【正文】 型代表，他主要是幫助國際大企業(yè)高層解決一些危機和怎樣把未來可能出現(xiàn)的危機扼殺在搖籃中，所以很大一部分就是在企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)之下進(jìn)行研究的，很少去反思組織結(jié)構(gòu)的不合理性。答：（1）德魯克指出：知識生產(chǎn)力將日益稱為一個國家、一個產(chǎn)業(yè)、一家公司的競爭實力的決定性因素。（5）德魯克提出了決定知識工作者生產(chǎn)力的六個要素。第四章 管理知識爆炸第一節(jié) 公司文化研究復(fù)習(xí)、思考和討論題： 何謂組織文化？狹義企業(yè)文化分成哪兩個層面，兩個層面的文化體現(xiàn)又有怎樣的特點？請查閱文獻(xiàn)（或親自調(diào)查）后舉出廣義組織文化和狹義企業(yè)文化之例。 閱讀“透視4－2”有關(guān)組織文化的分類，通過理性思考感悟體驗來說明這四種組織文化的名稱與其特征之間的關(guān)系。（4）堡壘文化：堡壘有個很大的特點，有安全感和歸屬感，穩(wěn)定可靠，但是堡壘縮小的時候有些人又不得不出局；這種組織文化也是如此，名稱與特征之間有直接的聯(lián)系。中國國有企業(yè)與日本、美國工商企業(yè)組織管理模式差異比較：（如下表）中國國有企業(yè)日本機構(gòu)（J型）美國機構(gòu)（A型）終身雇用制（可能下崗）終身雇用制短期雇用制緩慢的評價與升級緩慢的評價與升級迅速的評價與升級非專業(yè)化的經(jīng)歷道路非專業(yè)化的經(jīng)歷道路專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄與明確控制相結(jié)合含蓄的控制明確的控制個人（領(lǐng)導(dǎo)）的決策過程集體的決策過程個人的決策過程集體負(fù)責(zé)集體負(fù)責(zé)個人負(fù)責(zé)整體關(guān)系整體關(guān)系局部關(guān)系 組織“7S架構(gòu)”的含義是什么？尋找機會開展企業(yè)調(diào)查，以得到至少一個企業(yè)的“7S架構(gòu)”的具體內(nèi)容。結(jié)構(gòu)：公司的組織方式——組織圖的內(nèi)容：部門設(shè)置、直線人員與職能人員之搭配、集權(quán)與分權(quán)等。技巧：公司和主要人員與競爭對手截然不同的卓越能力以及做得特別好的事情。”理性指“正確的答案”，這里沒有把人性考慮進(jìn)取，理性主義的最大弱點就是把人認(rèn)為是理性的動物，其實，人性有太多矛盾；同時，狹隘的理性分析會導(dǎo)致我們對管理看法的偏失。因此，強力型企業(yè)文化不會因精力的更換而隨之改變。（代表：作為精美服裝發(fā)源地的榮華服裝集團）（3）靈活型文化：只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其它企業(yè)文化，才會在較長時間與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)。（3）公司經(jīng)理人員無視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能，無視公司各級員工中有這種才能的人員的作用。第二節(jié) 戰(zhàn)略管理（1）復(fù)習(xí)、思考和討論題： 闡述本書所介紹的波特戰(zhàn)略管理中的有關(guān)內(nèi)容。（圖見課本P161）（2）競爭戰(zhàn)略企業(yè)定位決定它的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平，及時在很嚴(yán)峻的情況下，合適的定位仍可以給企業(yè)帶來不低的投資收益率。價值用總收入來衡量，若企業(yè)所得價值超過創(chuàng)造產(chǎn)品花費的各項成本，企業(yè)就盈利。實施第二階段的八大管理要素是：①建立一個具有成功實施戰(zhàn)略所需的能力、實力和資源力量的組織；②對具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動分配大量的資源；③制定支持戰(zhàn)略的政策；④開展最佳實踐活動并促進(jìn)不斷改善；⑤安裝信息、通訊運作系統(tǒng)，以使公司的人員可以更好地、嫻熟地?fù)?dān)當(dāng)他們的戰(zhàn)略角色；⑥將激勵和刺激制度與達(dá)到關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)相連；⑦使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)；⑧實行促進(jìn)戰(zhàn)略實施工作進(jìn)行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。答：略。 