【正文】 有反應(yīng)快，服務(wù)及時(shí)，價(jià)格穩(wěn)定，促銷到位，易于控制的優(yōu)勢(shì)。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)區(qū)域、市場(chǎng)階段可以分別選擇各自不同的分銷方式，因?yàn)槠髽I(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的最終目的是在分銷投資的風(fēng)險(xiǎn)最小化和收益最優(yōu)化之間，找到一個(gè)最佳的均衡點(diǎn)。 分銷渠道復(fù)合化 分銷渠道復(fù)合化，包括單一品牌系列產(chǎn)品的復(fù)合、多種渠道類型在單一分銷商內(nèi)部體系的復(fù)合，還是分組織體系的產(chǎn)品領(lǐng)域復(fù)合。近5年里，IT渠道朝著綜合類大賣場(chǎng)與連鎖超市、專業(yè)家電連鎖賣場(chǎng)、專業(yè)IT連鎖賣場(chǎng)、品牌專賣店、網(wǎng)絡(luò)零售店、店中店，以及網(wǎng)上拍賣等新興渠道發(fā)展和滲透，使得IT類產(chǎn)品的零售終端變得紛繁復(fù)雜并不可掌控起來(lái)。 渠道的控制策略 渠道控制的主要方面 通常情況下，企業(yè)可以從分銷成本、覆蓋率以及持續(xù)性3個(gè)方面對(duì)分銷渠道進(jìn)行控制。使用代理商或經(jīng)銷商的分銷成本增長(zhǎng)速度較快，企業(yè)自己分銷的成本增長(zhǎng)速度較慢，二者的增長(zhǎng)線在M點(diǎn)處相交，產(chǎn)品銷量小于M時(shí)，企業(yè)采用間接分銷渠道通過(guò)代理商或者經(jīng)銷商進(jìn)行分銷較為有利；而當(dāng)產(chǎn)品銷量大于M時(shí)，企業(yè)則可以考慮采用直接分銷渠道。 （3）持續(xù)性 中間商本身的因素和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素都會(huì)影響到分銷渠道的持續(xù)性。 ②強(qiáng)制措施，如減少價(jià)格優(yōu)惠，撤銷獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。②成立管理系統(tǒng)。由于渠道競(jìng)爭(zhēng)和沖突的因素有很多，而且比較繁雜，從而增加了渠道管理者的協(xié)調(diào)和控制任務(wù)。所以，目標(biāo)對(duì)于分銷商來(lái)說(shuō)，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內(nèi)在動(dòng)力。渠道獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩方面。 工作設(shè)計(jì)這是比較高級(jí)的激勵(lì)模式。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，選擇由自己組織還是交由商業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織商品分銷職能。所謂信息加強(qiáng)型交流是指通過(guò)渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享，從而達(dá)到預(yù)防和化解渠道沖突的目的。任何渠道成員違背了準(zhǔn)則要求，當(dāng)事人或渠道商應(yīng)該受到懲罰。在傳統(tǒng)銷售渠道模式中，各成員都是一個(gè)分離的企業(yè)個(gè)體，各自追求利益的最大化，相互之間不受其他機(jī)構(gòu)的控制。渠道成員之間應(yīng)簽訂一項(xiàng)共同協(xié)議，內(nèi)容包括供貨、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量及顧客滿意等。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強(qiáng)合作，而使用脅迫權(quán)力往往會(huì)導(dǎo)致不滿，甚至沖突。選擇經(jīng)銷商時(shí)一般考慮其聲譽(yù)、歷史經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)狀況、促銷能力等方面。然后計(jì)算每個(gè)經(jīng)銷商的總得分，選擇得分較高者。因此，廠商采用評(píng)分法對(duì)三個(gè)“候選人”進(jìn)行評(píng)價(jià)（如表41所示）。聯(lián)想一直把對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)放在非常重要的位置上。 確立共同目標(biāo)、加強(qiáng)渠道合作 渠道成員之間營(yíng)銷行為的高度相關(guān)使各成員清楚地認(rèn)識(shí)到：只有系統(tǒng)的均衡和利益最優(yōu)才能保證各自利益的實(shí)現(xiàn)并達(dá)到最優(yōu)。（2）銷商凈利點(diǎn)的設(shè)定：經(jīng)銷商通過(guò)經(jīng)銷產(chǎn)品獲取返利的形式創(chuàng)造利益，返利點(diǎn)在經(jīng)銷商年度經(jīng)銷合同中明確標(biāo)明。（4）產(chǎn)品區(qū)域有效覆蓋率：經(jīng)銷商獲得產(chǎn)品區(qū)域代理權(quán)后，與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鲗a(chǎn)品推向市場(chǎng)，有效覆蓋率則是衡量雙方合作成功的重要因素。