【正文】 鬧事所做出的反應(yīng)。（見附文：不公正所付出的代價）。他們的結(jié)論是，這是一段必不可少的，有價值與積極意義的經(jīng)歷。他們現(xiàn)在全都相信，多孔式的制造體制是一項比較好的工作方式。當(dāng)然，存在過一些挑刺與抱怨，但即使當(dāng)人們并不喜歡這些決策，卻覺得得到了公正的對待，所以心甘情愿地參加最終扭轉(zhuǎn)工廠的經(jīng)營局面。于是，由于揚棄了老一套的工作方式，經(jīng)理們與雇員們共同努力來研發(fā)新的工作方式，并確立小生產(chǎn)組的責(zé)任。他們宣布了上述“贊成行動時間”的政策，以安定雇員們怕被解雇的合理的擔(dān)心。在一系列全廠范圍的會議上，公司行政人員公開討論工廠的經(jīng)營狀況，及正在下滑的公司銷售與利潤。 但是資方的擔(dān)心并未成為現(xiàn)實。情況似乎對他很不利。該廠的工會很強大，在那里的一些雇員有長達25年的老資格。隨著信任與責(zé)任心的恢復(fù)，關(guān)于恢復(fù)工會的談?wù)摤F(xiàn)也聽不到了。他們開始共享知識。經(jīng)理們問雇員，他們?yōu)槭裁凑J(rèn)為新的多孔式制造小組不能發(fā)揮作用，以及如何補救。為了給雇員們以信心，相信自己不是在受人誤導(dǎo)，資方保證把銷售、成功、市場趨勢等方面的數(shù)據(jù)，定期地向職工報告這是重建信賴與責(zé)任的第一步。他們開始看到，對于Elco的成功，他們與資方都有責(zé)任。只有在人們情愿合作的情況下才能發(fā)生。然而同時，資方明白指出，如果公司營業(yè)情況繼續(xù)惡化，它保留裁員的權(quán)利。雇員也可以充當(dāng)解決質(zhì)量問題的顧問。他們還宣布了一項政策，稱之為“贊成行動的時期”，內(nèi)容是：將不因為雇員所做出的任何改進而裁減任何一個人。這樣一來，公司的經(jīng)營困難就成了他們的困難，而不只是資方的困難了。聽到這里，人們點頭。如果不削減開支，Elco將不得不提高產(chǎn)品價格，而高價位將更進一步使銷售萎縮。我們把事情搞得太糟了。在房間的后排，有人悄悄地說，“他們究意在說些什么？”在以后的幾星期里，在20多次會議上，經(jīng)理們后復(fù)地承認(rèn)錯誤。但令他們驚愕不解的是，會議伊始，經(jīng)理們就不折不扣的坦陳民意調(diào)查結(jié)果，并宣稱，“我們是錯了，我們沒有通過適當(dāng)?shù)某绦颉?在心理學(xué)家完成民意調(diào)查的一星期之后，資方邀請雇員們開會，以20人為一組。而且他們忽視了一點，即向職工們說清楚，在多孔式制造體制下，對他們有些什么希望與要求。他們未能把雇員們吸收參加直接對他們造成影響的決策過程中來。程序公正所追求的是最佳建議或方案，而不在于它是一個人或許多人提出來的。 程序公正也不同于車間工場的民主。程序公正并不是要努力去實現(xiàn)和諧，或者是去調(diào)和每個個人的意見，需要或利益，以通過妥協(xié)贏得人們的支持。當(dāng)人們懂得對他們有何期待與要求，則投機鉆營，用人唯親就會最大程度地減少，而職工們就可集中注意力于手頭的工作。雖然這種期待可能要求很高，雇員們應(yīng)該徹底了解，將依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)來對他們的表現(xiàn)做出評判，來對他們的失職做出處罰。這樣做也可以起到提高認(rèn)知的強有力的回饋作用。在做出某項決策時，決策者是怎樣想的對此做出解釋，將使大家深信，經(jīng)理們考慮了他們的意見，并且深信，這些是公正客觀的決策，是符合公司的整體利益的。這一原則使資方能做出更佳的決策，并使所涉及的人員對執(zhí)行這些決策表現(xiàn)出更大的責(zé)任心。吸收參加，傳達資方對職工個人及其想法的尊重。而不論我們是在對高級行政人員，或是對基層車間工人進行調(diào)研，都一致出現(xiàn)了相輔相成的三面原則，即：吸收參加，解釋，以及明晰地表明有何期待與要求。程序公正深刻地影響著人們的態(tài)度與行為，它們對于優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)是至關(guān)重要的。 Volkswagen的汽車廠盡管經(jīng)濟形勢上揚，它的雇員們?yōu)楹我旆矗吭诿鎸θ绱肆钊诵箽獾慕?jīng)濟狀況下，SNl又怎樣扭轉(zhuǎn)了它的營運業(yè)跡？問題不在于這兩家公司做了什么，而在于他們是如何去做的。盡管SN1的累計虧損達20億德國馬克，到1995年，這家公司已經(jīng)有了盈余。 人們自告奮勇地參加進來大都是在業(yè)余時間，常常干到半夜。