根據(jù)上一節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略過程的討論和這里有關(guān)波特的競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略定位的討論，對戰(zhàn)略管理定位學(xué)派理論作出簡述。 何謂競爭未來？領(lǐng)先未來應(yīng)具備哪些條件？怎樣理解普垃哈爾德、哈默的新戰(zhàn)略觀？答：競爭未來就是不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機的競爭，亦即重劃新的競爭空間的競爭。我們的大企業(yè)不一定要一味的裁員，減少自己的成本，而應(yīng)該是增加自己的利潤，去拿回屬于自己的市場份額和利潤。第四節(jié) 流程再造復(fù)習(xí)、思考和討論題： 當(dāng)今世界三種力量――顧客、競爭和變化（即“3C”）發(fā)生了怎樣的變化？答：首先，持續(xù)、高速的經(jīng)濟發(fā)展使西方發(fā)達(dá)國家的顧客面臨極大豐富的消費品市場，再也不是“二戰(zhàn)”之后商品極端匱乏的時期了。 解釋“改革”（或“再造”）、“流程”的含義（舉例說明）。 流程再造的基本思想：公司已經(jīng)不再需要，而應(yīng)該是根據(jù)流程來組織業(yè)務(wù)的開展，為顧客創(chuàng)造更高的價值和服務(wù)，企業(yè)改革不能把注意力放在既定部門內(nèi)的、狹義的操作和工作上，應(yīng)打破部門界限，把注意力集中在整個業(yè)務(wù)流程上來。簡而言之，就是我們在改革流程的過程中，要想成功只要避免錯誤就可以了，要做正確的事情就要避免其反面事情的發(fā)生，就是這個道理。答：圣吉《第五項修煉》主要的核心是學(xué)習(xí)型組織，提出系統(tǒng)思考的方法。平時我們所說的學(xué)習(xí)是吸收知識或者是獲取信息，圣吉說只有在真正的學(xué)習(xí)下，也就是不僅是為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而且與開拓創(chuàng)新的學(xué)習(xí)結(jié)合起來，才能讓大家在組織內(nèi)“由工作中活出生命的意義”——重新塑造自我，做到從未做到的事情，挖掘自身的潛能，擴展創(chuàng)造未來的能量。在這里“學(xué)習(xí)”一詞，已經(jīng)不是簡單意義上的吸收知識或獲取信息。（2） 每個人學(xué)習(xí)的加總即是組織學(xué)習(xí)。（4） 只要學(xué)會“組織學(xué)習(xí)”這項技能，就能構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。具體包括以下這些：①今日的問題來自昨日的解決方案。⑤對策可能比問題更遭。⑨魚與熊掌不可兼得。系統(tǒng)基模：各種動態(tài)系統(tǒng)運作時重復(fù)出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)形態(tài)，成為系統(tǒng)基模。答：第一項修煉：自我超越。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。第四項修煉：團體學(xué)習(xí)。五項修煉層層遞進(jìn)，上一項修煉以下一項修煉為基礎(chǔ)，在五項修煉的過程中領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要，他要不同于一般的領(lǐng)導(dǎo)，是設(shè)計師的角色。（3）部落聯(lián)盟會議議事原則是全體一致通過。（3）酋長及其所屬的官員都擁有特權(quán)。堯典》和《史記從此我們可以看出，堯舜禹時期酋邦社會已經(jīng)具有一套初步形式化的官僚體系，酋邦的存在與發(fā)展為中國早期國家的建立準(zhǔn)備了必要條件，同時在一定程度上也決定了中國早期國家形成的模式。說現(xiàn)在的夏王朝就是大禹事業(yè)的一種延續(xù)，如果附近部落或部落有人不服從，就是對大禹的不尊敬，而大禹是天子這樣就有違天命，這樣就確立管理主體－夏王朝的合理性；然后再把祭祀夏和祭祀天相統(tǒng)一起來，表明夏王室的權(quán)力來自天意，擁有自高無上的權(quán)力，這樣就完成了宗教神秘同國家權(quán)力、王室合法地位聯(lián)系到了一起。這就是中華文明走向文明的獨特途徑。所謂宗法，就是宗族內(nèi)部所存在的親屬貴賤等級關(guān)系和相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。從夏開始，中國進(jìn)入奴隸社會時期，真正進(jìn)入人類文明時期，結(jié)束了堯舜禹的“分封制”，而改行“家天下”，到了周時宗法形態(tài)存在兩種典型結(jié)構(gòu)：宗法國家與不同層次的宗法家族。宗法國家是由血緣關(guān)系來表達(dá)政治關(guān)系，用政治關(guān)系復(fù)寫血緣關(guān)系的家、國復(fù)合體。第三節(jié) 中國古代管理思想的萌芽、發(fā)展和成熟復(fù)習(xí)、思考和討論題：。