【正文】 技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計(jì)3889人，%。，企業(yè)難以留住人才是困惑民營企業(yè)的較大問題。工資實(shí)行計(jì)時(shí)工資、計(jì)件或計(jì)日工資制度，公司的高層管理人員實(shí)行年薪制。(這是問題,)薪酬等級共18級，分別確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金系數(shù)。除了正常發(fā)放的薪酬外，總薪酬中還包含有加班工資及福利等。與報(bào)酬的外部競爭性相比，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。三、薪酬組合模式中的浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)部分逐漸趨于定期發(fā)放，且變化不大，公司實(shí)際的薪酬組合中固定與浮動(dòng)的比例大于2:1o由于公司內(nèi)部對員工隊(duì)伍穩(wěn)定的理解偏差，獎(jiǎng)金分配差距較小，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小，以至失去了對員工業(yè)績與效率的激勵(lì)作用。五、關(guān)于加班費(fèi)及一些福利方面的制度規(guī)定不符合國家相關(guān)規(guī)定，引起員工的不滿。同時(shí)基本工資的等級也根據(jù)年度績效考核結(jié)果來調(diào)整，比如年度考核達(dá)到s級的員工上調(diào)標(biāo)準(zhǔn)工資等級兩級；績效工資是企業(yè)按照季度考核結(jié)果來確定的員工浮動(dòng)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)(參照圖53)。在福利方面企業(yè)內(nèi)除了繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金，即“四金”、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、法定節(jié)假日(包括產(chǎn)假、婚假、探親假等)、法定公休日、帶薪節(jié)假日等國家強(qiáng)制福利項(xiàng)目外，對員工提供的額外福利較少。 圖55員工工資漲幅情況三、薪酬考評制度有待改進(jìn)，不少員工報(bào)怨績效考評制度的合理性，比如，辦公室駕駛員的KPI考評內(nèi)容中，作為駕駛員安全駕駛肯定是最重要的，因而安全駕駛這一關(guān)鍵指標(biāo)所占權(quán)重最高，然而駕駛員一年中出現(xiàn)事故的概率一般來說很小，所以駕駛員在每次考核中輕而易舉就可以獲A級或B級以上，而其它員工努力工作后業(yè)績也不一定能達(dá)到此級別。 圖56 員工對工資子項(xiàng)的了解情況(本部分內(nèi)容均是一般性的,沒有必要可以去掉,如果與上面的問題一致,可以合并歸納)M公司在薪酬管理方面存在很大的弊端，從而直接促使職工工作效率低，也影響了對人力資源方面合理有效的規(guī)劃。M公司就是一個(gè)典型的例子，該公司對每個(gè)員工的工資基本都有老板決定，人力資源管理者基本不參與薪酬制度的制定，而且該公司長期以來都缺乏一位真正有能力的人力資源總監(jiān) ][M].華東師范大學(xué)出版社，1998，102123.。第二，薪酬成分過多容易使職工認(rèn)識不到自己跟其他職員的薪資差異在何處，也就導(dǎo)致他們不知道自己朝哪方面努力才能提高薪資待遇，對企業(yè)的薪酬激勵(lì)方向看不清楚，從而工作積極性下降。綜上所述，薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎(chǔ)混亂導(dǎo)致了薪酬的激勵(lì)作用被淹沒了。在民營企業(yè)的成長階段，許多都選擇了暗箱操作，從而使職員懷疑自己所得薪酬的相對公平性，也就極大地?fù)p傷了薪酬制度的激勵(lì)效果。付出和回報(bào)不成正比，大量員工的心理極不平衡。當(dāng)前任經(jīng)理離職后，后任經(jīng)理又要重新開始摸索，這樣使得薪酬制度混亂不堪，毫無系統(tǒng)性可言。、政策和文化脫節(jié)西方企業(yè)薪酬管理受到普遍關(guān)注的主要原因在于其能夠?qū)崿F(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的配合，完成企業(yè)所要求的各種不同的目標(biāo)。在感受“松綁”的同時(shí)，企業(yè)不是從自身發(fā)展的角度考慮薪酬問題，而是盲目利用政策“便利”，謀求近期和局部利益，比如，毫無根據(jù)地把整體工資水平普遍提高，不但沒有改善原來的平均主義弊病，也沒有留住人才，反而讓高昂的人工成本削弱了企業(yè)的市場競爭力，同時(shí)高工資給企業(yè)進(jìn)一步控制成本帶來難度；(2)企業(yè)薪酬政策的缺失，使企業(yè)薪酬管理缺乏基本思路，嚴(yán)重影響了這些個(gè)性化問題的解決，不能突出企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)需要解決的重點(diǎn)問題和特殊問題。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。所以，管理幅度較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者獲得相對較高的薪酬是必要的。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念。人力資本理論認(rèn)為，與物質(zhì)資本相比，人力資本的收益率不會(huì)遞減即具有更高的收益率，因此在經(jīng)濟(jì)增長或價(jià)值的創(chuàng)造中，人力資本具有第一位的作用。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業(yè)內(nèi)部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬二者之間的對立，但也可能造成員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報(bào)酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵(lì)作用。為了避免員工間因互相知道工資水平而產(chǎn)生心理的不平衡感，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對員工工資采取保密措施，不對員工發(fā)放工資條，也嚴(yán)禁員工打聽別人的工資。薪酬認(rèn)知水平欠缺，薪酬功能錯(cuò)誤定位，不關(guān)注薪酬能為企業(yè)做什么?