【正文】 影響力是較低的。下面就薪酬結(jié)構(gòu)中各項目的激勵作用進行分析。效益獎是全年計算的，其中的80%按月發(fā)放，余下的20%根據(jù)年終業(yè)績考核結(jié)果來確定發(fā)放多少。由于工資的這種中期固定的特性，使其激勵效果不很顯著。年終效益獎作為企業(yè)最重要的激勵方式，在員工總收入中占有很大的比例，是企業(yè)中期業(yè)績的獎勵，是員工對企業(yè)創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。此外，年終效益獎在分配的過程中，存在不透明的現(xiàn)象，員工不能夠明白自己為什么是這個獎勵數(shù)額，使員工的注意力集中在獎勵數(shù)額上，而不是針對考核結(jié)果找差距，總結(jié)并指導自己的行為，降低了激勵效果。其中之一是醫(yī)藥費報銷。根據(jù)員工的訪談資料，大部分員工認為公司的福利是很不錯的。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策線有關(guān)。表24 工資政策線與人力資源管理目標的關(guān)系工資政策線人力資源管理目標吸引人才保留人才控制人工 成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場++？+？等于市場====？低于市場？+？混合策略？？=？+注：+表示正向作用，表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑問。圖222002年，北京市人均工資水平為19155元，其中高科技行業(yè)為58414元。當然，具體崗位的工資水平在同類企業(yè)是不一樣的。雖然公司實行的是高工資政策，但是員工卻并不是完全這么認為的。公司除了工資分配外，仍需要采用其他的激勵方式，來滿足員工多方面的需求，以達到留人的目的。如果收入超出預期，則會讓員工產(chǎn)生一種不安的感覺；如果收入小于預期，則會產(chǎn)生不滿意的感覺。比如對于輔助性人才，如司機、打字員、后勤服務(wù)人員等，實行以市場化的固定工資為主，隨市場變化而變化；對于通用性人才，實行績效考核工資，與公司效益掛鉤；對于核心人才，除了績效考核工資之外，還應(yīng)分享公司成長帶來的收益，如股票期權(quán)或一次性的高額獎金等；對于特殊人才，如技術(shù)專家等，實行談判工資。%，說明大部分員工還是認可自己的工作與目前的薪酬水平的。員工感覺到內(nèi)部分配不公平，主要的原因有兩點：一是薪酬水平的決定因素是行政級別，與員工創(chuàng)造的價值關(guān)系不大；二是業(yè)績考核做得不夠好，沒有體現(xiàn)公平性。一是公司內(nèi)做出貢獻的人員沒有得到合理的回報，如果持續(xù)時間較長，會導致員工的積極性下降；二是員工的不公平感會影響工作的效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強的傳染性，影響公司的工作氛圍；三是內(nèi)部不公平會產(chǎn)生較嚴重的內(nèi)耗，不利于工作的開展。公司薪酬管理對員工行為的導向作用，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是薪酬結(jié)構(gòu)各項目及其所占比重，對員工行為有較強的導向作用。月獎金只與行政級別有關(guān)，而且一旦確定，在短期內(nèi)不會變化，對員工的導向作用就是要努力提高行政級別，走管理晉升道路。津貼和福利是固定發(fā)放的，一經(jīng)確定短期不會變化，其中一部分對全體員工都是統(tǒng)一的，一部分是與職稱、行政級別、工齡、崗位等有關(guān)。根據(jù)公司的要求，員工要參與業(yè)績考核，給部門內(nèi)的同事、上級、下級、相關(guān)部門人員等打分，參與業(yè)績反饋管理工作，參與業(yè)績考核的過程管理，有時候還要參與崗位設(shè)置和崗位評估等工作。員工可以通過努力工作，提高業(yè)績水平；可以為相關(guān)員工提供工作支持，提高打分水平，來影響業(yè)績考核水平。公司的總體戰(zhàn)略指導著薪酬體系的設(shè)計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪酬和激勵方面的保證。比如，海外資源開發(fā)業(yè)務(wù)，作為公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，目前并沒有太多的進展，但公司要形成支持海外資源開發(fā)的環(huán)境，引導員工努力開發(fā)海外資源業(yè)務(wù)。