如果在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)口能夠確立正確的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)實(shí)施具體而有效的改善措施來(lái)最大限度發(fā)揮渠道的優(yōu)勢(shì)，并盡快提升整體工作人員的溝通和協(xié)調(diào)能力，IT產(chǎn)品分銷渠道在同行界可以獲得新的飛躍性發(fā)展并立足于市場(chǎng)。 ，分銷渠道中的沖突盡管是不可避免的，但通過(guò)一定的措施是可以控制的，這就需要制造商建立嚴(yán)格的分銷渠道管理制度，并且根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。在某種意義上講，渠道的成功就意味著企業(yè)的成功。 感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。 由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請(qǐng)各位老師和學(xué)友批贊同評(píng)和指正！22。 感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的過(guò)程中給予我了很多素材，還在論文的撰寫和排版過(guò)程中提供熱情的幫助。尤其要強(qiáng)烈感謝我的論文指導(dǎo)老師—XXX老師，她對(duì)我進(jìn)行了無(wú)私的指導(dǎo)和幫助，不厭其煩的幫助進(jìn)行論文的修改和改進(jìn)。 ，要選擇合適的激勵(lì)形式，物質(zhì)與精神的激勵(lì)同等重要，恰當(dāng)?shù)膶?duì)分銷渠道成員進(jìn)行激勵(lì)可以很好的建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共進(jìn)雙贏。 ，渠道之爭(zhēng)將日趨激烈化和國(guó)際化，我國(guó)IT產(chǎn)品分銷渠道必須與國(guó)際接軌，必須在借鑒國(guó)外先進(jìn)分銷渠道優(yōu)勢(shì)、并與我國(guó)具體國(guó)情相結(jié)合的基礎(chǔ)上，探索出切實(shí)可行、行之有效的渠道發(fā)展策略來(lái)。 結(jié) 論通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)IT產(chǎn)品市場(chǎng)與分銷渠道的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并借鑒國(guó)外IT產(chǎn)品分銷渠道選擇的優(yōu)勢(shì),得出的主要研究結(jié)論如下： ，跟不上業(yè)界環(huán)境需求的變化則淘汰。（3）品牌指數(shù)提升率：品牌指數(shù)決定了產(chǎn)品未來(lái)的方向，尤其在技術(shù)變革日新月異的二十一世紀(jì)，品牌指數(shù)的提升關(guān)乎制造商的命脈。渠道成員的共同目標(biāo)和各自目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于成員的合作和聯(lián)合努力，加強(qiáng)渠道合作有助于加強(qiáng)渠道成員間的理解和信任，消除預(yù)期差異和感覺(jué)上的差異。“大聯(lián)想學(xué)院”的宗旨是落實(shí)“大聯(lián)想”的渠道策略，面向合作伙伴，通過(guò)培養(yǎng)大聯(lián)想銷售體系需要的專業(yè)人才，提高任命伙伴的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務(wù)、宣傳、服務(wù)的規(guī)范，提升“大聯(lián)想”體系的競(jìng)爭(zhēng)力，使合作伙伴與聯(lián)想一同成長(zhǎng)。表31 評(píng)價(jià)經(jīng)銷商打分表評(píng)價(jià)因素 權(quán)數(shù) 候選人1打分 加權(quán)分 候選人2打分 加權(quán)分 候選人3打分 加權(quán)分營(yíng)銷理念和合作意愿市場(chǎng)覆蓋范圍 80 17 70 70 14 80 12 80 16 85 聲譽(yù) 90 9 85 90 9歷史經(jīng)驗(yàn) 75 80 8 85 產(chǎn)品組合情況 80 12 90 75 財(cái)務(wù)狀況 80 12 60 9 75 促銷能力 65 75 60 6管理業(yè)務(wù)能力 70 80 4 70 總分 615 78 620 620 渠道成員企業(yè)的激勵(lì)要采取特殊政策對(duì)渠道成員進(jìn)行的激勵(lì)，如價(jià)格折扣、零部件數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度、渠道商成員的培訓(xùn)、渠道商成員旅游等。該廠商希望的經(jīng)銷商具有如下特征：較高的市場(chǎng)覆蓋率、良好的聲譽(yù)、豐富的歷史經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的促銷能力、較高的管理能力和良好的財(cái)務(wù)狀況。評(píng)分法就是對(duì)你選擇作為合作伙伴的每個(gè)經(jīng)銷商，就其從事產(chǎn)品分銷的能力和條件進(jìn)行打分評(píng)價(jià)。 謹(jǐn)慎選擇經(jīng)銷商 選擇了合適的經(jīng)銷商，可以大大預(yù)防以后發(fā)生的渠道沖突。渠道沖突往往與干預(yù)太多有關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是權(quán)力。