【正文】 值的過程，從而獲得正反饋，進(jìn)一步促進(jìn)整個渠道價值的提升。提升形象：統(tǒng)一的渠道品牌形象設(shè)計、宣傳標(biāo)志將提升加盟商形象，提高客戶認(rèn)知度。l 拓展產(chǎn)品線：相關(guān)車型的產(chǎn)品線有些是可以拓展到其他車型的而制造商原有的營銷體系很難完成，萬向市場渠道可以幫助優(yōu)秀制造商拓展其產(chǎn)品線，迅速占領(lǐng)市場。而汽車零部件流通市場上的產(chǎn)品，除了汽車配件外還有如機油、音響、飾件等汽車用品。根據(jù)我國汽車工業(yè)的十五規(guī)劃，我國的汽車保有量在2010年將增加到4000萬量，年平均增長率在10%以上，其中轎車的增長率最高，將達(dá)到20%到40%。前者指最終消費者自己購買汽車零部件用品，自己動手安裝，不需要專業(yè)的維修企業(yè)的服務(wù)。當(dāng)然這兩類消費者不是絕對分開的，許多的消費者在部分維修項目上自己動手，而復(fù)雜的維修就到專業(yè)維修機構(gòu)。DIY市場能否發(fā)達(dá)成熟目前還很難判斷，從全球的趨勢來看，DIY市場在美國和歐洲都呈下降的趨勢。前者指整車廠的售后服務(wù)體系，主要特征是，整車廠建立自己的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，所有的加盟店為客戶提供整車銷售、維修、零部件銷售和信息反饋服務(wù)（4S），由整車廠提供品牌、技術(shù)支持、人員培訓(xùn)和零部件供應(yīng)。但卻滿足了不同類型的消費者的需求。而且有嚴(yán)格的檢測制度而使得OES成為主要的市場，但目前也有下降的趨勢。綜合以上分析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，萬向市場渠道以連鎖配送作為切入點，進(jìn)入國內(nèi)獨立的汽車售后服務(wù)市場，有較大的發(fā)展空間。另一類是非OEM產(chǎn)品，由非配套廠家生產(chǎn)，這類產(chǎn)品一般價格低，但質(zhì)量較差。. 汽車市場競爭分析及發(fā)展趨勢潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代者供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供方議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有公司間的競爭我們將通過五種力量模型（見圖）這個工具來進(jìn)行市場分析。又由于不同的細(xì)分市場或不同規(guī)模流通商之間有交叉競爭（各種流通商都有可能向同一個最終客戶銷售），使得競爭的局面更加的復(fù)雜。但維修商之間的差距較大，包括特約維修站在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)的維修商中占較小的比例，約不到30%，它們的議價能力非常高，常常要求零部件流通商提供增值服務(wù)，如及時送貨、三個月以上的鋪貨、異議時無理退貨等；而一些實力、資質(zhì)較差的維修商（路邊店）的議價能力就小的多。這也是導(dǎo)致國內(nèi)零部件的流通和消費市場上非OEM產(chǎn)品盛行的一個原因。目前已經(jīng)出現(xiàn)了小范圍內(nèi)的萌芽狀態(tài)的連鎖經(jīng)營的業(yè)態(tài)，并且有不錯的很好的發(fā)展（如天津民政）。萬向市場渠道在這個時機切入，是一個不錯的選擇。一般而言，連鎖輪胎專賣店都有更換輪胎的服務(wù)，所以有更多的最終用戶，利潤率也更高。油品向車主銷售時無需技術(shù)服務(wù)。所以汽車玻璃的流通商一般都有較強的玻璃制作和安裝能力。B） 制造商產(chǎn)品代理分銷和零售市場：這類市場的典型特點是只分銷某一個制造企業(yè)的所有產(chǎn)品，其產(chǎn)品線寬度和深度因制造商的制造產(chǎn)品線而變化。如博世全國總代理、SACH全國總代理等。如這個市場的流通服務(wù)商就往往是產(chǎn)品代理商的客戶。國外品牌中以日本車最多，主要品牌有豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達(dá)等；國內(nèi)的轎車約有十多種品牌，但流通市場上規(guī)模較大的有上海大眾系列（桑塔納為主）、一汽大眾系列（主要是捷達(dá)和奧迪）、神龍富康、夏利、紅旗、奧拓；還有如更小規(guī)模的云雀、吉利、秦川等。