【正文】 靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，包括服務(wù)， 13 在市場上也不會(huì)輕易被其他產(chǎn)品所替代。核心競爭力是企 業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。同時(shí)，它也給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價(jià)值和利益。“企業(yè)核心競爭 力”是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多 項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。人力資源成為現(xiàn)代社會(huì) 和組織的戰(zhàn)略資源，一方面是源于現(xiàn)代社會(huì)的性質(zhì) —— 知識的信息社會(huì)；另 一方面是源于人力資源所具有的特性：它是一種能動(dòng)資源，即它在經(jīng)濟(jì)和管 理中起主導(dǎo)作用和處于中心地位；它發(fā)動(dòng) 、使用、操縱、控制著其他資源， 使其他資源得到合理、有效的開發(fā)、配置和利用；同時(shí)它還是唯一起創(chuàng)新作 用的因素。 肯德基在宏觀上運(yùn)用“戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營”的策略，為其在中國大地上的成 功經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了 30～ 40％，這構(gòu)成了肯 德基主要的目標(biāo)市場。令業(yè)內(nèi)羨慕的是肯德基的選址成功率幾乎是百 分之百，眾所周知，地點(diǎn)是餐飲業(yè)經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審 批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。麥當(dāng)勞在選擇連鎖加 盟的經(jīng)營模式上，一直采取較謹(jǐn) 慎的態(tài)度和較高的進(jìn)入門檻，要成為其加盟 連鎖店，光加盟費(fèi)就需要 100萬人民幣。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司 1993年與 肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營企業(yè)， 隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移 和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)五百強(qiáng)之列?？系禄墓?yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)過肯德基星 級系統(tǒng)評估過的廠家，能輕而易舉的通過國家 ISO9002質(zhì)量認(rèn)證”，肯的基 地的 STAR SYSTEM是一項(xiàng)專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從 1996 年開始對中國的供應(yīng)商全面實(shí)施。 二是國外供應(yīng)商本地化。目前肯德基采用的雞肉原料 100%全都來自國 內(nèi)， 85％的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢” 如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。如此快速的服務(wù)速度，滿足了人 9 們快節(jié)奏生活的要求，為顧客提供了方便。 SPEED快速迅捷的服務(wù)?？系禄漠a(chǎn)品可謂馳名世界，除 了其使用的神秘配方外，對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求，是其能夠聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的重要 原因?？系禄冀K堅(jiān)持為顧客提供最好的 服務(wù)，而保持對其設(shè)施的優(yōu)良維護(hù)是其具體的表現(xiàn)?？系禄筇峁┙o顧客的餐 點(diǎn)要準(zhǔn)確無 誤。只要你一踏進(jìn)肯德基的門，“歡迎光臨” 的聲音不絕于耳。無 論是店外停車場、門口燈箱，還是外部招牌的上校頭像，都是一塵不染。 肯德基知道要打通整個(gè)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈必須有強(qiáng) 大的整合能力，然而這種“跨價(jià)值鏈”的整合能力唯有在企業(yè)價(jià)值鏈中導(dǎo)入 戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。當(dāng)年的桑德士上校在烹制的炸雞中加 入第十一種香料，制作出如今享譽(yù)全球的肯德基家鄉(xiāng)雞時(shí)，肯定沒有預(yù)料到 在四十年后的今天，在古老的中華大地上，肯德基大受歡迎的情形。