【正文】 有錯(cuò)誤觀念的內(nèi)部客戶大有人在：10天之內(nèi)招聘1名美國MBA，并且要有5年IT行業(yè)經(jīng)歷，要知道中國IT業(yè)也就是最近兩三年才發(fā)展起來的呀！這個(gè)招聘要求就像“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”一樣，是根本實(shí)現(xiàn)不了的呀。例如果你們公司是彩色顯像管生產(chǎn)企業(yè)，你們的供應(yīng)鏈就是：礦廠稀土金素生產(chǎn)廠玻殼生產(chǎn)廠彩色顯像管生產(chǎn)廠你們廠在供應(yīng)鏈中，后者的企業(yè)是前面的企業(yè)的客戶，前面的企業(yè)是后面的企業(yè)的供應(yīng)商。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。二是這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被向別人提供服務(wù)的部門或人員以公司規(guī)定、上司指示的形式所掩蓋。其二，這三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。由于服務(wù)有明確的指向，信息有明確的流向，所以，其實(shí)并不能判斷誰是客戶誰是供應(yīng)商。◎例人力資源部任經(jīng)理是這樣設(shè)定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的：第一，了解公司在2004年度的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)，了解主管人事的副總甚至老總對人力資源工作的期望第二，結(jié)合人力資源部的職能，結(jié)合自己的責(zé)任和權(quán)限，制訂人力資源部2004年工作目標(biāo)；第三，與上司（人事副總）溝通，進(jìn)行目標(biāo)對話，最終確定人力資源部2004年工作目標(biāo)；第四，將目標(biāo)分解，為下屬（人力資源部職員）制訂個(gè)人工作目標(biāo)；第五，在目標(biāo)確定后，擬訂具體的行動(dòng)計(jì)劃。生產(chǎn)彩管如果你的公司為外部客戶供應(yīng)彩色顯像管，這個(gè)潛臺(tái)詞可能就是對的。你的大量的工作成果（產(chǎn)品）的實(shí)際用戶是公司的其他部門，是公司的中層經(jīng)理。那就是：那就是向你下訂單（工作）的是你的直屬上司，但是實(shí)際上用戶卻是其他部門和其他經(jīng)理。在公司，許多經(jīng)理不就是抱著這種心態(tài)工作嗎？然而，這樣的狀況，怎能形成一個(gè)高績效的管理團(tuán)隊(duì)，怎能形成一個(gè)有強(qiáng)大競爭力的公司呢？如何向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)換方式一：“讓客戶訂貨”過去，是上司訂貨（制度你的工作目標(biāo)），把實(shí)際用戶排除在外了，現(xiàn)在讓其他部門參與到你的工作目標(biāo)的制訂中來，你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。這種共同制訂也不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），從而充分了解公司和其他部門的期望和需求。一是能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)招聘到合適的系統(tǒng)工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走……那么，我們?nèi)肆Y源部應(yīng)當(dāng)做的是……人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，最終制訂自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。成功企業(yè)的做法▲讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他中層經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作長和工作內(nèi)容，那么你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？▲通過科學(xué)的績效考核，使中層經(jīng)理的工作成果指向其他服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。你不能說：“我已經(jīng)做盡到了責(zé)任”“我做了我分內(nèi)的事”“該我做的我已經(jīng)做完，不該我做的，我也做了不少”。但是，這樣是不夠的?！蚶?cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或分五檔評(píng)價(jià)即可。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺(tái)電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家修廠家遲遲不來修，想退又不給退，你一定會(huì)說：“這個(gè)電腦公司糟透了”。內(nèi)部客戶為什么就要降低評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？原因之二：個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)是有的。但是，對于一個(gè)已經(jīng)能夠在職業(yè)經(jīng)理、在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會(huì)降低到最低程度。這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)?！薄安皇请娫捊性鐔幔俊薄笆堑?，我們通過電話叫你好多遍，都沒有聽到您接電話，怕您睡過頭，所以讓我來敲門叫本性醒您，請問耽誤您的安排了嗎？……”肖經(jīng)理很感動(dòng)：“這里的服務(wù)真好！”……肖經(jīng)理前往青島出差，住在一家大酒店。