【正文】 本的關(guān)鍵是減少和簡化飛機(jī)的零部件，以便簡化生產(chǎn)和組裝過程，從而使更多的人知道怎樣生產(chǎn)和安裝。長遠(yuǎn)地說，波音希望在四至五年內(nèi)使飛機(jī)的零部件減少百分之十五，使生產(chǎn)率每年提高百分之四至百分之五。”但是這些年來，不少工程師離開了波音，跳槽到“新經(jīng)濟(jì)”行業(yè)。對波音來說，這是一個(gè)非常重要的信息。8 柯達(dá)電子再造流程　　柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。 經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。手\39。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。事實(shí)上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的?！　。?）再造流程的方式簡單?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負(fù)整個(gè)責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標(biāo)準(zhǔn)就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個(gè)人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行?！　? 其他一些流程再造的故事　　美國福特公司應(yīng)付帳款部原來的付款流程是在收到采購部給供應(yīng)商的訂單、驗(yàn)收部收到貨驗(yàn)收單和賣方發(fā)票這三張單據(jù)驗(yàn)明一致后才付款，現(xiàn)在由驗(yàn)收部直接付款，因此減少了大量的單證流程，付款部的工作人員也從原來500多人減少到125人。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來，每次設(shè)計(jì)都從零開始，現(xiàn)在他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的設(shè)計(jì)，只需調(diào)整參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。貨車公司流程再造的結(jié)果是：樣品生產(chǎn)周期由原來的20周縮短到18天，獲得的訂單增加了4倍，公司的贏利增加了1倍多；　　臺灣宏基電腦公司從1992年開始推行企業(yè)流程再造。以后宏基改為在當(dāng)?shù)貛齑媾c銷售，賺到了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷的利益；但由于當(dāng)?shù)貛齑嫘枰?個(gè)月3個(gè)月，放帳出去最少2個(gè)月才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)時(shí)間最少6個(gè)月，為原來34倍。　　　　1993年宏基進(jìn)行流程再造，推行“速食店模式”，就是讓臺灣成為宏基的“中央廚房”，負(fù)責(zé)生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，各地事業(yè)單位則變成組裝新鮮電腦的“速食店”，構(gòu)成了“組裝外移，快速裝配”的新型作業(yè)流程模式（即在臺灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼、監(jiān)視器，組件出口到當(dāng)?shù)?；在?dāng)?shù)夭少徠渌闩浼俳M裝后銷售）。我們市場鏈，就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個(gè)人不再是對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。具體做法就是SST機(jī)制（兩索一跳），我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我更多的報(bào)酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索賠也不索酬，第三方就會跳閘，閘出問題所在?！焙柛鶕?jù)流程再造的思想，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。比如材料部門采購進(jìn)來物料，需要質(zhì)監(jiān)鑒定，質(zhì)監(jiān)部門就及時(shí)主動地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動資金的占用時(shí)間，加快物料的流動，同時(shí)杜絕不合格物料流入生產(chǎn)系統(tǒng)?！颁N售你的服務(wù)，下屬就是你的顧客。盡管有些回報(bào)暫時(shí)看不見經(jīng)濟(jì)效益，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)意義和影響卻是深刻的。即要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。成立“工作流程改造小組”，其成員來自企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)層次?！　≡O(shè)置合理目標(biāo)。它主要包括三個(gè)環(huán)節(jié)：　　業(yè)務(wù)流程分析與診斷。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。執(zhí)行改進(jìn)流程，剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費(fèi)，將所有具有價(jià)值增值的作業(yè)活動重新組合，優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程?！　〗㈤L期有效的組織保障。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程，確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會，并把這些機(jī)會變成現(xiàn)實(shí)。先在某一個(gè)流程進(jìn)行試驗(yàn)、示范。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 　　生產(chǎn)不穩(wěn)定 　　產(chǎn)量下將 　　員工士氣消沉 　　人力資源管理成本上升 　　企業(yè)的近期利潤不足　　那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。 趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手為目標(biāo)。在實(shí)際解決這類問題時(shí)，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實(shí)施的時(shí)間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。在重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)，我們應(yīng)注意兩個(gè)問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價(jià)值增值為基本思考點(diǎn)。 　　忽略有效經(jīng)營遠(yuǎn)景（vision）與正確目標(biāo)的制定：建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)著眼于長遠(yuǎn)利益，確定明確的目標(biāo)，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發(fā)展。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)引以為戒?！　≌驹谖磥恚晕磥頌槠瘘c(diǎn)，反觀現(xiàn)在，突破原本以現(xiàn)在看未來的思維模式，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去。可以想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。一方面，以IT作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新模型，運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。