它使得同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間，由過(guò)去各自為政的買賣關(guān)系成為一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。 進(jìn)行價(jià)值鏈的整合。 制定統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)行為準(zhǔn)則 渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對(duì)方的贏利水平、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵(lì)準(zhǔn)則。 建立渠道成員之間的交流和溝通機(jī)制 有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強(qiáng)合作。這一思想用在渠道領(lǐng)域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經(jīng)營(yíng)區(qū)域（或渠道領(lǐng)域），授予獨(dú)家（或特約）經(jīng)營(yíng)權(quán)，合理分配經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品之品類，恰當(dāng)樹(shù)立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共進(jìn)雙贏。而精神激勵(lì)的作用也不可低估，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑也反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，渠道成員同樣有較高的精神需求。因此，要制定科學(xué)合理的渠道目標(biāo)，必須考慮目標(biāo)的明確性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性以及可實(shí)現(xiàn)性特征。 渠道的激勵(lì)策略 目標(biāo)激勵(lì)這是一種最基本的激勵(lì)形式。③建立合同系統(tǒng)。（2）與中間商共同合作①企業(yè)直接組成自身的公司系統(tǒng)。 控制渠道的方法企業(yè)的財(cái)力以及產(chǎn)品的創(chuàng)新力為企業(yè)提供了一定的渠道控制力。 （2）覆蓋率單純地理上的高覆蓋率并不是真正意義上的高渠道覆蓋率，因?yàn)閱渭兊乩砩系母吒采w率往往伴隨著較高的分銷成本。兩種渠道方式下的成本隨銷量的變化而變化的情況可通過(guò)圖41表示出來(lái)。比如當(dāng)年TCL手機(jī)與寶石商的異業(yè)聯(lián)合。進(jìn)入2006年以來(lái)，頤高、百腦匯等大型IT渠道商的大勢(shì)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張更將“圈地運(yùn)動(dòng)”推上了高潮。捆綁銷售是指一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品以打包的方式捆綁在一起的銷售方式。 選擇分銷 整合型的選擇分銷模式的銷售通路的寬度是適中的，通路成員的數(shù)量既保證了彼此之間合理的銷售利潤(rùn)空間，又有相應(yīng)的、較大范圍的市場(chǎng)覆蓋率，能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生盡可能大的影響，而且，在這種方式下，制造廠家易于獲得最佳的通路投資水平。正如戴爾所說(shuō)：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無(wú)與倫比的性能價(jià)格比。3 IT產(chǎn)品分銷渠道管理策略的選擇 分銷渠道模式的選擇 直銷渠道模式 直銷渠道模式是指企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品不通過(guò)中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商或品牌專賣店等終端零售網(wǎng)點(diǎn)供貨的模式。他說(shuō)，盡管摩托羅拉在蘇寧手機(jī)整體銷售中出現(xiàn)了下降（由去年的24%降為今年的18%），“但在有‘店中店’的旗艦店，這個(gè)比例能達(dá)到22%。4月12日，蘇寧宣布今年內(nèi)為摩托羅拉在其100家旗艦店中開(kāi)設(shè)店中店，而摩托羅拉將提供更優(yōu)惠的價(jià)格和其他優(yōu)惠。乃至在世界海拔最高的“日光城”拉薩也于2006年11月份開(kāi)設(shè)了摩托羅拉至尊專賣店。也正是由于其銷售份額的重量，2007年對(duì)這個(gè)店中店的項(xiàng)目進(jìn)行重新的店面設(shè)計(jì)與施工的競(jìng)標(biāo)，少數(shù)改名為第三代店中店V3項(xiàng)目。究其原因主要在于摩托羅拉本身：價(jià)格控制不利，盤價(jià)混亂；產(chǎn)品不受消費(fèi)者歡迎，無(wú)人問(wèn)津；業(yè)績(jī)壓力大，串貨嚴(yán)重；銷售管理層面沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)變角色去給與FD必需的支持幫助；產(chǎn)品積壓利潤(rùn)低，打擊FD和終端的積極性。其次，國(guó)包商市場(chǎng)操作方式各異，對(duì)市場(chǎng)的控制力較差有的過(guò)于追求達(dá)量返利，往往快速出貨，進(jìn)行“倒掛銷售”或竄貨，對(duì)市場(chǎng)秩序造成嚴(yán)重沖擊。Internet的興起和發(fā)展是進(jìn)10年來(lái)改