自 1987 年在北京天安門開設(shè)中國第一家肯德基快餐店以來，肯德基已經(jīng)在中國的 200多個(gè)城市開設(shè)了超過 1000家的連鎖店。肯德基的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有： 其一，全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針： CHAMPS 和麥當(dāng)勞的“ CQSV”一樣，肯德基也擁有“ CHAMPS”的經(jīng)營方針， “ CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng) 的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消 費(fèi)者導(dǎo)向。店 內(nèi)環(huán)境更是干凈整潔。你看到的也盡是服務(wù)員友善的微笑。為此，肯德基設(shè)計(jì)了柜臺(tái)服務(wù)的“收銀七步曲”，即：歡迎顧客，點(diǎn)餐， 重復(fù)餐點(diǎn)，建議銷售，配餐，收銀并找零，呈遞餐點(diǎn)并感謝顧客。當(dāng)你在肯德基用餐的時(shí) 候，很難發(fā)現(xiàn)有地磚破裂或是燈箱不亮，更不會(huì)看到水龍頭沒水或是衛(wèi)生間 堵塞的現(xiàn)象。肯德基的原料都是由總部統(tǒng)一采購，而且對供應(yīng)商有著嚴(yán)格的要求， 從而為卓越的產(chǎn)品質(zhì)量提供了保證。塊，是包 括肯德基在內(nèi)的西式快餐最大的特點(diǎn)。 其二，以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。 保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴(kuò)張（開店開店再開店），肯德基中國 完成第一個(gè) 100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整 9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是 7個(gè) 月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年 10年的總和?？系禄墓?yīng)源本地化主 要有兩大措施： 一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)?；??？系禄恢狈e極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國的國外供應(yīng) 商在中國當(dāng) 地建廠，在過去的幾年中肯德基促使 17 個(gè)供應(yīng)商原來依靠進(jìn)口的 產(chǎn)品達(dá)到了本地化。 STAR SYSTEM的評估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而 且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。 快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤多年，已 經(jīng)摸索出一系列獨(dú)門“ know－ how”，令人印象最深刻的兩點(diǎn)是特許加盟模式 和商圈規(guī)劃。與其相比較，肯德基從進(jìn)入中國的第一天其，就積極探索加盟連鎖的推廣，并首先在西安成立了首家加盟連鎖 店。 意為中心的顧客價(jià)值鏈管理 盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn) 源于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只 有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢品牌。 其二，“烹雞專家”的定位。但是筆者認(rèn)為作為餐飲服務(wù)業(yè)的肯德基，在當(dāng)今信息發(fā) 達(dá)，資源豐富的時(shí)代，在競爭中起決定性作用的還是“人”，只是把全體員工 ’ 12 的智慧和能力抖都發(fā)揮 出來，并使其與企業(yè)的奮斗目標(biāo)相一致，才能真正構(gòu) 成其核心的競爭能力。整體而言，人力資源是一個(gè)組織系統(tǒng)的動(dòng)力。核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)理念和文 化上，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、市場開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、人力資源開發(fā)和銷售等方面。二是異質(zhì)性。四是不可 交易性。 肯德基本身是屬于服務(wù)性行業(yè)，行業(yè)的特點(diǎn)決定了它必須更加重視“人” 的因素。