什么樣的薪酬制度才會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。但也有一些民營企業(yè)管理者對薪酬管理不夠重視，從而在使民營企業(yè)的薪酬方面存在著許多問題，出現(xiàn)這些問題的原因主要有以下幾個(gè)方面: 家族式管理觀念根深蒂固我國的很多民營企業(yè)是由老板一人或與其有血緣關(guān)系相連的家族創(chuàng)辦的，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束制度，導(dǎo)致管理者的獨(dú)斷專行。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。即使有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識到實(shí)施科學(xué)的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但也因?yàn)樽陨砣狈@方面的知識而感到力不從心。主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面:現(xiàn)金計(jì)劃薪酬制度不完善。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越突出而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。企業(yè)管理者還沒有認(rèn)識到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，即員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投資)。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。在薪酬水平的調(diào)整上，我們依據(jù)以下原則:☆ 對于員工離職會(huì)影響公司正常運(yùn)營的崗位，薪酬可提高到同行業(yè)中上水平。一、薪酬結(jié)構(gòu)的修正在薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，我們理清薪酬結(jié)構(gòu)脈絡(luò)，修正了以往“打包”發(fā)放的習(xí)慣，并在各級薪酬設(shè)計(jì)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶拵Щ??！?所付努力:智力/體力與倒班/加班的要求。按照各部門業(yè)績，各人表現(xiàn)，及公司效益等為衡量標(biāo)準(zhǔn)，每月或每年由各部門經(jīng)理建議與制定，呈交高級經(jīng)理或董事審批?！?年度加薪，年終或春節(jié)前，代寫MBA論文，公司高級管理層向董事部提交年度加薪建議書，由董事部審批。功績獎(jiǎng)金給予工作表現(xiàn)優(yōu)秀，評估報(bào)告上綜合評估得到“甲級”，以及所有其他的工作表現(xiàn)良好的員工。給予那些工資過低，或因工作量增加而使他的付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的報(bào)酬的人。☆ 保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)，防止或挽救事故有功，使公司或員工利益免遭重大損失的?！?表揚(yáng)員工，每六個(gè)月評比一次，授予榮譽(yù)獎(jiǎng)狀。宏觀上的薪酬制度是指國家對企業(yè)工資運(yùn)行進(jìn)行調(diào)節(jié)的法律、政策和措施的總和。上個(gè)世紀(jì)60年代以前，日本是實(shí)施基于年功的薪酬模式的典范。老員工對企業(yè)有貢獻(xiàn)，應(yīng)予以補(bǔ)償。年功序列工資的缺點(diǎn)也比較明顯，一是年功序列工資制不太講究能力，重資歷，不利于人才潛能特別是青年職工積極性的發(fā)揮。這種工制度假設(shè)是技能高的員工的貢獻(xiàn)大。技能模式的不足也值得注意:一做同樣的工作，但由于兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成公平感；，即技能工資的假設(shè)未必成立，這要看員工是否投入工作。 崗位工資制度崗位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、[J].心理學(xué)動(dòng)態(tài)，2003，4:3136.。實(shí)行崗位工資制，要進(jìn)行科學(xué)的崗位分類和崗位勞動(dòng)測評?；趰徫坏男匠昴Ｊ降牟蛔阋脖容^明顯:一、如果一個(gè)員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式。具體選擇哪個(gè)作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)?？冃Ц冻甑膬?yōu)點(diǎn)比較明顯:員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效對收入的作用。績效付酬假設(shè)金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。有些企業(yè)按工作年限分段確定年功工資標(biāo)準(zhǔn)，即通常所說的工齡工資。低于績效目標(biāo)，績效工資就低，實(shí)行上下浮動(dòng)。五、津貼、補(bǔ)貼津貼是職工特殊勞動(dòng)的補(bǔ)償，有些企業(yè)將津貼部分納入崗位工資中，有些企業(yè)還作為單獨(dú)的一個(gè)組成部分。 薪酬設(shè)計(jì)主要工作步驟如下：。，確定公司各崗位的薪酬數(shù)值范圍和結(jié)構(gòu)。，找出各種工作崗位的共同付酬因素。本文從水平和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面對薪酬策略進(jìn)行了分類。因此，薪酬策略也應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。在擬訂企業(yè)薪酬原則與策略之后，就可以開始進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，首先要做的就是職位分析。在職位分析的基礎(chǔ)上，通常還要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和職位分析過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改善崗位設(shè)置，包括崗位新設(shè)，取消，合并，分設(shè)等，同時(shí)將職責(zé)在崗位之間重新進(jìn)行分配。