【正文】 負(fù)責(zé)柯達(dá)相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。　　在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！　?997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)?！　〗?jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。主要表現(xiàn)在：　?。?）責(zé)任擴大，工作強度提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了?！　。?）工作效率提高。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決?！　。?）顧客成為第一服務(wù)對象。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！　。?）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。　　總之，再造流程在柯達(dá)電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的\39。和\39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。”　　更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲?！　⊥ㄟ^柯達(dá)電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：　?。?）再造的范圍窄。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄?！　。?）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。再造流程，他們的“身”與“心”達(dá)到和諧的統(tǒng)一。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進(jìn)行重新設(shè)計。這種方式只是關(guān)鍵點突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者的突破。　　（4）實施阻力小。從柯達(dá)公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。由于該公司的其他配套改革沒有同時進(jìn)行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎勵的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫?！　‘?dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證?？梢?，系統(tǒng)再造是必然的?！　∶绹?lián)邦貨車公司是從原來糟糕的流程上開始變革流程的。接到設(shè)計圖紙，工廠將圖紙交給“模具車間”，由其設(shè)計和制造出模具。最后，由銷售代表將成品交給客戶汽車制造商，這個流程一般需要20個星期的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時的誤解和含糊。設(shè)計圖紙通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計工程師和負(fù)責(zé)模具的工程師、負(fù)責(zé)制造的工程師可以進(jìn)行充分的交流，而且，進(jìn)行零件設(shè)計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問題及時與各方磋商。每個相關(guān)人員都在相同的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核和獎勵。施振榮先生認(rèn)為企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，例如提高獎勵和懲罰；其次是再造流程；第三是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。原來的海外銷售，1988年以前的流程是在臺灣采購和自己生產(chǎn)主要部件》系統(tǒng)組裝》整機裝運》出口到當(dāng)?shù)亟回?，出口賣斷》回款，這是種FOB方式，整個流程需要4560天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N售的高附加值的利潤。庫存一多，產(chǎn)生四個連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產(chǎn)品無法上市。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。這樣由于庫存時間縮短，從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了1倍，新產(chǎn)品提前上市1個月，產(chǎn)品也更能迅速滿足顧客的需求，宏基真正得到了利益。張瑞敏說“現(xiàn)在大部分中國企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進(jìn)行了市場鏈的流程再造。所有人之間的關(guān)系是一種市場的關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是你的市場，人人都是一個市場，你是上道工序的市場。第二個原則就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。我們的最后目標(biāo)是變成自我經(jīng)營，把自身的價值充分體現(xiàn)出來?，F(xiàn)在每個員工分兩端，一端是輸入，叫做負(fù)債經(jīng)營，給他一個市場目標(biāo)，這個市場目標(biāo)對他來講是一個負(fù)債，他做的結(jié)果要比目標(biāo)好，輸出就應(yīng)是很好，這樣使每個人都成為一個經(jīng)理，成為一個老板。按傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計到整體投放市場需要６個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要３個月，而海爾“美高美”彩電僅用了兩個月。為讓顧客滿意，就必須在服務(wù)上下功夫，強化服務(wù)的及時性和判定結(jié)果的準(zhǔn)確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運行的順暢和高效。這是兩頭服務(wù)，一方面要為進(jìn)料系統(tǒng)服務(wù)，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門的顧客。面對下屬，管理人員也要有明確的銷售意識。每一層干部都要經(jīng)常自己問自己，你如果不能讓顧客滿意，柜臺前還會不會再有顧客來？”這種面向顧客的管理意識直接來自市場第一線，又服務(wù)于市場第一線。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報。因為每一次良好的交往都會為下一次的再交往打下基礎(chǔ)，謂‘君子不言利，利就在其中’，如此往復(fù)，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 　　BPR的觀念重建　　這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。它主要涉及到三個方面的工作：　　組建BPR小組。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。再造隊伍要有企業(yè)的資深高級管理者，他應(yīng)具有足夠的權(quán)威和影響力，能號令整個企業(yè)進(jìn)行一場令企業(yè)脫胎換骨的變革，可以說服全體員工接受再造所帶來的劇烈的變動。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動設(shè)置一個明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。 　　BPR的流程重建　　流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)件新的流程的過程。它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并進(jìn)而給予診斷?！　I(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。流程再設(shè)計可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中來?！　PR的組織重建　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。與事先確定的績效目標(biāo)進(jìn)行對照，評價是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何等。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進(jìn)行?！　∥幕c人才建設(shè)。同時新的業(yè)務(wù)流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。一個以流程為中心的企業(yè)必須積極管理它的流程，以便流程不斷得到改進(jìn)。尋求新技術(shù)來改造流程。利用召開座談會、發(fā)布信息使員工們在流程改造過程中獲取充分信息。不斷改進(jìn)。例如Ford汽車公司、ATamp。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。面對這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。 　　BPR失敗的原因和忠告　　誤擇重建的時機和條件 　　企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標(biāo)，但在現(xiàn)實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。由于對再造項目流程的順序安排不當(dāng)，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過十個。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程?！　『鲆曌陨隙碌念I(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革：企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。不少企業(yè)對經(jīng)營遠(yuǎn)景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，沒有一個正確的實施目標(biāo)，而導(dǎo)致了BPR項目失敗。究其原因，就是缺少一個有效的經(jīng)營遠(yuǎn)景，一個正確的目標(biāo)，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問題的全面思考?！　∮行У钠髽I(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景（Vision）應(yīng)是對未來的一種科學(xué)構(gòu)想與設(shè)計，對于企業(yè)來說，建立有效的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對的問題，要保證經(jīng)營遠(yuǎn)景的有效性與可行性，企業(yè)應(yīng)著重注意以下步驟：　　確定作業(yè)目標(biāo)、客戶目標(biāo)及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質(zhì)量的目標(biāo)和結(jié)果評定方式，保證始終圍繞能驅(qū)動BPR實施的企業(yè)問題展開討論。通過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)，以求在未知領(lǐng)域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術(shù)范圍內(nèi)?！　〗⒁粋€以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR的實施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗。 　　盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術(shù)，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。 　　在實施過程中，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系?？逻_(dá)公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個成功實例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術(shù)，已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開發(fā)周期降低到原先的54％。美國VF公司的做法非常值得國內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，圍繞流程選定軟件，同時，他們時刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標(biāo)準(zhǔn)軟件。正確認(rèn)識信息技術(shù)與BPR的關(guān)系是順利進(jìn)行企業(yè)過程再造的前提?！　〗嫶蠖缮⒌捻椖繄F隊組織：組建項目實施團隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。而且，企業(yè)對隊員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團隊（core team）和擴充團隊（extended team）。　　組建核心團隊，應(yīng)注意以下幾點：1）團隊組成 一個好的團隊?wèi)?yīng)包括多方面的人員。（2）團隊隊員的選擇標(biāo)準(zhǔn)具有團隊精神是選擇隊員的首要標(biāo)準(zhǔn)，其次，必須具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及團隊其他成員的廣泛尊重?！　PR的不成熟：至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎(chǔ)上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。譬如，它們都強調(diào)顧客的滿意度、著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、而且項目成功后都給企