【正文】 得到了公正的對待，所以心甘情愿地參加最終扭轉(zhuǎn)工廠的經(jīng)營局面。他們的結(jié)論是，這是一段必不可少的，有價值與積極意義的經(jīng)歷。附文：不 公 正 所 付 出 的 代 價 從歷史上說來，為了在組織機(jī)構(gòu)中建立公正程序而訂立的政策，主要出自于對雇員拖怨與鬧事所做出的反應(yīng)。他們想要確實(shí)保證，經(jīng)理們絕不再有權(quán)做出不公正的決定。這樣的經(jīng)理必須懂得，是違背程序公正的原則將最嚴(yán)重地?fù)p害公司的業(yè)績。知識與之不同，它是閉鎖在人們頭腦里的資源。獲得這種積極合作，很可能將是今后幾十年間，管理工作中的關(guān)鍵問題之一。這些常規(guī)的管理使用的杠桿今天仍可發(fā)揮作用，但它們與鼓勵積極合作沒有什么關(guān)系。程序公正建立起信賴與責(zé)任心，這兩者產(chǎn)生自愿合作，而自愿合作驅(qū)動人們的業(yè)績表現(xiàn)，導(dǎo)致人們?nèi)ス蚕碇R，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，從而超越職責(zé)要求而工作。1993年以前，這個有106年歷史的部門一直在以傳統(tǒng)的命令與控制的作風(fēng)在進(jìn)行管理。這也意味著鼓勵他們積極主動去完成任務(wù)。162。 在部門層面上是各行業(yè)分工的小組，由督導(dǎo)這一級管理人員與來自工廠各不同行當(dāng)?shù)墓蛦T組成。 還有特別解決問題雇員小組，它們集中處理在車間工場所出現(xiàn)的良好機(jī)會或障礙。 附文：程 序 公 正 對 知 識 工 作 是 至 關(guān) 重 要 的 不難看出，程序公正在工廠基層所發(fā)揮的作用，在工廠里違背程序公平的原則，其后果可以十分明顯地表露出來，如罷工，怠工，高次品率等。在知識工作中，漠視程序公正，將以大量喪失良機(jī)為代價，其表現(xiàn)形式是，你將埋沒很多好的主意，或不能抓住人們的首創(chuàng)主動性。他們敲定了一項很好的物質(zhì)刺激計劃。隨后，問題暴露出來了，因為產(chǎn)品設(shè)計難于制作，而且應(yīng)用軟件不足。例如，一家歐洲工程集團(tuán)的中國合資伙伴對這領(lǐng)域中的關(guān)鍵信息隱而不宣，未能提出報告指出，客商在安裝伙伴公司的產(chǎn)品時遇到了問題，并把客商提供對產(chǎn)品特性說明的要求擱置起來。兩家公司建立了一種供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系，以此來實(shí)現(xiàn)以低成本來提高產(chǎn)值。這種系統(tǒng)將使合作伙伴雙方都大大改進(jìn)其存貨清單管理。 分配公正 程序公正傳統(tǒng)手段1161。 經(jīng)濟(jì)刺激3161。 能吸收參加2161。 清晰的規(guī)章要求 管理手段信任與責(zé)任心“我覺得人家看重我的意見”對結(jié)局滿意“我得到理所應(yīng)得” 態(tài)度 自愿合作“我將超出職責(zé)要求而工作。此外，在70多次歷時4小時的研討會上人數(shù)不等由以50個到250個雇員的集會，討論該部門發(fā)生的變化，了解正在研究考慮中的新主意，并弄清楚，變革將如何影響雇員們的作用和責(zé)任。例如，讓我們看看該部門的錫生產(chǎn)車間的情況。我們已在小徑電纜外皮生產(chǎn)方面取得了成功。是人們突然變得聰明了嗎？不，我要說的是，他們開始變得關(guān)心起來了。這個部門正成為一個榜樣，顯示一家走下坡路的企業(yè)在今天的知識型經(jīng)濟(jì)中如何能重獲生機(jī)。但如果你問他們，做一名公正的經(jīng)理是什么意思，大多數(shù)經(jīng)理會說，這就是給人們以理所應(yīng)得的地位權(quán)力，或給他們以所需的財力物力，或給他們以所贏得的報償。其中的第一個原因涉及到權(quán)力。