如果一項建議沒有經(jīng)理人員采納，就不付諸實施。在整個這一過程中，就影響經(jīng)理們及雇員們的決策，向他們兩方面都同樣征求意見，他們兩方面也都懂得，將如何作出決策。 在三個月之內(nèi)，最開始的那30個人的自告奮勇提意見小組大為擴展，另外又包括進去75名SNI的行政人員和300名雇員。Schulmeyer定下清楚而嚴(yán)格的關(guān)于如何作出決策的制度。需要進一步的削減。把每一個人都吸收進來，以扭轉(zhuǎn)公司的局面。 在1994年，新任命的總管Gerhard Schulmeyer走到工人中去，與盡可能多的工人談話。SNI到1994年把職工人數(shù)從52000人裁成了35000。SNI是信息技術(shù)方面一家最大的歐洲供應(yīng)商。Volkswagen有關(guān)進入美國市場的計劃被打亂了，它的生產(chǎn)情況被弄得一塌糊涂。8月21日，約300名抗議者遭到警犬的襲擊。 當(dāng)7月21日，雇員們開始大規(guī)模的罷工，它使公司蒙受的損失，估計每天多達一千萬美元。工人們不理解其領(lǐng)導(dǎo)人做出這些決策的依據(jù)。 但是工會的領(lǐng)導(dǎo)人沒有讓雇員參與有關(guān)合同條件的討論。 1992年夏天，需要敲定一項新的勞工協(xié)定。德國馬克對美元的增值，正在價格上把這位德國汽車廠家擠出了美國市場。 讓我們看看在Volkswagen身上發(fā)生的情況。附文：理解在VW所發(fā)生的非理性行為以及在SNI所出現(xiàn)的情況 各項經(jīng)濟理論很好地解釋了人類行為的理性的一面，但這些理論卻未能滿意地解釋，為什么人們面對積極的結(jié)局，卻做出消極的反應(yīng)。人們對于公司決策程序所傳達的信息是很敏感的。我們希望由于我們的才智而得到尊重。 程序公正是對一項基本的人性需要的回應(yīng)。 在隨后的現(xiàn)場調(diào)研中，我們探討了程序公正在其他業(yè)務(wù)狀態(tài)中的關(guān)系例如，在改造過程中的企業(yè)，在生產(chǎn)革新方面，以及在公司與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系方面。相信自己公司的處事程序是公正的，這類經(jīng)理展現(xiàn)出高度的自信與對責(zé)任的承諾，這轉(zhuǎn)而產(chǎn)生出積極的合作。那些經(jīng)理們?yōu)槭裁催@樣經(jīng)常地不把信息與主意告訴行政人員？為什么他們要破壞執(zhí)行他們自己已同意執(zhí)行的計劃。 十多年以前，我們在對跨國大公司的戰(zhàn)略決策進行研究中，就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理中公正程序的問題。他們的研究結(jié)果確定地表明：人們關(guān)注造成某一結(jié)局的程序公正，其關(guān)注的程度不亞于對結(jié)局本身的關(guān)注。他們集中注意法律范疇的公正，尋求理解，是什么使人們信任某一法律體制?！彼麄冇X得十分的糊涂和猜疑：“我們不知道，資方究竟指望我們在這些小生產(chǎn)單位里干些什么？” 什 么 是 程 序 公 正？ 正義、公正，多少世紀(jì)以來一直是作家與哲學(xué)家所寫所論的主題?！彼麄冇X得，公司對作為個人的他們很不夠尊重，對待他們的態(tài)度，好象不值得讓讓他們了解公司的業(yè)務(wù)情況?！?心理學(xué)家在雇員中進行了一次民意調(diào)查，以了解問題之所在。雇員談?wù)撘謴?fù)工會。沒有了監(jiān)事，如果庫存材料短缺或出了機器故障該怎么辦？授權(quán)于職工是否意味著生產(chǎn)小組可以有權(quán)決定加班費，有權(quán)決定翻工這樣的質(zhì)量問題，或有權(quán)購買新的車床？因為不清楚如何把事情辦好，職工感覺這變革肯定要失敗。但事與愿違，這簡直把職工們搞糊涂了。工廠經(jīng)理于是宣布，這新的多個小生產(chǎn)單位分散生產(chǎn)的規(guī)劃，將允許職工們做為自主經(jīng)營的生產(chǎn)小組行事，并宣布廢除監(jiān)事這個角色。在這家工廠經(jīng)理的事業(yè)生涯中，第一次出現(xiàn)雇員拒絕依照他的吩咐去辦事，“即使你炒我的魷魚”也拒絕去干安排的任務(wù)。這些被幫助者的回應(yīng)是：“這是我干的活，你守好你自己的工作崗位。他們開始在相互之間表現(xiàn)出他們的擔(dān)心與怒氣。例如，比較容易安排他們的休假期，給他們提供拓寬生產(chǎn)技能及從事較多工作種類的機會。爆發(fā)出多起打斗事件。經(jīng)理們沒有說清楚，將指望這新體制如何