【正文】 )管理咨詢有限公司 項目背景： YD 公司是華中電網(wǎng)的主力火力發(fā)電企業(yè)之一，是百萬級火力發(fā)電企業(yè)。其中，上級公司控股 60%。發(fā)電公司所屬員工約 1400 余人，現(xiàn)行工資制度為崗位技能工資制。 召開了工資改革啟動大會。通過多種形式的訪談和調(diào)查活動， 一是對 YD 公司的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和生產(chǎn)運營特點有了一個基本的了解和認識 。總的感覺是： YD 公司現(xiàn)行的工資制度存在著不少問題，已經(jīng)在一定程度上影響和制約了公司的發(fā)展，廣大員工對改革的呼聲十分強烈，公司領(lǐng)導對改革具有堅強的決心，工資改革的內(nèi)部條件已經(jīng)成熟，工資制度改革勢在必行。 YD 公司實際執(zhí)行的崗位等級，最低為 5 級，最高為 22 級。再減去發(fā)電二部人員共 16 人，無崗差工資，因此在統(tǒng)計員工工資結(jié)構(gòu)時，扣除這部分員人后，統(tǒng)計人數(shù)為 1056 人。 問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，有近 40%被調(diào)查者認為“工資名目繁多，不規(guī)范”。 一般崗位人員的收入水平高于區(qū)域內(nèi)的市場價位，造成公司內(nèi)部收入分配不合理。但在管理部門普遍存在著工資差距過小問題。認為工資制度激勵性差的比例占 54%。 總體上看， YD 公司的績效考核制度還不系統(tǒng)、不完 善，績效考核還處于一個附屬地位，不能真正起到激勵員工積極性、促進公司不斷發(fā)展的作用。一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部 門考核處于粗放狀態(tài)。從資料調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核與工資聯(lián)系不緊密主要表現(xiàn)在每月獎金趨于固定，獎金名目繁多但大多與公司績效無直接聯(lián)系。 三、工資改革的目標和主要任務 (一 )工資改革的目標 按照建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的基本要求，根據(jù)《勞動法》和相關(guān)法規(guī)，特別是實現(xiàn)YD 公司計劃用 35 年的時間打造區(qū)域內(nèi)一流發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，從有利于 YD 公司盡快適應電力和煤炭市場變化趨勢和做大做強的實際出發(fā)，把企業(yè)現(xiàn)行的工資制度轉(zhuǎn)換為以崗位工資為主體的工資制度 。 (二 )工資改革的主要任務 轉(zhuǎn)變工資機制 工資方案以“按崗位定酬、按技術(shù) (能力 )定酬、按績效付酬”為主線設(shè)計 。 調(diào)整工資差距 結(jié)合工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，按照內(nèi)部一致性的原則，以崗位相對價值為基礎(chǔ)，并考慮區(qū)域內(nèi)勞動力的供求關(guān)系和市場價位，工資存量與增量同時調(diào)整，工資水平與市場接近。 完善績效工資支付辦法 調(diào)整完善崗位績效工資的支付辦法，把工資計發(fā)同公司的發(fā)電量、利潤以及本人崗位的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來 。 考核以客觀事實為依據(jù) 對員工的績效評估依據(jù)客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核考核結(jié)果客觀、公正的重要前提。 逐級考核對于績效考核組織實施非常重要。從企業(yè)績效考核的實踐看，考核制度過于煩瑣是其流于形式或難以執(zhí)行的重要原因。二是考核結(jié)果要真正運用，比如，績效工資的發(fā)放要嚴格依據(jù)績效考核的結(jié)果執(zhí)行。 考核內(nèi)容 部門考核的內(nèi)容：分為關(guān)鍵績效指標、工作計劃和獎懲細則三個部分。 部門負責人考核的內(nèi)容：將部門考核內(nèi)容作 為部門負責人的業(yè)績考核內(nèi)容，再加工作能力、工作態(tài)度兩類評議指標。 部門年度考核成績等于部門平時考核成績的平均值。 部門績效工資確定辦法。 ④由有關(guān)部門匯總、審核各部門月度計劃和關(guān)鍵績效指標目標值。 ⑧部門進行二級考核。 ④考核小組對部門負責人考核成績進行審核。一是轉(zhuǎn)換工作制度：在崗位評價的基礎(chǔ)上，把現(xiàn)行的工資制度轉(zhuǎn)換崗位績效工資制。在設(shè)計過程中，還根據(jù)公司實際，結(jié)合行業(yè)特點，對一些疑難問題進行反復論證，不斷完善?！