一時(shí)間，市場上一片“雞”叫，煞是熱鬧。而服務(wù)質(zhì)量是由廣大員工的勞動(dòng) 來實(shí)現(xiàn)的。因此，提高并保持服務(wù)質(zhì)量，員工隊(duì)伍的建 設(shè)，即人力資源的管理是服務(wù)型企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。例如，肯德基把員工也視為顧客，并認(rèn)為要 做到使顧客滿意，首先使員工滿意，鼓勵(lì)員工向企業(yè)提出創(chuàng)新性的建議；員 工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富等等。文化融合實(shí)施中的另一 個(gè)更重要方面就是培訓(xùn)，通過系統(tǒng)的培信，使雙方增進(jìn)了解，并在了解中相 互影響，最終走向融合。有了良好的適應(yīng)本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源管理成為了肯德基 核心競爭力的重要組成部分。在激烈的市場競爭中，要保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須對 組織現(xiàn)在和未來的各種人力資源進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在未來 特定時(shí)間、特定崗位能及時(shí)得到合適的人員肯德基是屬于餐飲服務(wù)行業(yè)，餐 飲業(yè)的服務(wù)要求是熱情、周到，快餐業(yè)還要增加一個(gè)快速。為了使其人力資源管理成為其在市場競爭中獲勝的競爭 優(yōu)勢，肯德基對各連鎖店的人力資源從工作流程、崗位設(shè)置到從業(yè)人員的素 質(zhì)要求和供求預(yù)測等方面進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)劃，并制定出額一系列的標(biāo)準(zhǔn)和自 制度，使各連鎖店在進(jìn)行人力資源管理的時(shí)候，也能夠像肯德基炸雞產(chǎn)品一 樣具有極高的標(biāo)準(zhǔn)度和一致性，既使操作規(guī)范化，又降低了成本，提高了效 率。其實(shí)不然，它給人們提供的不僅是健康美味的食品， 還有令人滿意的快捷的服務(wù)。同樣，肯德基對其另一個(gè)重要的產(chǎn)出 —— 服務(wù)，也是極為重視。為了提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，肯德基將柜臺(tái) 服務(wù)過程，精煉成既準(zhǔn)確又具體的“收銀七部曲”，即歡迎顧客、點(diǎn)餐、建議 性銷售、核對餐點(diǎn)、配餐、收銀并呈遞餐點(diǎn)和感謝顧客。 1．廚房工作站。隨后， 由出鍋下鍋的員工用特制的手柄將炸籃放入油鍋中烹炸。總配是整個(gè)肯德基產(chǎn)品供應(yīng)鏈的樞紐，同時(shí)也是產(chǎn)品制作中心。其次，總配還負(fù)責(zé)制作漢堡、薯?xiàng)l、土豆泥等深受顧客喜愛的產(chǎn)品。在 這里將充分體現(xiàn)肯德基經(jīng)營中的快速迅捷、真誠友善和準(zhǔn)確無誤等原則。大廳是顧客用餐的場所，也是顧客進(jìn)入餐廳時(shí)所能看到 的第一印象之場所。另外，在節(jié)假日等營運(yùn)高峰時(shí)， 還會(huì)設(shè)置點(diǎn)膳員。同時(shí)，肯德基還運(yùn) 用激勵(lì)型的方法，將每個(gè)崗位的工作內(nèi)容盡量單一化，使員工容易掌握，并 可達(dá)到較高的標(biāo)準(zhǔn)度，容易為員工帶來較高的工作滿意度，從而可以得到更 高的工作績效。肯德基在崗位設(shè)計(jì)的時(shí) 候，也充分考慮到了這方面的需求，例如，在住房工作站，將裹粉和烹炸分 為兩個(gè)崗位，一方面使工作細(xì)化，以利于標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高效率；另一方面， 20 也為廚房于昂工的工作輪換創(chuàng)造了條件，不僅減少了由于單調(diào)重復(fù)勞動(dòng)帶來 的厭煩情緒，而且還使員工學(xué)到了更多的工作技能。因此，肯德基首先要求 其員工必須具備如下品質(zhì)： 其一，吃苦耐勞。所以，餐廳的所有工作人員都必須具有團(tuán)隊(duì)合作的精神，只有同心 同德、相互促進(jìn)才能推動(dòng)整個(gè)餐廳的發(fā)展。所以，肯德基 將員工人群鎖定在了以在校學(xué)生為主的年輕人身上。在如此人員流動(dòng)頻繁的狀況下，為營運(yùn)保證充足的、合格的 人力資源是肯德基的人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。通常首先由餐廳經(jīng)理根 據(jù)歷史上相同月份的三個(gè)月的營業(yè)額的平均值，來作為這個(gè)月營業(yè)額的預(yù)估 值，把全年的月份營業(yè)額預(yù)估值加總就得到了全年?duì)I業(yè)額預(yù)估。