這種以BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計(jì)方案，因而企業(yè)往往在組建核心團(tuán)隊(duì)時(shí)過分追求一種隊(duì)員的全面性，即從每一個(gè)可能的部門中選取代表組成團(tuán)隊(duì)，造成團(tuán)隊(duì)的臃腫與低效。其中，核心團(tuán)隊(duì)的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。（3）團(tuán)隊(duì)的規(guī)模 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不宜過大，通常確認(rèn)團(tuán)隊(duì)在3～12人的范圍之內(nèi)。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。誠然，持續(xù)改進(jìn)與再造之間存在不少共同之處?！　』煜掷m(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）與再造（Reengineering）的關(guān)系，只在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行追加式的改進(jìn)，看似節(jié)約了資金，實(shí)際上造成了一種重復(fù)投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)期效果。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。　　BPR主要是規(guī)?；髽I(yè)發(fā)展過程中對管理進(jìn)行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)?；髽I(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用?！　〕酥?，還要認(rèn)識到BPR對IT的決定作用：BPR的構(gòu)想反過來決定IT的框架模式，IT的設(shè)計(jì)必須符合BPR的組織結(jié)構(gòu)。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示?！　『鲆旾T在BPR中的作用：早期的BPR項(xiàng)目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗，其原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段?！　≌J(rèn)真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很多，　　美國包件聯(lián)合服務(wù)公司（United Parcel Service）通過對包件運(yùn)送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造，大大提高了員工運(yùn)送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn)，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運(yùn)車在重要路線上所具有的廣告效應(yīng)，而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項(xiàng)服務(wù)根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個(gè)細(xì)致而科學(xué)的再造計(jì)劃，有利于企業(yè)抓住問題重點(diǎn)，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實(shí)施BPR。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題： 　　* 這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？　　* 這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？　　* 這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？　　* 這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？　　避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對流程進(jìn)行識別與優(yōu)先再造?！　『雎宰鳂I(yè)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，錯誤選擇流程重建的環(huán)節(jié) 　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗?！　?1 流程再造失敗的原因分析　　約有7075%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。注意有效溝通，“工作流程改造小組”將自己的戰(zhàn)略設(shè)想在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳，贏得高級管理人員的支持和員工的擁護(hù)?！　≡u估改進(jìn)績效；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和因素變化持續(xù)以上步驟。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖?！　≡u估BPR實(shí)施的效果?！　I(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。企業(yè)流程的識別和命名是關(guān)鍵的第一步，先總結(jié)企業(yè)現(xiàn)行做法，畫出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，重新檢查每一項(xiàng)作業(yè)或活動,分析每一項(xiàng)活動為什么要發(fā)生；識別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程；面向顧客、市場需要、企業(yè)效益目標(biāo)，建立衡量流程改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)體系；識別不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等?！　∏捌诘男麄鳒?zhǔn)備工作。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證?！?0 實(shí)施辦法　　參照前面介紹的企業(yè)實(shí)施BPR的經(jīng)驗(yàn)，我們可以將BPR的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，而每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。李東生說：“我們所有的工作說到底就是為了‘多賣一臺機(jī)器’，不管是打‘后衛(wèi)’的，打‘中鋒’的，打‘前鋒’的，都必須圍著顧客轉(zhuǎn)。在TCL集團(tuán)管理層中，“辦公桌就是柜臺”。　　TCL國際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導(dǎo)入為顧客服務(wù)的意識把相關(guān)部門看作自己的顧客。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對市場負(fù)責(zé)的，流程是動態(tài)的是對市場負(fù)責(zé)的。這里有兩個(gè)原則必須遵守，第一個(gè)是閉環(huán)的原則，從一開始下達(dá)指標(biāo)到完成?！　模保梗梗鼓觊_始，海爾就開始進(jìn)行流程再造。風(fēng)險(xiǎn)也加大。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造。通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行流程，使得工程師可以選擇不同的工程師分別進(jìn)行模具和樣品的加工，避免了以往加工廠有時(shí)間而模具廠積活太多排不上的拖延。顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。在舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格，然后交工程師，接著需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個(gè)別人，再造阻力很小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。在再造以前