這種“經(jīng)歷產(chǎn)品”有4個(gè)特性：▲特性一：無形性服務(wù)是無形的。就像你住了一晚惡劣的酒店，生了一肚子的氣，你喊“退房”，但是錢還是照付，只能是下次不再住這里了。整個(gè)服務(wù)由提供服務(wù)都的動(dòng)作、語言、儀表、時(shí)機(jī)、眼神、態(tài)度等等組成，并且與環(huán)境、相關(guān)服務(wù)等等形成一個(gè)整體。彩電拆開后，彩色顯像管可以是一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品，可以賣錢，控制板是一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品，可以賣錢，音響也是一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)品，也可以賣錢?！匦运模阂紫粤己玫牧己梅?wù)特別容易消失。我如果在這個(gè)瞬間得到了良好的服務(wù)，我就會(huì)認(rèn)為這個(gè)酒店的服務(wù)是好的，相反，如果在這個(gè)瞬間我遇到了惡劣的服務(wù)，我就會(huì)認(rèn)為這個(gè)酒店的服務(wù)是差的。一個(gè)酒店，能夠給客戶服務(wù)是怎樣的，完全在于能否長期給每一位客戶的“真實(shí)的瞬間”是怎樣的。你的這些目標(biāo)呀，承諾呀，計(jì)劃呀等等，都是無形的，大家事先看不見，摸不著?！匦远簝?nèi)部服務(wù)的不可分性在公司內(nèi)部，由于大家朝夕相處，比較隨便，加上工作日復(fù)一日，年復(fù)一年，曠日持久。昨天因?yàn)橐粋€(gè)很偶然的原因怠慢了一下，就馬上傳得滿城風(fēng)雨，他們也太難伺候了吧？”豈不知，你為內(nèi)部客戶提供的支持和服務(wù)是不可分的。能不找就不找，能不辦就不辦，多一事不如少一事。因此，內(nèi)部客戶形成，最關(guān)鍵的還不是內(nèi)部客戶意識(shí)的形成和建立，而是內(nèi)部客戶制度和行為的形成。33 / 33。通過以上的學(xué)習(xí)，您掌握了哪些技能？對以下問題能輕松解答嗎？為什么不能把其他經(jīng)理看成自己的客戶？內(nèi)部客戶原則的要點(diǎn)有哪些？怎樣克服“客戶陷阱”？內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特性是什么？僅有制度還不行，還必須不斷訓(xùn)練，養(yǎng)成一種正確的行為習(xí)慣性動(dòng)作。這意味著：不能堅(jiān)持如一，不能體現(xiàn)現(xiàn)在你的每一位下屬身上，內(nèi)部客戶的意識(shí)和行為就難以形成?！匦匀簝?nèi)部服務(wù)的可變性由于在許多公司里，內(nèi)部客戶的意識(shí)都比較淡漠，所以，為其他部門提供的支持和服務(wù)可變性特別大。公司內(nèi)部，各個(gè)部門都很容易原諒自己：“哪能每件事都做好呀，只要你們將主要的工作、關(guān)鍵的工作、大部分的工作做好，就已經(jīng)很好了。你無法拿出一個(gè)“樣品”來讓大家信服你，你只有做出來才能讓大家信服你。某個(gè)人服務(wù)很好，也許剛一表揚(yáng)起來了，好的服務(wù)就不見了。評(píng)價(jià)的好壞完全體現(xiàn)在了“穿鞋”、“叫早”的這一瞬間了。一個(gè)服務(wù)非常良好的酒店，可能會(huì)因?yàn)閮?nèi)部管理出了點(diǎn)問題，服務(wù)很快就內(nèi)部客戶滿意，也是在于“真實(shí)的瞬間”不要以為公司內(nèi)部各部門之間的內(nèi)部客戶滿意多么高級(jí)，其實(shí)是與酒店的這種服務(wù)在方式上是完全相同的。那么，今天情緒好的時(shí)候，提供的服務(wù)好，情緒不好提供的服務(wù)就差；這名服務(wù)人員訓(xùn)練有素，提供的服務(wù)就好，換一名服務(wù)人員就差多了。酒店里不能“我大堂登記多少錢、微笑多少、開門多少錢……”，這些服務(wù)拆分開后，就不能賣錢。這和有形產(chǎn)品，如彩電不一樣，彩電，我們可以看得見，摸得著，可以試聽、試用、不好，還可以退貨。不買來經(jīng)歷一番，你就不知道質(zhì)量如何。它與有形的產(chǎn)品不同，例如與彩色電視機(jī)相比，是一種特殊的產(chǎn)品。”“好的，我們將在五點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)叫早。方式二：共同設(shè)定目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量。想想你們是如何對待外部的無理要求的。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次一個(gè)客戶，他不但不會(huì)經(jīng)常罵你，一項(xiàng)國際調(diào)查表明，他還會(huì)給三十個(gè)人說你公司的壞話。其實(shí)，這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，并且被國際上普遍采用的方式：原因之一：“一次否決”是十分有道理的。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。你也不可以說：“老總都說我做的不錯(cuò)”“上司交辦的工作都做完了”“看初制訂的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。要點(diǎn)六：“讓內(nèi)部客戶滿意”將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意“上。顯然，你工作什么，不僅僅來自于你的上司的指示，更多地來自于你積極地去發(fā)現(xiàn)你的內(nèi)部客戶（上司、下屬、特別是其他部門的中層經(jīng)理）的需求。充分了解其他 他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望的支持，然后以此為基礎(chǔ)制定出自己的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并向有關(guān)的經(jīng)理通報(bào)。也就是，你工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的（顯然，你今后的工件，就是按照用戶的需求生產(chǎn)）。其