钡珜I(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級忽略，并且不作為橫向定檔或晉檔的必要條件?？梢哉J為，本次工資改革中的工資關(guān)系調(diào)整，是一步到位的。 在初次納入工資檔次中，力戒了工資平臺 工資平臺，是指在同等級崗位上，不同資歷、不同專業(yè)技術(shù)水平的人員之間，工資處在沒有工資差別的一個平臺上。這樣，再用本人原 9 項工資的存量就近就高納入新的崗位工資檔次，其結(jié)果是全部納入了一檔工資，并由此出現(xiàn)了工資平臺。因此，為了既能避免在改革中出現(xiàn)工資平臺，又能在新的工資方案中反映資歷的差別和技能的差別，本方案規(guī)定： 第一，對截止到當年 12 月 31 日止與 YD 公司建立勞動關(guān)系的在職在崗的“老人”，以截止到年底的工齡工資，作為保留工資繼續(xù)發(fā)給。并且明確，按照專業(yè)技術(shù)資格 /技術(shù)等級高納工資檔次的做法，只限本次工資改革使用。三是制定了公司績效考核制度。通過反復討論和精心設(shè)計，進一步完善了公司的考核體系，增強了績效考核的激勵作用。二是強調(diào)了績效考核的客觀公正性：從考核計劃的制定、考核數(shù)據(jù)的來源、到考核結(jié)果的公示，貫徹了考核以事實為依據(jù)、目標管理按級負責的管理思想。 (二 )績效考核方案設(shè)計及主要特點 根據(jù)上述原則和思路，專家組精心設(shè)計了績效考核體系：一是建立了公司績效考核指標體系。 對從下一年 1 月 1 日起與 YD 公司建立勞動關(guān)系的“新人”，不再建立工齡工資。 經(jīng)過反復斟酌，項目組認為一個是連續(xù)工齡和運齡，一個是專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級， 可以認為是目前一個人資歷和專業(yè)技術(shù)水平的基本體現(xiàn)。這 9 項工資存量，最多的 1000 元 多一點，最低的才 300 出頭。而是按照崗位等級的高低，隨著崗位等級的提高，固定部分逐步降低，與績效掛鉤的活的部分逐步增加 。 與市場價位基本銜接，改革基本一步到位 本次工資改革，一個重大的舉措，就是首先比照區(qū)域電力行業(yè)的勞動力市場價格，結(jié)合崗位評 價過程中的年薪摸底調(diào)查數(shù)據(jù)，確定了各個等級的年薪標準。進入 21 世紀以來，電力行業(yè)改革的基本趨勢是崗位績效 工資制，強調(diào)“績效工資由崗位工資和績效工資構(gòu)成。三是完善 了工資的增長機制：建立了員工縱向進級、橫向進檔的個人工資增長機制和公司工資總額與利潤及發(fā)電量掛鉤的正?？偭空{(diào)整機制。 ⑥考核結(jié)果公示。 ②人勞部組織民主評議。 ⑥考核期結(jié)束后由考核小組或職能部門對《目標責任書》、《工作計劃書》打分。 ②公司高層及部門辦公會議討論確定年度經(jīng)營目標和重要工作，并由有關(guān)部門制定年度工作目標和計劃。 考核結(jié)果在績效工資分配中的運用。 部門負責人考核：實行自我評價、民主評議相結(jié)合。獎懲細則對應經(jīng)濟責任制中部門關(guān)鍵績效指標和工作計劃外的其他指標，直接與部門績效工資總量掛鉤。 (二 )績效考核設(shè)計思路 考核類別 部門考核：側(cè)重于部門工作業(yè)績的評價，考核結(jié)果主要用于部門績 效工資分配。可以說，考核制度的執(zhí)行比考核制度的設(shè)計更關(guān)鍵、更難。職能部門由其上級 (考核小組 )考核，是逐級考核原則的體現(xiàn)。同時要建立起有關(guān)考核指標的數(shù)據(jù)及相關(guān)信息收集、統(tǒng)計系統(tǒng)，明確相關(guān)責任部門和責任人。 四、績效考核設(shè)計原則及基本思路 (一 )績效考核設(shè)計原則 業(yè)績考核為主，其他考核為輔，業(yè)績考核以 KPI 為重點 在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標 ，但根據(jù)管理中 20/80 原則，少數(shù)關(guān)鍵性因素會對公司目標的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用。依據(jù)任職人員的考核業(yè)績、結(jié)合專業(yè)技術(shù)水平 (或技能水平 )、工作年 限、專業(yè)技術(shù)年限 (或技能年限 )，建立工資的橫向調(diào)整機制 。 調(diào)整工資結(jié)構(gòu) 將現(xiàn)行工資總額中《月初工資表》所涵蓋的 12 項內(nèi)容和其它各項獎金、補貼合并，加上本次工資改革的增量，作為本次工資改革的工資投入總量。以崗位評價評定的崗位相對價值為基礎(chǔ)，參照市場工資價位，重新整合各類人員的工資水平，初 步理順生產(chǎn)崗位和管理崗位之間，重要崗位與一般崗位之間，以及骨干人員與一般人員之間的工資關(guān)系 。 