比如海外工程承包與海外資源開發(fā)業(yè)務(wù)，要求員工薪酬與國內(nèi)同類公司保持一致性，與所在國家有所聯(lián)系。比如，按項目的實際利潤提取項目獎勵，但有些項目持續(xù)時間較長，沒有實現(xiàn)利潤，無法提取項目獎金，這就成了員工的“畫餅”，沒有起到激勵的作用。為適應(yīng)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司提出大力培養(yǎng)“復合型專家人才”，在收入、工作職位、培訓、晉升等方面實行傾斜政策，但很多想法并沒有實施，特別是在薪酬體系上體現(xiàn)得很不夠。 薪酬管理制度、上崗與競爭機制、績效管理制度的協(xié)調(diào)程度分析 薪酬管理制度、上崗與競爭機制、績效管理制度構(gòu)成了員工的職業(yè)發(fā)展與薪酬晉升總體框架，三者相輔相成，共同作用于員工的行為中。公司只有行政級別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級別掛鉤的，比如工資、月獎金、效益獎等，還有福利津貼。這三個方面的作用發(fā)揮存在偏差，不利于發(fā)揮各自的作用，也不利于形成合力，共同作用于人力資源管理這個整體。員工的職務(wù)升降，決定的因素很多，公司并沒有統(tǒng)一的標準，聘用程序也不是很正規(guī)。據(jù)訪談材料，一部分員工就感覺到效益獎的分配不透明，不是很公平。公司現(xiàn)行考核制度的主要問題有：1) 考核制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不足。公司的考核制度規(guī)范了績效考核的內(nèi)容、流程和員工在考核中應(yīng)該承擔的工作，但沒有進一步規(guī)范績效管理和績效監(jiān)控，造成了公司戰(zhàn)略的實施缺乏過程中的績效管理和監(jiān)控，不能及時進行反饋和修正，容易使戰(zhàn)略實施出現(xiàn)偏差，影響戰(zhàn)略實施的效果。考核制度是由一系列的文件組成的，應(yīng)該分不同的考核層次、考核對象、考核用途、考核周期的不同，制訂不同的考核管理制度。公司的考核制度中，沒有出臺配套的申訴制度、自評制度等，影響了考核的效果。根據(jù)訪談材料，部分員工認為考核制度文件不夠清晰，考核流程不清楚，員工不知道如何做。這種規(guī)定就顯得不合理。公司的考核主要是年終考核，其考核結(jié)果在員工的薪酬、晉升、培訓等的運用上沒有占重要地位，導致公司不是太重視利用考核結(jié)果，員工也就不重視考核。第三，公司作為國有企業(yè)，原有考核方式影響到現(xiàn)有的考核。首先，影響考核效果。公司員工要填制大量的表格，人力資源部要處理所有表格，在電腦的運用方面只是進行一些簡單的統(tǒng)計和存儲工作，工作量非常大，花費大量的人力物力，整個考核的成本較大。 考核管理模式分析公司采用的考核管理模式是由經(jīng)營業(yè)績考核、年度績效考核兩部分組成。在運行的過程中，公司現(xiàn)有的考核方式存在的問題主要有：1) 現(xiàn)有考核模式中針對員工的考核只有年度業(yè)績考核一種，從時間周期上來說是不夠的。而且，僅憑年終考核就決定了員工一年的工作業(yè)績，容易出現(xiàn)考核過程中的不公平現(xiàn)象，如憑臨近年終的工作表現(xiàn)對業(yè)績考核結(jié)果起的作用會更大些。根據(jù)員工工作性質(zhì)的不同，其考核方式也是不一樣的。此外，由于這種考核是由員工的上級、下級、同級、人力資源部等周邊人員參與考核，是基于各級人員對員工的績效所做出的一種主觀評價。公司只有兩份考核管理文件，規(guī)定了考核的基本內(nèi)容，缺乏操作性的細則，容易在考核執(zhí)行過程中產(chǎn)生不一致。由于員工對考核制度的理解不到位，在實施考核時，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度。由于考核模式本身存在著不足，一些考核內(nèi)容流于形式，不能實行，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通程序，就沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。