【正文】 個衡量成本績效的指標是成本差異，英文縮寫為（ CV.） 3. 全面質量管理的“三全”管理是指（全過程質量、全項目質量管理、全員質量管理） 4. 項目人力資源管理的主要工作包括：（組織規(guī)劃、人員甄選。 10. 溝通的基本內容有：事實、情感、價值取向、情感觀點。 14. 項目通常可以分為四個階段：啟動階段、規(guī)劃階段、實施和控制階段、收尾階段。 18. 進度計劃可以通過橫道圖、里程碑圖、網(wǎng)絡圖、時標網(wǎng)路圖來表述。 4. 項目構思：又稱項目創(chuàng)意，是承約商在需求建議書上規(guī)定的條件和實際情況下，提出各種實施方案，以滿足客戶的需求。 8. 項目進度管理：也稱項目時間管理，是在項目的進展中為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內實現(xiàn)項目的目標，對項目活動進展即日程安排所進行的管 理過程。 12. 項目風險：是指由于項目所處環(huán)境和條件下的不確定性，項目的最終結果與項目干系人的期望產生背離，并給項目干系人帶 來損失的可能性。 簡答題 簡述采購管理的過程 ？ ①做好準備工作 ②制定項目采購計劃 ③制定項目采購工作計劃 ④選擇項目采購方式 ⑤詢價⑥選擇產品供應商 ⑦合同管理 ⑧采購收尾工作 簡述項目生命周期的特征？ ①項目資源的投入具有波動性，在項目啟動階段投入比較少，進入執(zhí)行階段階段后達到最高峰，在收尾階段投入水平下降，直到項目終止。 簡述項目計劃的作用？ ①可以明確確定完成項目目標的努力范圍 ②可以使項目團隊成員明白自己的目標以及實現(xiàn)其目標的方法，從而可以使項目更加有效的完成，提高效率 ③可以使項目干系人之間相互溝通，增進理解 ④可以使項目各項活動協(xié)調一致，還能確定出關鍵活動 ⑤可以為項目實施和控制提供基準計劃和控制提供基準計劃，使整個項目處于可控狀態(tài)，從而減少項目的不確定性，提高項目成功的可能性。 承包商向某工程投標，采取兩種策略，一 種是投高標，中標機會為 ，不中標為 ；另一種是投低標，中標與不中標的機會都為 。 （ 1）盈虧平衡點產量 Q= CPC?固 可 變= 100012 4? =125（萬件） 盈虧平衡點銷售額 Y=Q P=125 12=1500（萬元） 盈虧平衡點生產能力利用率 R= CrC? 固總 收 入 總 可 變 成 本 100% = 100020 0 12 20 0 4? ? ? 100% =% （ 2）盈虧平衡點產量計算結果表明該項目的產量達到 125萬件就不會虧本， 盈虧平衡點銷售額計算結果表明該項目的銷售收入達到 1500 萬元就不會虧本， 盈虧平衡點生產能力計算結果表明該項目的生產能力達到 %就不會虧本， 1） 1235 0 03 5 0 2 5 03 0 02 5 0 1 8 01 8 01 5 0 8 0好0 . 3一 般0 . 5差0 . 2好0 . 3一 般0 . 5差0 . 2好0 . 3一 般0 . 5差0 . 22 7 51 7 97 5方 案 一方 案 二方 案 三 2）方案一：損益期望值 =500 ＋ 350 =275（萬元） 方案二：損益期望值 =300 ＋ 250 =179（萬元） 方案三：損益期望值 =180 ＋ 150 =75（萬元） 3）根據(jù)以上計算，最大損益期望值 為 275 萬元， 因此選擇第一種方案。 缺點 ：資源無法共享，造成資源浪費，項目和部門之間聯(lián)系少，不利于外界溝通，項目結束后，項目成員工作沒有保障，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，它適用于大型的復雜的項目。 缺點： 企業(yè)對項目的約束力減弱，對項目的管理和協(xié)調難度較大，適用于多項目的大型企業(yè)，特別適用于原理公司本部的項目。 