圖 2 考核結(jié)果與工資掛鉤緊密程度問卷統(tǒng)計 (見附件 ) 考核理念落后 在訪談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人還是將績效考核等同于獎懲制度，把工資分配作為績效考核的唯一目標 。第三，績效考核與工資掛鉤不緊密。 (四 )績效考核中存在的主要問題 缺乏完整的、有效的績效考核體系 問卷調(diào)查顯示： 66%的員工認為績效考核制度不太有效或無效。 二是工資、獎金的發(fā)放，與個人的績效、能力、技能水平的提高聯(lián)系不大，沒有建立起有效的、具有激勵機制的工資調(diào)整機制。 工資的激勵作用差 問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，認為獎金與績效考核聯(lián)系不太緊密和不緊密的比例占 82%。二是與生產(chǎn)部門相比，職能管理部門同等條 件人員的收入普遍偏低。 重要崗位、關(guān)鍵崗位人員的收入明顯低于市場價位，而一般崗位人員的收入?yún)s高于區(qū)域內(nèi)的市場價位 重要崗位、關(guān)鍵崗位人員的收入低于市場價位，造成近五年來單向流失人才 67 人。即固定的部分少，占 38%左右，活的部分多，占 62%左右。 (見附件 ) YD 公司全員工資結(jié)構(gòu)與工資總額、平均工資存量 (不含發(fā)電二部 16 人 ) 如表 2。 根據(jù) 1999 年 9 月《 YD 公司關(guān)于工資結(jié)構(gòu)調(diào)整實施辦法》所依據(jù)的《ⅹⅹ省電力公司技能工資標準》和《ⅹⅹ省電力公司崗位工資標準》，技能工資分為 39 個等級，調(diào)整后的一級工資標準為 111 元 (運行一級 125 元 )， 39 級工資標準為 750 元 (運行 39 級 840 元 )。三是對公司領(lǐng)導層關(guān)于此次工資改革的定位、人員范圍和改革的目標有了進一步的理解和認識 。咨詢組資深專家作了“新一輪工資改革的形勢暨YD 公司改革計劃”的專題報告。 一、前期準備 (一 )組織準備 成立了改制工作辦公室。 2021 年后期，公司 正在進行“主輔分離”改革，改革后的 YD 公司將形成發(fā)電、檢修、實業(yè)各自獨立的三家公司。公司年發(fā)電量約 70 億千瓦時，電能經(jīng) 7 條 220KV 出線、兩條 500KV出線送入華中電網(wǎng)。 。這些都不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前公司基本上仍沿襲行政化的管理體系，缺乏根據(jù)市場運營狀況制訂明確的生產(chǎn)經(jīng)營整體計劃，同時與目標計劃相對應的預算管理體系有待健全。 、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，存在平均化傾向。公 司已經(jīng)制訂了比較詳細的部門與崗位職責體系，但在改公司化改造后的新管理體制下，原有相關(guān)職責，已不能完全反映新的治理機制下的職責分工與特點。 國家一、二級注冊建筑師 7 人，國家一級注冊結(jié)構(gòu)師 4 人。在模擬運行結(jié)束后， UTC 根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。 職能人員崗位工資制 職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為： 薪酬收入 =基本工資 +績效工資 +年終效益獎 +福利 根據(jù)職 能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效工資、年終效益獎）的分配比例進行不同設(shè)置： 四、配套措施 績效薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡， UTC 認為在制定改革方案的同時，需要專門制定績效、薪酬實施方案，以解決轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的特殊情況 。表五：績效管理過程控制手段示意圖序號 績效管理環(huán)節(jié) 過程控制手段 1 績效計劃 績效合同 2 績效輔導 績效面談（周計劃、月計劃） 3 績效評估 月度運營會 4 績效改進 績效改進會議 5 績效反饋 績效申訴機制 （三）薪酬改革方案 專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案 專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計院的核心人力資 源，對其的管理對設(shè)計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。 （ 1） 設(shè)計院組織績效指標庫 設(shè)計院組織績效指標從財務指標、 市場與客戶指標和