【正文】 。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。　　將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。現(xiàn)在運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點(diǎn)的。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。福特公司就是個很好的例子。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息?！　⑿畔⑻幚砉ぷ骷{入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。例如會計(jì)部就只做會計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會計(jì)部才能得到所需的鉛筆。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化?！　∑髽I(yè)流程再造的特點(diǎn)是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)是否重要。據(jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮?！　∶绹囊恍┐蠊?如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。流程要面向顧客包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間?！　I(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！　騽⌒愿纳票砻鳂I(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的?！　≡谶@個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個流程的片段，沒有人專職對具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門，每個流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，流程成為一種可以真實(shí)地觀察、控制和調(diào)整的過程。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在?！　×鞒淘僭焯岢隽伺c以前解決思路（從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚(yáng)棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個計(jì)劃的實(shí)施，并及時作出調(diào)整。信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密計(jì)劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。 　　四是員工技能單一，適應(yīng)性差。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”，對于企業(yè)來說還是有道理的。而我們則認(rèn)為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。人越來越多。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。官僚還會制造官僚。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，管理費(fèi)用居高不下。　　三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。 再看一個例子，模具廠CAD/CAM技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢以后，設(shè)計(jì)圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)?！　☆愃频模S多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。許多案例表明，細(xì)微的設(shè)計(jì)改進(jìn)（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計(jì)能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)?！　《菬o人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個問題：　　一是分工過細(xì)。阿爾弗雷德這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利泰勒的“制度化管理理論”,即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格控制。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)?shù)o出之后雙方往往就不再溝通，等計(jì)劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。35 / 35流程再造 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個部門之間缺乏及時的交流和溝通。上下級之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的計(jì)劃。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題。史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克在當(dāng)時,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門管理。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運(yùn)作時間長、成本高?？茖咏M織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。例如，設(shè)計(jì)和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計(jì)不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者“過分工程化”，即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預(yù)算?！　⊥瑯?，設(shè)計(jì)部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計(jì)無法被順利生產(chǎn)出來。同時，細(xì)微的設(shè)計(jì)差異有時能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進(jìn)總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對人們原有工作模式的沖突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢，結(jié)構(gòu)不合理等問題時，CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。帕金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感。部下再為自己招聘部下。多雇一個人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。　　五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。 公司可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等?！　? 解決思路流程再造　　流程就是做事情的順序。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的核心，整個業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個目標(biāo)進(jìn)行的?！　×鞒淘僭炀褪瞧髽I(yè)規(guī)模化以后，由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善?！霸僭臁本褪恰笆沽鞒套顑?yōu)”。　　1993年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》，根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。　　根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等?！　氐仔栽僭O(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。流程跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。人們希望運(yùn)用這一“新的工業(yè)工程理論\來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。 3 流程再造的原則　　企業(yè)流程再造的原則為：　　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時又是其它部門的顧客。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計(jì)劃。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報告交至應(yīng)付款部門?！　⒏鞯胤稚⒌馁Y源視為一體。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益?；萜展驹诓少彿矫嬉粦T是放權(quán)給下面的，50多個制造單位在采購上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁矗@種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。現(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的