盡管土王族、異姓貴族以及庶民家族內(nèi)較少有政治意味，甚至全無政治意味，但是和王族一樣，各層次的家族成員都奉行祭祀、嫡長子繼承、同宗共財?shù)然咀诜ǚ▌t，所以它們都是血緣宗法組織。說白話點，在夏商周時代（從夏起步，周成熟）國家君主有兩個身份，在朝堂之上，他是君，下面的都是臣子和子民（那個時候下面的臣子最開始大部分跟君主有親戚關(guān)系），下面的人要服從他的統(tǒng)治，這就叫君之統(tǒng)；下了朝堂之后，君主又有了一個身份，在宗族中是宗主，在家庭（宗族）中又是一家之主，在日常生活中宗族內(nèi)部的人還是要聽這個宗主的，同時宗族內(nèi)部的人很多又是朝堂大臣，他們也同時具備了兩個身份，但都是被統(tǒng)治的對象，而且在兩種環(huán)境下都是是要服從，相當(dāng)為國家的統(tǒng)治制度上了兩個緊箍咒，設(shè)下了“法”和“情”兩個統(tǒng)治權(quán)，最重要的是宗族內(nèi)部的血緣親疏和輩份序列的下降是與政治地位的遞降完全一致的，這樣就完成了書上所說“宗主”與“君主”的合二為一和“宗統(tǒng)”與“君統(tǒng)”的合二為一，家國同構(gòu)。答：所謂“宗君合一”，意指“宗統(tǒng)”與“君統(tǒng)”的合二為一，其中“宗統(tǒng)”乃“親之統(tǒng)”，是以宗主為核心的血緣系統(tǒng)；“君統(tǒng)”乃“尊之統(tǒng)”，是以君主為首的政治統(tǒng)系。 何謂“宗族“？何謂“宗法”？答：所謂宗族，就是有男系血緣關(guān)系的各個家庭在宗法觀念的規(guī)范下組成的社會群體。第二節(jié) 中國古代血緣宗法組織復(fù)習(xí)、思考和討論題： 中華文明走向文明有著怎樣的獨特途徑？其對中國早期國家社會的主要影響是什么？答：西方是從家族到私產(chǎn)再到國家，國家代替了家族；中國進(jìn)入文明是由家族到國家，家族沒有消亡而國家混合在家族里面的道路。答：“復(fù)禹之績，祀夏配天，不失舊物”的意思是說把少康復(fù)國看作恢復(fù)禹的業(yè)績，少康復(fù)國看作做了一件像大禹做的一件大事，祭祀夏王朝跟祭祀天是一樣的，禹是夏王朝的奠基人。（2）堯舜禹部落聯(lián)合體官員的任命都由他們的最高首領(lǐng)決定。 閱讀《尚書》、《史記》等有關(guān)內(nèi)容，進(jìn)一步闡述傳說中中國古代堯舜禹時期的酋邦社會性質(zhì)。酋邦社會權(quán)力結(jié)構(gòu)特征：（1）酋邦社會中，酋長擁有真正的權(quán)力。部落聯(lián)盟有如下的結(jié)構(gòu)特征：（1）部落聯(lián)盟是部落間的一種“自然”結(jié)合，各部落保持各自的獨立，相互間地位平等。首先，當(dāng)深思復(fù)雜的議題時，團體必須學(xué)會如何萃取高于個體智力的團體智力；其次，需要既具創(chuàng)造性又協(xié)調(diào)一致的行動；最后，不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色和影響?！肮餐妇啊辈皇且粋€抽象的、不著邊際的想法，它是人們心中一股令人深受感召的力量，要在組織中創(chuàng)造出眾人一體的感覺，而讓組織各種不同的活動融匯起來。第二項修煉：改善心智模式。 敘述其他四項修煉的基本含義。系統(tǒng)思考的核心思想：看到整體。⑦因與果在時空上并不緊密相連。③漸遭之前先漸好。 理解并闡述第五項修煉――系統(tǒng)思考的主要內(nèi)容：動態(tài)系統(tǒng)微妙的運作法則；系統(tǒng)思考的核心思想；存在于系統(tǒng)中的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)；系統(tǒng)基模；尋找解決問題的杠桿點。（3） 多引進(jìn)心的管理技能即可強化組織學(xué)習(xí)。四種認(rèn)為錯誤理解的“學(xué)習(xí)型組織”概念：（1） 會思考的組織就是學(xué)習(xí)型組織。 何謂學(xué)習(xí)型組織？你怎樣理解這里的“學(xué)習(xí)”一詞？本書最后所介紹的五種有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的錯誤理解的概念，其“錯誤”在何處？答：所謂“學(xué)習(xí)型組織”，就是一個能不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的組織。學(xué)習(xí)型組織是以“系統(tǒng)動力學(xué)”為核心的，系統(tǒng)動力學(xué)源于控制論，主要是探討個人及組織生命，原來整體被分割進(jìn)行片段思考，現(xiàn)在需要進(jìn)行系統(tǒng)思考。 抵制改革的原則有哪些？答：克服抵制改革的原則有：抵制是自然的和不可避免的： 認(rèn)真對待；抵制并不常常顯露其真面目： 抓住要害；抵制有許多動因： 理解它們；應(yīng)付人們所關(guān)心的問題而非他們的爭議： 直接面對；沒有現(xiàn)成可循的辦法對付抵制： 設(shè)法做到。 