然后， 統(tǒng)計(jì)現(xiàn)有員工數(shù)量、準(zhǔn)備離職員工數(shù)量以及按正常 的離職率可能會(huì)出現(xiàn)的離 職員工的數(shù)量，按以下工時(shí)即可算出該月的人力需求差額。通常 在每月的 15號做未來第三個(gè)月的人力需求計(jì)劃。首先，在員工數(shù)量的總體規(guī)劃上，由服 務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)可知，員工的數(shù)量，特別是合格員工的數(shù)量，與企業(yè)的經(jīng)營是 密切相關(guān)的。傳統(tǒng)中餐通常是根據(jù)營業(yè)面積或餐桌數(shù)量來確定所需員工的數(shù)量， 而快餐由于服務(wù)內(nèi)容相對簡單，服務(wù)時(shí)間相對較少，例如肯德基餐廳中，為 每個(gè)顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為 90秒。其次，在人員補(bǔ)充規(guī)劃上，由 于快餐業(yè)要求從業(yè)人員以年輕人和在校學(xué)生為主，因此，員工的流動(dòng)性比較 高，員工能否得到及時(shí)的補(bǔ)充，將直接影響到應(yīng)用你的正常進(jìn)行。一個(gè)高素質(zhì)的員工能夠彌補(bǔ)由于物質(zhì)條件的不足而可能使顧客產(chǎn)生 的缺憾感，而素質(zhì)較差的員工不僅不能充分發(fā)揮企業(yè)擁有的物質(zhì)設(shè)施上的優(yōu) 勢，還可能成為顧客拒絕再消費(fèi)的主要原因。 內(nèi)部招聘是指以內(nèi)部員工及其相關(guān)人員為主要招聘對象的一種招聘方 法。此外，內(nèi)部招聘法還 可以降低外部雇用的需求，從而降低了成本。其主要特點(diǎn)與 內(nèi)部招聘方法特點(diǎn)正好相反。無論招聘那一類員工，肯德基都會(huì)根據(jù)具 體情況來來采用內(nèi)部還是外部招聘的方法。而隨著連鎖店?duì)I 運(yùn)時(shí)間的延續(xù)，員工流動(dòng)的增加，管理人員也需要不斷的補(bǔ)充。 當(dāng)然，考慮到 每一種招聘方法都存在的缺點(diǎn)，肯德基餐廳在每次招聘管理人 員時(shí)，基本上都是將兩種方法綜合起來使用。因此，員工的招聘就成為肯德基餐廳的 一項(xiàng)經(jīng)常性的、長期性的工作。但同時(shí)，每次這樣的大規(guī)模招 聘也使肯德基花費(fèi)了大量的恩里來做面試及賽選的工作，使招聘的成本迅速 上升。下面以不同員工招 募流程為例加以說明。當(dāng)各種備選 方案都不適合使，才開始招聘流程。評估主要是針對該月的營業(yè)額預(yù) 估和人力資源預(yù)估來進(jìn)行的。預(yù)估的方法通常是用前三年的同一月份營業(yè)額的 平均值作為參考依據(jù)）再根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、周邊商圈的變化、競爭 對手的情況等因素進(jìn)行調(diào)整。隨后，再根據(jù)員工平均生 產(chǎn)力，由公式：來客數(shù) /員工平均生產(chǎn)力 ＝需求的員工數(shù)量（ B）。此即員工平 均生產(chǎn)力。然后，依公式就可以得到需要招募的員工數(shù)量。 上述招募人數(shù)的計(jì)算工作通常是由餐廳訓(xùn)練經(jīng)理完成，并且，這個(gè)擬招 募的員工人數(shù)還必須得到店經(jīng)理的批準(zhǔn)。通常情況下，當(dāng)招聘規(guī)模 不大，招聘人數(shù)少于 5名時(shí)，一般以采用內(nèi)部招聘的方法為主。 29 招聘方法的確定對招聘的效果有很大影響。招募廣告的發(fā)布是成功招聘的重要一環(huán)。若是招聘人數(shù)較多，需要對外公開招聘時(shí)，則通過在店內(nèi)懸 掛或張貼廣告，或者在報(bào)紙等媒體上刊登招聘廣告的方式進(jìn)行宣傳。這樣既是招聘信息的發(fā)布，同時(shí)又是企業(yè)品牌的宣傳。為了盡可能多的吸引求職者前來應(yīng)聘 ，肯德基 總部把這一段時(shí)間規(guī)定的相對較長，前后有 7－ 8天的時(shí)間，給廣大求職者以 充分的時(shí)間獲取信息并能有時(shí)間進(jìn)行充分的考慮。此舉不僅體現(xiàn)了 肯德基標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、以人為本的公司經(jīng)營作風(fēng)，更加激起求職者對其的向往， 而且也樹立了企業(yè)的品牌形象。 第六步，面試。安排在餐 廳的面試時(shí)間一般使午餐高峰過后。 第七步，錄取通知。甄選就好比是過濾器，所有 候選者通過嚴(yán)格的“過濾”，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。有效的甄選工作可以使得進(jìn)入企業(yè)的人員素質(zhì)更符 合崗位的要求，從而可以降低培訓(xùn)工作的投入。 通過運(yùn)用這些原則，使得肯德基餐廳的員工在保證素質(zhì)的基礎(chǔ)上，更趨 多樣化。員工背景的互補(bǔ)則可以彌補(bǔ)單調(diào)的勞動(dòng)使員工產(chǎn)生 的厭倦感，增加工作的樂趣，