這樣的管理作風(fēng)可以反映出一種深深銘刻的行為模式；而且經(jīng)理們很少自覺意識到他們行使權(quán)力的方式。人們認(rèn)識到妥協(xié)與犧牲在他們的工作職位中是必要的。然而，每家公司都可通過程序公正來建立信任，以此來開發(fā)自愿合作的潛力。然而這種同意做出犧牲是有條件的可以說取決于程序的公正。其中的第二條原因也大都是不自覺的，因為它植根于這樣一條經(jīng)濟(jì)假定中，即，我們大多數(shù)人從小到大都是按表面價值來做出判斷的，即，相信人們只關(guān)心那些對他們是最有利的。他們暗含的策略是蓄意讓決定成功或失敗的法則處于含糊狀態(tài)，以此來保住其經(jīng)理的決定權(quán)。少數(shù)經(jīng)理集中關(guān)注于程序過程，他們可能只看準(zhǔn)了程序公正的三條原則中的一條（最廣泛地理解為吸收參加）他們將到此止步。人們開始超出通常的職責(zé)要求而工作。這顯然獲得了成功。但是在我們把每個人都吸引進(jìn)來，并解釋，我們?yōu)槭裁葱枰倪M(jìn)生產(chǎn)以后，建議與主意就涌現(xiàn)出來。但是，隨后像一位雇員所做的解釋：“人們開始求上進(jìn)，并互相交流思想主意。而各生產(chǎn)小組則向他們的同事們反鎖回報，有關(guān)他們在進(jìn)行的變革，尋求幫助，以使他們的想法能夠奏效。上述附文以前提到的馬里蘭州那家鋼鐵公司的所引述的部門使用了許多方法與巧思來保證，使雇員們能夠理解，如何做出的決策，以及如何實(shí)施這些決策。 解釋3161。 地位提升公平程序1161。 資源劃撥2161。為什么會這樣呢？這家零售商過去有過這樣的記錄：不加解釋就放棄供應(yīng)商的某些產(chǎn)品。但供應(yīng)商似乎把更多的精力用來發(fā)展其他的客戶，而不是用來加深他們之間的伙伴關(guān)系。使事情更糟糕的是，歐洲人從不向中國人解釋他們是根據(jù)什么邏輯來決策的。相反，他們等待著，直到問題暴露出來到了這個時候,問題的補(bǔ)救已是代價高昂。但是卻從未實(shí)現(xiàn)人人所想要的信任，思想意見交流，與責(zé)任承諾。這小組碰頭，但人們拉它的后腿。這是因為，革新是對知識型經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，而革新要求交換思想，這又轉(zhuǎn)而依靠互相信任。以這種方式，雇員們確信，對于可能將影響他們的決策，他們自己的觀點(diǎn)將得到公正的聽取。3161。2161?！痹谶@個部門，吸引雇員們在三個層面上參與決策和實(shí)施決策。 那一年（即1993年）Bethlehem鋼鐵公司引進(jìn)一種新的管理模式，它與上述部門的傳統(tǒng)模式是如此不同,以致Taylor他100年以前實(shí)際上是這家公司的顧問工程師如果他得知,他是不會予以承認(rèn)的。（見圖示：“導(dǎo)致良好業(yè)績表現(xiàn)的兩個互相補(bǔ)充的途徑”）。他們將作出回報，不折不扣地履行其對公司的義務(wù)。） 在本世紀(jì)之初，F(xiàn)rederivk winslow Taylor 開始研究，如何通過控制個人的行為并強(qiáng)迫雇員依循雇主的指令，以此來形成提高效益與表現(xiàn)一貫的管理手段，當(dāng)時他心里考慮的可不是自愿合作。只有在人們自愿合作的情況下，才能發(fā)生這種活動。知 識 型 經(jīng) 濟(jì) 中 的 程 序 公 正 程序公正聽來可能顯得是軟性的問題，但理解它的價值所在，對于那些試圖使自己的公司調(diào)整適應(yīng)知識型經(jīng)濟(jì)的要求的經(jīng)理們是至關(guān)重要的。這就是程序不公正可能激起的情緒上的反作用力。當(dāng)各個個人為違背程序公正而如此激怒起來，以致被迫走向了有組織的抗議，此時他們提出的要求常常大大超出了合理的范圍，而發(fā)展成為一種愿望；要實(shí)行理論家們所稱的報復(fù)