信息技術(shù)的發(fā)展可能打破現(xiàn)有公司哪些成規(guī)？答：信息技術(shù)的發(fā)展可能打破現(xiàn)有公司以下成規(guī)：①信息在一個時刻只能在一個地方出現(xiàn)②只有專家能做復(fù)雜工作③企業(yè)必須在集權(quán)和分權(quán)之間作出選擇④由經(jīng)理做出一切決定⑤基層單位工作人員需要有能接受、儲存、檢索和傳遞信息的辦公室⑥同一位潛在客戶的最佳接觸方式是個人之間的接觸⑦你必須找出事務(wù)的發(fā)生地點⑧定期修改計劃具體舊規(guī)則和新規(guī)則的比較見課本P一個公司的流程再造可能引發(fā)公司的哪些變化？答：所謂“改革”的正式定義是“為實現(xiàn)工作績效的顯著提高，徹底反思和重新設(shè)計企業(yè)的流程”。其次，競爭日益加劇，隨著貿(mào)易壁壘的逐步撤銷，沒有一家公司在本國地盤能夠得到保護而免遭來自國外的競爭。答：略。我們可以這樣來理解普垃哈爾德、哈默的新戰(zhàn)略觀：它們的觀點是建立在對很多小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的基礎(chǔ)之上的，它們認(rèn)為當(dāng)今的企業(yè)要思考的問題是尋求領(lǐng)先之道而不是追趕之計。把主要注意力集中在戰(zhàn)略內(nèi)容上，強調(diào)實際調(diào)查，所有的數(shù)據(jù)要來源市場而且要真實可靠。第三節(jié) 戰(zhàn)略管理（2）復(fù)習(xí)、思考和討論題： 簡述波特所提出的競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略定位的含義。答：行業(yè)及競爭分析方法用作企業(yè)外部環(huán)境分析時，要解決的七個問題是：問題1：行業(yè)最主要的經(jīng)濟特征是什么？問題2：競爭是什么？各個競爭者的力量有多大？問題3：行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們會造成什么影響？問題4：市場地位最強與最偌的公司分別是什么？問題5：行業(yè)中競爭廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動是什么？問題6：競爭成功的關(guān)鍵是什么？問題7：行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平智商的盈利前景如何？我自己感悟出的行業(yè)及競爭分析方法的要領(lǐng)：（僅供參考） 公司資源與競爭能力評估用作內(nèi)部形勢分析時需解決哪五個問題？使用SWOT方法時所要考慮的因素有哪些？通過思索與感悟，掌握公司資源與競爭力能力評估的要領(lǐng)，并用自己的語言表述之。答：根據(jù)斯迪克蘭德的觀點，戰(zhàn)略管理過程可以分解為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段。（3）價值鏈企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種經(jīng)營活動的組合。根據(jù)波特的看法，企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇取決于兩個條件：①由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力；②決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的文化有何特征？答：促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的文化特征：（1）企業(yè)的價值觀念：越來越多的經(jīng)營管理人員具有高層管理者的價值觀念，主要體現(xiàn)在：①懂得滿足顧客、公司員工、股東需求的重要意義；②了解促進(jìn)改革所需的理工難道才能和藝術(shù)的重要意義。 企業(yè)病態(tài)文化有何特征？答：企業(yè)病態(tài)文化特征：（1）公司中力量雄厚但狂妄的企業(yè)文化產(chǎn)生。（2）策略型文化：是指與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)的企業(yè)文化，因為不存在抽象的、放之四海而皆準(zhǔn)、適應(yīng)所有企業(yè)“克敵制勝”的企業(yè)文化，因此，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)的。 闡述強力型企業(yè)文化、策略型企業(yè)文化和靈活型企業(yè)文化的特點，舉例比較三種企業(yè)文化的長短。 為什么說卓越公司成功經(jīng)驗的每一條都與通常管理原則大相徑庭？答：因為卓越公司成功經(jīng)驗的八項經(jīng)驗反映出了在當(dāng)代美國管理界的一種“非理性化”潮流