東風(fēng)也有約30種車型?！　哪壳暗牧魍ㄊ袌隹?，有流通服務(wù)商同時經(jīng)營幾個車品牌的同一類車型的配件，但很少有經(jīng)營不同車型的流通服務(wù)商，這是由管理的復(fù)雜性和下游客戶的差異性決定的。. 市場選擇與定位. 產(chǎn)品的渠道利潤率渠道利潤是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家賣出到最終的用戶之間存在于流通渠道的利潤率，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。B） 單純提供產(chǎn)品的利潤率低，提供產(chǎn)品同時提供服務(wù)或其它價值的利潤率高。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細(xì)分市場時需要有清楚的判斷。所以，本報告所指的選擇細(xì)分市場，只是時間先后順序的選擇，而不是排斥性的選擇！其核心是，選擇的細(xì)分市場能否保證第一年內(nèi)萬向就能建立起一個初步的品牌配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。c） 避免強大的競爭對手原則：細(xì)分市場中是否有巨頭存在。3).選擇的過程按照上述的選擇原則，對各個細(xì)分市場分別進(jìn)行篩選，過程如下：a） 業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)的原則：由于最靠近最終用戶的零售商，絕大多數(shù)是以車型為基礎(chǔ)的組織產(chǎn)品線的流通商和汽車用品商店，如果吸引他們加盟，必然要求萬向提供他們所經(jīng)營的產(chǎn)品線中的絕大部分。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎(chǔ)的細(xì)分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產(chǎn)）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細(xì)分市場，并且有諸如走私在內(nèi)的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。結(jié)果：初步排除以卡車、中低檔的面包車和轎車（如奧拓）細(xì)分市場。f） 規(guī)模基礎(chǔ)：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風(fēng)，轎車中的桑塔納。另外，輪胎和油品的市場規(guī)模也很大，基本能支撐起全國的規(guī)模，但從以輪胎（油品）為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)向以車型為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)過渡，難度遠(yuǎn)大于以車型為基礎(chǔ)加上輪胎（油品）的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術(shù)能力不高，市場規(guī)模巨大的細(xì)分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進(jìn)入進(jìn)口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。渠道在選擇合作對象時需要綜合考慮這些因素以制定相應(yīng)的合作策略。階段性工作內(nèi)容和標(biāo)志第一階段：定策略、組隊伍第二階段：商務(wù)準(zhǔn)備第三階段：建設(shè)實施. 關(guān)鍵成功要素6. 公司運營體系. 商業(yè)運行模式. 電子交易平臺. 信息系統(tǒng)7. 組織與管理. 組織結(jié)構(gòu). 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則公司認(rèn)為，簡單、靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)是公司在發(fā)展迅速、競爭激烈的市場保持競爭優(yōu)勢的重要條件。 