立績效考核指標(biāo)，進行績效的日常管理，定期進行績效評估并積極反饋。 崗位聘用結(jié)束之后，人員相對穩(wěn)定，則在明年一 季度建立負(fù)責(zé)績效管理體系實施的機構(gòu)，確定成員并明確職責(zé)。 第四章 ??幸達芳績效管理方案的實施 設(shè)計出績效管理體系的解決方案，就如同有了顆優(yōu)良的種子，然而種子能否生根，發(fā)芽，開花，結(jié)果，還要看播種和培育的過程是否科學(xué)和順利。全部審核完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā) 年終獎金、調(diào)整工資水平。 考核面談的重點是管理、職能人員，在考核結(jié)束后一星期內(nèi)進行，部門經(jīng)理以上管理人員半年一 次，主管和一般職員一季度一次，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個人考核資料對 其本人公開。 一般職員和工人考核的獎勵（月度獎）按原總部規(guī)定執(zhí)行。 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 50分者。 基礎(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的 40%。 3）同時滿足下列所有條件者為 C等： 基礎(chǔ)部分的 “行政紀(jì)律 ”單項得分不低于該項滿分的 70%。 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分不低于 125。 有嚴(yán)重違紀(jì)的員工當(dāng)期考核等級為 E，其他的處罰規(guī)定見《紀(jì)律及日常管理制度》。該項滿分為 25分。 由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況。（見附件 10） 由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級。 對工人每月考核一次。該項滿分為 10分，格式見附件 9。該項滿分為 50分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。（見附件 8） 對職能人員的考核流程，見附件 2。 對職能人員每月度考核一次。（見附件 6） 由業(yè)務(wù)相關(guān)部門對被考核人負(fù)責(zé)的部門或小組的工作狀況進行考核，該項滿分為 18分，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。 由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的業(yè)務(wù)定性和財務(wù)定量工作計劃目標(biāo)完成情況。（見附件 5） 對管理人員的考核流程，見附件2。 ??管理人員的考核辦法 管理人員為副總經(jīng)理（包括副總經(jīng)理）以下各部門的部門經(jīng)理、主管。 ??績效管理方案 ??總則 本制度的目的是對員工的績效進行客觀、公平的評價和考核，以此為基礎(chǔ)進行員工的獎勵、提薪、晉升、能力開發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。普通員工以直線主管評價為主，管理人員以述職評價為主，借鑒 360度反饋方法，增強全體員工對績效考核的參與。而在幸達芳這類國有企業(yè)中，中國文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜， “老好人 ”現(xiàn)象特別突出，容易造成績效考核流于形式。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合 KPI與平衡記分卡的模式來進行。但是幸達芳目前績效管理的起點還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強，故不太適合直接應(yīng)用于幸達芳的績效考核模式。而目標(biāo)管理模式重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長的策略要求。 以上四種績 效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。 平衡記分卡（ BSC）：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來的成長潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度考核企業(yè)的運營狀況，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。 ??績效管理考核模式 ????????績效考核是績效管理體系的重要環(huán)節(jié)，因此，選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己四Ｊ皆诖_定績效管理模式時顯得舉足輕重。 員 工績效的日常管理是為了階段性或年度業(yè)績的取得，同時這也是經(jīng)理的主要工作職責(zé)。 4級 ——良好，高于本崗位，鼓勵發(fā)展。 0級 ——不可接受，不適合本崗位，需要調(diào)整。表現(xiàn)評價運用文字和表格形式來表達。 發(fā)展計劃包括工作計劃和個人發(fā)展計劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計劃是經(jīng)過合作和交流，為每個員工確定明確的業(yè)績目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)。因此，在確定績效管理運作模式時選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn) “以人為本 ”的核心價值觀。 針對性原則：根據(jù)幸達芳人力資源的具體情況，我們采取有針對性，分步實施的績效管理方案，力求循序漸進，平穩(wěn)過渡；另外，在管理目標(biāo)的設(shè)定上也要具有針對性。 20/80原則：國有企業(yè)改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的。允許存在部門之間的 “利益互損 ”，并在方案中對此予以明確。通過方案的實施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：（ 1）使公司的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學(xué)管理的要求；（ 2）明確 各崗位職能的職責(zé)，使公司管理人員更好地了解職位之間的相互關(guān)系；（ 3）使 XX置業(yè)更高效地行使對外經(jīng)營、對內(nèi)服務(wù)、對內(nèi)管理的職能；（ 4）對公司的績效考核進行有效的量化；（ 5）引導(dǎo)員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績效和達成目標(biāo)而積極主動工作；（ 6）吸引和留住優(yōu)秀人才，為公司在入世后新的經(jīng)濟形勢下的穩(wěn)定繁榮和長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的人力資源管理基礎(chǔ)。 第三章 ??幸達芳績效管理體系解決方案 通過上一章的全面分析和幸達芳的實際情況可以看出，要使企業(yè)保持現(xiàn)有優(yōu)勢并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績效考核，建立符合新經(jīng)濟形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度運作規(guī)范要 求的，符合幸達芳自身特色的較完整的績效管理體系。