公司在考核的指導方面，沒有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要點，該如何執(zhí)行考核，影響了考核的效果。在考核過程中，考核者對被考核者有業(yè)務(wù)指導的責任，對于工作中出現(xiàn)的差錯，考核者有責任及時指出，被考核者要及時改正，兩者共同努力，一起提高考核業(yè)績，這個環(huán)節(jié)需要大量的溝通。公司在考核結(jié)束后，應(yīng)該給員工一個反饋意見，讓員工清楚自己的考核成績是多少，做得好的在什么方面，存在什么問題。 考核指標體系分析公司的考核由項目或部門的經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人的業(yè)績考核兩部分組成。員工個人業(yè)績考核指標，按考核者不同，分為三類。公司在考核指標方面存在的問題，主要有：各項考核指標與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度還有待加強。公司的戰(zhàn)略不清晰，考核指標反映戰(zhàn)略目標的力度也不足，兩者形成了割裂局面，影響考核的意義。公司制訂考核指標時，并沒有從戰(zhàn)略目標出發(fā)，逐步分解成多層次的指標，形成指標體系。由同級考核的指標有：工作態(tài)度、工作效率、部門間協(xié)作等。對于經(jīng)營績效，考核指標主要有：項目合同額、實現(xiàn)利潤、應(yīng)收賬款回收數(shù)等。這種情況，影響考核的可信度和效果，使考核的激勵作用無從發(fā)揮。公司在這兩個階段的溝通，大部分是形式，有時候就沒有，讓員工感覺到考核不能達到目的，存在許多問題。2) 在考核管理的全過程中，溝通的作用沒有發(fā)揮。在人力資源部匯總考核結(jié)果后，員工的上級，并沒有與員工進行考核結(jié)果溝通，沒有指出員工工作中存在的問題，也沒有指出改正的意見。公司在考核流程管理方面存在的問題，主要有：1) 考核流程管理方面的制度缺乏，導致某些流程沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。公司只有年度考核，或項目考核，其它形式的考核很少開展，因此，對考核結(jié)果的使用，基本上是用于效益獎的分配，用于晉升、培訓、崗位輪換等的情況很少。公司考核模式存在的不足，使考核管理的過程和結(jié)果都有一定的局限性。對公司全體員工都使用360考核方法來評價業(yè)績，是不公平的和不妥當?shù)摹?60度考核方法的運用是有條件的，也不是所有員工都適用的，因此在設(shè)計考核的流程時，要根據(jù)不同的考核對象做一些變化。如高層可以半年、一年為考核周期，中層以半年、季度為考核周期，基層員工則以每月為一個考核周期。但目前公司只有年度考核一種，對于員工工作過程中出現(xiàn)的問題，沒有考核，無法及時提出解決辦法，修訂考核結(jié)果。年度績效考核是針對所有員工的年度績效進行的一種考核，主要是360度考核模式，由被考核者的上級、下級、同級以及人力資源部等一同參與考核，形成考核結(jié)果，為員工年終效益獎的分配提供依據(jù)。第三，考核結(jié)果的運用范圍較窄。其次，考核手段落后，成本較大。這種考核制度影響到目前的考核工作，使公司對員工的考核作用不大，實施效果不好。其次，考核本身的難度，使公司在運用考核方面顯得不足。公司考核制度存在的這些問題，原因是多方面的。按照考核制度的規(guī)定，項目開發(fā)成功后，項目組參與者要獲得提成獎勵，獎勵分兩部分，一部分按預期利潤計提，一部分按實際的利潤計提，這些是沒有問題的。3) 考核制度文件過于復雜，員工不易理解。公司的兩個文件，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，在操作實施的細則上不夠完善。但公司在設(shè)計考核制度時，并沒有足夠地考慮戰(zhàn)略狀況，在考核種類和考核方法上都不能滿足需要?？冃Ч芾硭降母叩停Q于企業(yè)的績效監(jiān)控。 考核管理 考核管理制度是公司運行的“發(fā)動機”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動力。比如效益獎，公司規(guī)定部門經(jīng)理以上由公司核發(fā)，部門副經(jīng)理及一般員工，由部門經(jīng)理核發(fā)。公司在設(shè)計各項制度時，雖然力求考慮更全面，但并沒有站在整個人力資源管理的角度，進行系統(tǒng)思考，將各項制度很好地協(xié)調(diào)起來。