缺點： 對項目經(jīng)理的能力要求較高，他不僅要處理好資源分配技術支持，進度安排等方面的問題，還要與各職能部門協(xié)調配合項目團隊成員可能會接受多重領導，項目經(jīng)理不是以公司的整體目標為方向，如果項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的力量不均衡都會影響項目進度和職能部門工作，它適用于大中型復雜的項目或同時承擔多個項目的管理。 ①啟動工作過程：是定義一個項目或階段的工作過程與活動。 缺點： 對項目經(jīng)理的能力要求較高，他不僅要處理好資源分配技術支持，進度安排等方面的問題，還要與各職能部門協(xié)調配合項目團隊成員可能會接受多重領導，項目經(jīng)理不是以公司的整體目標為方向，如果項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的力量不均衡都會影響項目進度和職能部門工作，它適用于大中型復雜的項目 或同時承擔多個項目的管理。 缺點 ：沒有考慮項目和客戶的利益，沒有面向問題，責任不明，協(xié)調困難，管理層次多，對客戶響應遲緩，人員積極性差，跨部門交流困難，適用于小型項目。 施工過程 A B C D E F 緊前工作 無 A A B C D、 E 緊后工作 B、 C D D,E F F 無 1）盈虧平衡點產量 Q= CPC?固 可 變= 20201? =50（萬件） 盈虧平衡點銷售額 Y=Q P=50 =250（萬元） 盈虧平衡點生產能力利用率 R= CrC? 固總 收 入 總 可 變 成 本 100% = 202000 5 100 1? ? ? 100% =50% （ 2）盈虧平衡點產量計算結果表明該項目的產量達到 50 萬件就不會虧本， 盈虧平衡點銷售額計算結果表明該項目的銷售收入達到 250 萬元就不會虧本， 盈虧平衡點生產能力計算結果表明該項目的生產能力達到 50%就不會虧本， 1）預期成本 500 萬元，小于實際成本 600 萬元，因此， 合同總價 =600+1015=595 萬元 （ 2）合同總價 =600+2% 500+5% (500600) =605 萬元 1）決策樹如下： 124 0 02 0 0 1 0 03 0 01 5 0 1 2 0好0 . 3一 般0 . 5差0 . 2好0 . 4一 般0 . 4差0 . 23 5 . 22 6 . 4高 標低 標 2）高標： 400 ＋ 200 － 100 =200 萬 200 － 6= 萬元 低標： 300 ＋ 150 － 120 =156 萬 156 － 6= 萬元 3）根據(jù)上述計算結果，最大損益期望值為 萬元，因此選擇高標策略。 簡述項目成本控制的作用？ ①檢查成本時間進行情況 ②發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃成本的偏差 ③確保所有正確的，合理的，以核準的變量都包括在項目成本計劃中，并通知相關的項目干系人 ④分析成本績效 簡述項目范圍管理的過程？ ①把客戶的需求轉變?yōu)閷椖慨a品的定義 ②根據(jù)項目目標與產品分解結構把項目產品的定義轉化為對項目工作范圍的說明 ③通過工作分解結構定義項目工作范圍 ④項目干系人接受并認可項目范圍及項目范圍確認 ⑤授權與執(zhí)行項目工作并對項目進展進行控制，主要是項目范圍變更控制。 ③項目利益相關者對項目利益的控制力逐漸減弱，隨著項目的進展，利益相關者的影響力逐額漸減弱，這主要是因為隨著項目的深入，變更和糾錯成本不斷增加的緣故。 14. 項目沖突：是組織團隊或隊員為了限制或組織另一部分組織，團隊或隊員達到其預期目標的而采取的行為和措施。 10. 項目控制：是為了保證項目計劃的實施以及項目總目標的實現(xiàn)，而采取的一系