具有多年相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)工作經(jīng)驗190。年l 萬向所占的市場份額三年分別為：5%，%，9%萬向所占市場份額 = 經(jīng)銷商采購比例 產(chǎn)品線寬度 加盟經(jīng)銷商所占有的市場份額216。l 考慮25%的賒銷，不考慮壞賬l 因未明確是否利用負(fù)債作為投入資金，因此現(xiàn)金流出時不考慮財務(wù)費用 表620 現(xiàn)金流預(yù)測明細(xì)表 單位：萬元項目現(xiàn)金流入銷售收入2012938280產(chǎn)品賒購22716899固定資產(chǎn)追加投入0138不可預(yù)見支出準(zhǔn)備300300現(xiàn)金流入合計2270045617現(xiàn)金流出銷售成本1996737703經(jīng)營費用12381830銷售稅金及附加50247管理費用(除折舊、攤銷費用）781861商品采購資金22352235現(xiàn)金流出合計2427242876收支余額15732741. 利潤預(yù)測三年的盈虧狀況如下表所示：表618 萬向市場渠道三年盈虧狀況表 單位：萬元單位：萬元 項目商品銷售收入(萬元)4083298200商品銷售成本（萬元）199683770391980經(jīng)營費用合計123818302840銷售稅金及附加50247642管理費用合計103111111265財務(wù)費用合計33398184成本費用合計225854095496911銷售凈利11491571289. 價值分析從損益情況看，雖然前兩年表現(xiàn)為持續(xù)虧損（前兩個營業(yè)年度分別虧損1149萬和157萬，總計1306萬），但第二年虧損額比第一年有大幅度減少。占到了總投資額的29%。隨著萬向市場渠道的良好運轉(zhuǎn)和逐步擴張、完善，萬向市場渠道的價值將會不斷升高，成為萬向建立汽車服務(wù)體系的重要基礎(chǔ)平臺 表625 市場渠道建設(shè)投入明細(xì)表 單位：萬元市場渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入庫房設(shè)備120信息系統(tǒng)400辦公設(shè)備111車輛250DC裝修費用480渠道建設(shè)合計1361市場渠道品牌建設(shè)投入培訓(xùn)宣傳費100廣告宣傳費130公關(guān)費用20市場推廣450品牌建設(shè)合計700總計2061占總投入金額比例29%而從現(xiàn)金流的角度來看，從第二年起，已出現(xiàn)了2741萬元的現(xiàn)金凈流入，現(xiàn)金流狀況良好?？赡艿拇胧涸诠芾頇C制上，集團是否可以進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，支持其建立起有效的管理機制；薪酬激勵方面，集團是否可以考慮建立與其適應(yīng)的薪酬方案；執(zhí)行能力方面，則需要集團的決心，和嚴(yán)格的結(jié)果導(dǎo)向型的考評制度和用人制度?？赡艿拇胧哼B鎖經(jīng)營中，對加盟商管理的基本原則必須支持；在堅持基本的原則的基礎(chǔ)上，經(jīng)營中應(yīng)注意靈活多變，適應(yīng)流通市場變化。本項目啟動時就需要引進(jìn)2個以上的精通汽配經(jīng)營的高級管理人才，他們?yōu)轫椖繂訋淼膬r值巨大：在業(yè)內(nèi)影響力大，對上游的制造商，下游的經(jīng)銷商，都具有強大的說服能力，能加快項目的啟動進(jìn)程；對產(chǎn)品組合有更合理的判斷，避免在產(chǎn)品線上走彎路；對于業(yè)務(wù)的擴張有較準(zhǔn)確的把把握，能避免操之過急，也能抓住機會；業(yè)務(wù)的精通和較強的管理能力更易在組織內(nèi)樹立威信，提高組織的運行效率。. 競爭者不開發(fā)票經(jīng)營本行業(yè)盛行的不開票經(jīng)營，約占汽配流通總量的50%以上。. 上游向下游鋪貨對上游制造商，除少數(shù)品牌進(jìn)口件和OEM件，絕大多數(shù)制造商都向經(jīng)銷商鋪貨；對下游汽配經(jīng)銷商，流通商幾乎全部向下游鋪貨，以1到3個月居多；對最終用戶維修廠，維修廠向大客戶賒帳，比例也很可觀，時間也多為1到2個月，甚至半年；向下游鋪貨在整個產(chǎn)業(yè)鏈中已形成了一條賒銷鏈。