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。薪酬調(diào)查的對象最好是選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的分別是崗位工資、技能工資、績效工資。所以說，薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。希望辦公室人員提高自身素質(zhì)，掌握更多技能，可調(diào)高崗位工資比例和任職資格要求，引導(dǎo)辦公室人員加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)和薪酬設(shè)計(jì)各步驟結(jié)果。 薪酬激勵(lì)機(jī)制效果反饋及評價(jià)在2008年11月份最后的薪酬修正方案表決會(huì)上，本方案獲得了管理層和員工的一直贊同，最終以全票通過。不過對一個(gè)企業(yè)的生命周期來講，半年是短暫的，本方案到底能對M公司的長遠(yuǎn)發(fā)展能起到多大的推動(dòng)作用，還需要更長的時(shí)間去驗(yàn)證。在這種思想指導(dǎo)下，這些企業(yè)往往吝音于對員工的培訓(xùn)時(shí)間與資金的投入，企業(yè)對員工只管使用，較少考慮技能培訓(xùn)和智力開發(fā)，員工的潛能很難調(diào)動(dòng)和開發(fā)。總之，實(shí)施人性化的管理，能充分激勵(lì)員工，能實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。與此對應(yīng)，在深圳某玩具公司中，各層級的管理者都充分尊重員工，關(guān)心員工，重視員工的“個(gè)性化”需求，重視將員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，企業(yè)內(nèi)上下級關(guān)系十分融洽。 M公司在員工激勵(lì)上對其它民營企業(yè)的啟示在對M公司調(diào)查觀察之后，可以看出來該企業(yè)能做得如此好還是有很多值得借鑒的方面，這里列出一些淺薄理解，以供參考。在實(shí)施半年左右的時(shí)間里，本方案發(fā)揮了積極的作用，在穩(wěn)定員工和激勵(lì)員工方面起到了顯著績效。依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資制度，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。從本質(zhì)意義上講，代寫MBA論文勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)在薪酬結(jié)構(gòu)中予以體現(xiàn)，以強(qiáng)化員工的績效行為。綜合起來說，確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性，這一點(diǎn)在民營企業(yè)的實(shí)際操作中比較困難，因?yàn)橥粛徫辉诓煌髽I(yè)其承當(dāng)?shù)呢?zé)任相差很遠(yuǎn)，給出的薪酬當(dāng)然有差距，需要在調(diào)查時(shí)參考崗位說明書，分清崗位間的可比較程度。它們大多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)前景、人才供應(yīng)狀況都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。職位評價(jià)的方法主要可分為簡單分級法、套級法、因素比較法、評分法四種。職位評價(jià)指找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)工作職務(wù)對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價(jià)值。在我國比較常用的職位分析的方法包括訪談法、觀察法、問卷調(diào)查法、資料分析法、關(guān)鍵事件記錄法、實(shí)驗(yàn)法、工作秩序分析法、工作日記法等。但由于資金、規(guī)模、知名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說，必然會(huì)存在一定選擇上的風(fēng)險(xiǎn)。從結(jié)構(gòu)角度來看，薪酬策略又可分為高彈性薪酬策略、高穩(wěn)定薪酬策略、調(diào)和型薪酬策略。，確定公司各崗位的薪酬數(shù)值范圍和結(jié)構(gòu)。圖52 民營企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)流程圖。，找出各種工作崗位的共同付酬因素。(太一般性的內(nèi)容,沒有必要保留,與主題沒有多大關(guān)系吧)制定合理公正的企業(yè)薪酬制度，需要設(shè)計(jì)精確的薪酬流程，以保證薪酬制度的正確執(zhí)行。四、效益工資效益工資有時(shí)也稱綜合獎(jiǎng)。這是結(jié)構(gòu)工資中的主要部分。每一部分的工資報(bào)酬都對應(yīng)一個(gè)付酬因素，通過工資對勞動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)勞酬相符和達(dá)到社會(huì)發(fā)展對工資的多種功能要求。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵(lì)作用。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本?？冃Ц冻陮?dǎo)向的員工行為很直接，員工會(huì)圍繞著績效目標(biāo)開展工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)竭盡全能，力求創(chuàng)新，“有效”是員工行為的準(zhǔn)則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事己經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。二、由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才?；趰徫坏男匠昴Ｊ接袃蓚€(gè)優(yōu)點(diǎn):一、和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。崗位工資制有多種形式，主要有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。五、員工著眼于提高自身技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工目