不同的行政級別，有不同的考核要求，不同的工作量。首先，上崗與競爭機制起著主導作用，不利于員工的薪酬管理和績效考核管理。在這一點上，公司對核心人才的支持上是不夠的。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍，在業(yè)務(wù)上是指開發(fā)項目、實施項目的人員等。根據(jù)訪談材料，公司在海外工作的員工的薪酬水平仍偏低。其次，薪酬管理活動對未來業(yè)務(wù)的發(fā)展支持度還不夠。比如，公司重視工程質(zhì)量，將之提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的命運相關(guān)聯(lián)，就可以將工程質(zhì)量列為一項重要的考核內(nèi)容，計入薪酬管理活動中。這種薪酬管理體制與公司目前市場化的經(jīng)營模式是不適應(yīng)的，存在著一些問題。公司在薪酬管理中，對員工行為有較明顯導向的工作是業(yè)績考核。二是薪酬管理的過程，對員工有一定的導向作用。公司效益獎的主導因素仍是行政級別，在某一職位上，再考慮其業(yè)績情況?；竟べY是根據(jù)員工的學歷、崗位、行政級別、職稱等因素決定的。 薪酬管理對員工行為的導向作用分析薪酬作為公司價值分配的重要形式，是對員工創(chuàng)造的價值、能力、經(jīng)驗、學歷、工齡、職稱等因素的綜合反映，是員工關(guān)注的主要內(nèi)容之一。對于業(yè)績考核，在程序上不夠規(guī)范，考核結(jié)果不公開，在員工參與上不夠明確，整個考核效果不理想，影響了效益獎的分配。根據(jù)訪談資料，大部分員工認為海外項目經(jīng)理部的員工收入是偏低的，司機等辦公室人員收入偏高，一些享受待遇的或副經(jīng)理級別的員工，與工作相比，其收入是偏高的。對于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。高工資政策的統(tǒng)一實施，并沒有帶來預期的效果。公司的薪酬水平比同類企業(yè)的平均水平高出過多，與北京市及北京市高科技企業(yè)相比也是如此，這種狀況并不能產(chǎn)生最佳的激勵效果。這種情況表明，公司的高工資政策并沒有產(chǎn)生預想中的效果。這種現(xiàn)象表明，公司在高工資政策下，并不是所有員工都是滿意的，仍有部分員工的工資水平的外部競爭力處于中等偏下。圖23 人均年工資對比圖從上述圖表可以看出，公司采取的薪酬政策是領(lǐng)先政策，員工的薪酬處于上等，高于市場平均水平，高于北京市地區(qū)水平，具有很強的外部競爭力。與同類企業(yè)相比，公司薪酬水平如表25所示。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。 員工薪酬的公平性分析員工薪酬的公平性分為外部和內(nèi)部公平性。其中之二是由工會出面組織的一些活動，也作為員工福利的一部分，如暑期旅游、各種文娛活動等，為豐富員工的業(yè)余生活起了很大的作用。公司發(fā)放給員工的福利補貼約占總收入的25%，項目非常多，結(jié)構(gòu)復雜，涉及到員工生活的各個方面。比如，分配所依據(jù)的業(yè)績考核，考核指標不夠科學，考核過程存在問題，影響了考核結(jié)果的公平性和有效性。月獎金作為激勵的重要方式，主要決定因素是企業(yè)的短期績效和員工的短期績效，是對員工的一種獎勵制度。表23激勵方式工資月獎金效益獎津貼及福利合計占總收入的比重15%5%55%25%100%工資作為基本的激勵方式，是依據(jù)員工的知識、技能、能力、職責等來決定的，而這些因素又由員工的學歷、職稱、獲獎證書、工作職責、崗位、職務(wù)等綜合表現(xiàn)的，也表明員工在公司的基本價值和該崗位對公司成長的貢獻度。工資分為兩部分，基本工資部分，包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資；職務(wù)工資部分，包括崗位補貼、工資性補貼、職務(wù)補貼。公司的這套薪酬結(jié)構(gòu)，是與原國家行政單位的薪酬制度密切相關(guān)的，沿用了原中國有色金屬總公司的薪酬體系，大體結(jié)構(gòu)沒有進行多少修訂。公司對所有員工都是這種薪酬結(jié)構(gòu)，其激勵作用是差不多的。公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，每位員工的收入中各項目都是一樣的。2) 薪酬結(jié)構(gòu)的項目過多及過于復雜，弱化了主要項目