萬向應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境規(guī)避風(fēng)險，決策層是否批準(zhǔn)折衷的辦法，在如下條件可以適量鋪貨：交足一定量的保證金、有資產(chǎn)抵押、經(jīng)考評后確定為優(yōu)質(zhì)的加盟。. 政策和法規(guī)的風(fēng)險雖然國內(nèi)相關(guān)政策對國外流通商的進(jìn)入做出了時間的限制，但相關(guān)的中國法律、法規(guī)和文件有很強的不確定性，可能導(dǎo)致國外企業(yè)通過迂回方式進(jìn)入，在公司發(fā)展初期，這有可能沖擊公司的運營并產(chǎn)生一些負(fù)面影響。附錄：市場渠道未來三年預(yù)測財務(wù)報表。. 公司商業(yè)計劃的準(zhǔn)確性本商業(yè)計劃是前瞻性的，它僅僅反映了公司對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的期望。而這樣發(fā)展在地域上和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上是不均衡的，而且近年來經(jīng)濟的發(fā)展速度有所減緩。尤其在啟動初期，對大量的加盟商還無法全部了解，形成壞帳的比例可能較大；而堅持不鋪貨，則很難達(dá)到的規(guī)模效應(yīng)。因為不開票采購的成本會很低，往往低于減少的稅率后的價格。培訓(xùn)內(nèi)容包括：連鎖經(jīng)營管理人才的運營管理技能培訓(xùn)、專業(yè)人才的信息、物流、品牌企劃、技術(shù)、配件銷售等具體業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和一般操作人員的操作規(guī)程的培訓(xùn)等。整個市場渠道的建立需要大量的人才，包括精通汽配經(jīng)營的高級管理人才、各種信息、物流、品牌企劃、技術(shù)、配件銷售等專業(yè)人才、倉儲、配送等一般本地化人才，這些人才不可能完全從現(xiàn)有的工業(yè)企業(yè)中抽調(diào)，因此人才的引進(jìn)迫在眉睫。如果加盟管理不善，可能的風(fēng)險有：經(jīng)銷商對加盟沒興趣，加盟商很少；引入批發(fā)商加盟，導(dǎo)致原業(yè)務(wù)模式的扭曲，分銷體系不倫不類，最終失控；加盟商引進(jìn)時沒有按必要原則規(guī)劃，加盟商引進(jìn)時就引起激勵競爭，監(jiān)管和協(xié)調(diào)困難，最終失控。如果不能建立適應(yīng)連鎖流通業(yè)的管理機制和達(dá)到一定的管理水平，萬向市場渠道體系將有建設(shè)中半途而廢的風(fēng)險。這些投入的資金，已經(jīng)直接轉(zhuǎn)化為了萬向市場渠道自身的價值。%，但在不考慮貨幣的時間價值的情況下。 產(chǎn)品線寬度三年分別為：70%、75%、75%216。DC2).前期投入明細(xì)表 表624 前期投入明細(xì)表 單位：萬元固定資產(chǎn)投入（萬元)車輛230辦公設(shè)備95信息系統(tǒng)400庫房設(shè)備100固定資產(chǎn)投入合計825開辦費用（萬元)注冊費用10專業(yè)服務(wù)費70人員工資辦公費15差旅費60培訓(xùn)宣傳費100DC裝修費400開辦費合計啟動費用（萬元)采購資金2235物流費用流動現(xiàn)金1200DC租金300不可預(yù)見費用300啟動費用合計4082合計（萬元）. 資金需求項目分階段投資狀況表621 分階段資金投入表 單位：萬元時間籌備期啟動期第一年合計金額（萬元）13834081157370379. 財務(wù)預(yù)測. 總論下面的財務(wù)計劃（未經(jīng)注冊會計師審核）提供了遠(yuǎn)卓對萬向市場渠道2003年至2006年3月的財務(wù)運營狀況的基本分析。 至少23年相關(guān)領(lǐng)域管理經(jīng)驗190。 從目前營銷狀況上， 從產(chǎn)品利潤空間上，2).合作思路合作方式（渠道要求，獨家？）、合作條件、質(zhì)量管理、溝通策略（對不同制造商）. 與下游經(jīng)銷商的合作對經(jīng)銷商平均給以3％的讓利營銷策略：終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線、價格、廣告、服務(wù)（技術(shù)）渠道管理，統(tǒng)一定價，不能向外批發(fā). 推進(jìn)計劃