首先，經(jīng)過多年的市場錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競爭意識和接受新事物的能力，有著希望改進 的共同愿望。而由于歷史的原因，在這方面，國有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至?xí)蔀橹萍s企業(yè)發(fā)展的 “短板 ”。績效管理體系能夠激勵優(yōu)秀員工奮發(fā)向上；能夠減低所有員工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能夠如同精確的標(biāo)尺一樣度量員工的績效，使良莠自分，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。他們認(rèn)為建立績效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為，或者是增加了他們的工作量；（ 3）幸達芳原有的人事管理人員不能夠獨立勝任引入績效管理體系的重任，成為建設(shè)績效管理體系的人才瓶頸。公司要實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)將存在很大的困難。這一方面是受 “大鍋飯 ”的影響，在薪酬體制方面存在泛化的平均主義；另一方面，由于對績效的評價尚無適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，或者說原來的所謂標(biāo)準(zhǔn)并不能幫助企業(yè)識別出個人對企業(yè)的真正貢獻水平。因而部分員工對績效管理懷著不配合甚至抵觸的情緒。 ??績效管理方面存在的主要問題和原因分析 為深入了解企業(yè)員工對績效管理的認(rèn)知程度，研究企業(yè)績效管理的困難和改進的機會，中調(diào)網(wǎng)主持開展對幸達芳各部門、經(jīng)營實體管理人員及關(guān)鍵崗位員工的訪談，而對企業(yè)目前績效管理的大 致狀況有了清晰的認(rèn)識。 21世紀(jì)：進入新世紀(jì)，幸達芳在前一階段的基礎(chǔ)上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。即以德、能、勤、績四個方面為主要考評內(nèi)容，以定性分析為主要方法，以個別談話、民主測評、座談會和領(lǐng)導(dǎo)評語為主要考評方式。幸達芳的管理者意識到必須打破平均主義，實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距。隨著幸達芳的不斷發(fā)展，績效管理（績效評估）經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段： “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑 ”階段、 “主觀評價 ”階段、 “德能勤績評價 ”階段及 “量化考核與目標(biāo)考核 ”階段。 從以上訪談結(jié)果可以看出，幸達芳員工對公司發(fā)展前景感到樂觀，追求能夠在好的集體中從工作上帶來愉悅，目前影響員工積極性的主要是績效評價不夠 合理。 從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對企業(yè)的未來表示充滿信心的為 %，認(rèn)為一般的占 %，沒有信心的為 %；對企業(yè)年度、季度目標(biāo)， %的員工表示了解得很清楚， %的員工知道一些，而%的則不清楚 。 ??人員的精神狀態(tài) 員工滿意度對企業(yè)來說是一個重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。員工的年齡主要處于 41～ 50????歲之間，平均年齡 46歲，相對老化。從數(shù)量上看， 幸達芳現(xiàn)有員 ?ぷ蓯 人，經(jīng)評估確認(rèn)的標(biāo)崗有 80個，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，建筑裝飾業(yè)，園林綠化，供水供電，貨物運輸，機動車修理和餐飲業(yè)等。正因為如此，幸達芳一直缺少一套比較完整、合理，涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。預(yù)計今年實現(xiàn)營業(yè)收入 2300萬元，利潤總額 400萬元。于 1998年 8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊資本 8000萬元， 2020年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入。 （ 5）撰寫論文并回顧：十一月份，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，整理思路，撰寫出論文初稿。 （ 2）查閱文獻資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關(guān)績效管理、績效評估的有價值的參 考文獻。 中調(diào)網(wǎng)作為幸達芳剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消 研市場研究有限公司合作，主持幸達芳績效管理體系的設(shè)計與實施的全過程。接著在八月份，中調(diào)網(wǎng)又通過上海中消研市 場研究有限公司在幸達芳內(nèi)開展員工訪談，以掌握企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進之處。為精確了解企業(yè)總體面貌，今年七月份，中調(diào)網(wǎng)通過上海中消研市場研究有限公司在幸達芳內(nèi)進行了企業(yè) 氣氛問卷的全面調(diào)查，涉及幸達芳全體 154名員工。由此可見，定性分析決定了整個論文的框架和基礎(chǔ)，是軟性的；而定量分析則是硬性的；剛?cè)嵯酀沟谜撐挠欣碛袚?jù)。其中定性分析主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導(dǎo)實踐。而在企業(yè)中，也涵括了各種性質(zhì)、行業(yè)，各個地域的工廠和公司。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。但是 KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進方面。在建立 KPI指標(biāo)時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因素分析法找出各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級的 KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級 KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級 KPI，然后，再將KPI進一步細(xì)分為各職位工作級的 KPI指標(biāo)?？冃Ч芾淼木薮笞饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略 ——最后保證了戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。但這 并非考核的頂點。 對管理者而言：（ 1）建立績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（ 2）管理者作為團隊業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利于提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)進步。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是