【正文】 基留了下來。服務型勞動相比較制造性勞動，具有不可記錄性、直接性等特點， 即服務 性的工作在其完成的同時，顧客就已經(jīng)感受到了，員工的每一個動作、 每一句話都會對顧客的感受造成影響?？系禄? 在人力資源管理上的卓越表現(xiàn)，使其得以在中國乃至世界范圍內(nèi)取得巨大的 成功。同時，肯德基還積極推行人力資源的本土化。為此，肯德基建立了多層次的培訓體系，使得人力 資源發(fā)展能落到實處。 以人為本的經(jīng)營理念和良好的企業(yè)文化，是肯德基人力資源取得競爭優(yōu) 勢的基礎。而顧客的用餐時 間大都集中在中午和晚上兩個高峰時段，但在高峰時段中的客流量也是不均 勻的。 工作流程的分析是為了清楚的界定工作的產(chǎn)出是什么，并且制定出所有 這些產(chǎn)出的質量標準， 同時還要分析在達到質量標準的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn) 品，必須經(jīng)過則養(yǎng)的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入。肯德基出售的食品從最初的桑德士上校研制出 16 的鮮嫩多汁的原味雞塊，到目前的包括炸雞、漢堡、薯條、以及沙拉、土豆 泥等二十多個品種。 因為肯德基明白，要想在激烈的餐飲市場上取勝，優(yōu)質的服務是關鍵因素之 一。對每一個步驟又有 相應的操作標準，使顧客無論是在哪一家餐廳的哪一位服務員那里都可以獲 得一樣的滿意服務。廚房是肯德基最重要的食品制作場所，因此，廚房的員 工其主要工作職責是根據(jù)值班經(jīng)理或總配控制的指令，按時完成食品的制作。待炸制完成后，再 用特制手柄把炸籃拿出炸鍋，并將扎好的雞塊碼入專門的食品展示架。首先，廚房將大批量產(chǎn)品移交給總配，由其負責根據(jù)柜臺的銷售情 況及時的向柜臺補充產(chǎn)品。 3．柜臺工作站。為 此，柜臺工作站通常設有收銀員和配餐員等崗位，部分營業(yè)額特別高的連鎖 店還有設因了原，專門負責制備飲料。經(jīng)過調(diào)查，顧客用餐經(jīng)驗的 70％來自于用餐時的環(huán)境， 包括桌椅、地面、洗手間、燈光、溫度以及背景音樂等。他們不僅協(xié)助顧客確定點餐內(nèi)容的同時，而且負責維持柜 臺前 的秩序。在服務行業(yè)，員工的滿意是創(chuàng)造優(yōu)質服 務的前提條件，只有 員工滿意，才可能使顧客滿意。 肯德基是以經(jīng)營西式快餐為主的餐飲企業(yè)，在許多地方與其他的行業(yè)存 在著明顯區(qū)別?？系禄蛷d的工作是非常辛苦的，要經(jīng)常面對來來往 往 的很多人，而且，餐廳最忙的時間是每天的用餐時段和節(jié)假日，這就要求 在肯德基的員工有充分的心理準備，能承受這份辛苦；還應該具備良好的身 體素質，能夠應付繁忙的工作。 其三，自我學習。因為他們年輕，體力和 經(jīng)理都很旺盛，正好能夠適應肯德基高強度的工作要求，同時，他們又是開 21 放的一代，容易接受新鮮事務，并且希望學習到先進的管理理念和方法，還 有就是當今就業(yè)壓力日漸增大的環(huán)境下，他們渴望能夠有機會參與社會實踐， 增加自己的閱歷 ，為日后的就業(yè)打下基礎?？系禄蛷d的人員需求是根 據(jù)其營業(yè)額的預估來確定的。隨后，由各 家排班經(jīng)理根據(jù)同樣的方法，即歷史同期的三個相同的星期里的營業(yè)額的平 均值，作為改日的營業(yè)額預估值。 Ai=BiCjDi+Ej I,j— 月份數(shù)， I＝ j＋ 2 A：預估月份人力需求差額； B：預估月份人力需求總數(shù)； C：當前月份現(xiàn)有人力數(shù)額； D:按正常離職率算出的預估月份離職人員數(shù)額； E:當前月份準備離職的人員數(shù)額如果 A 為正數(shù)，說明該月人力有缺額，需要進行補充。這是因為 從人員招募到新員工基本培訓結束，一般需要一個半月的時間，只有這樣參 能保證到時能夠有足夠的人手參加營運。沒有足夠的忍受，慕名而來的顧客就可能會由于得不到應有的 服務而不再光 顧；同樣，如果員工過剩，不僅增加了人力成本，而且還會造 成人浮于事，效率降低，士氣低落。因而，其員工的數(shù)量是根據(jù)來客數(shù)來確定 的。同樣，合 理的員工數(shù)量，也避免了由于員工供給過剩而給企業(yè)帶來裁員或提前退休所 造成的困境。顧客對企業(yè)服務質量評價的重 要因素是一線員工的服務素質和能力，而要形成并保持一支素質一流、服務 質量優(yōu)異的一線員工隊伍，企業(yè)管理部門就必須做好員工的挑選和培訓工作。該方法對組織來說有以下有點：對員工而言，通過增加系統(tǒng)中現(xiàn)有雇員 的晉升機會，以及通過人員流動提高與工作之間的匹配程度，最終提高雇員 滿意度。但是，內(nèi)部招聘也存在這明顯 的不足之處，例如人員可能被提拔到一個他所不能勝任的工作崗位上；由于內(nèi)部提升而導致的明爭暗斗會對員工產(chǎn)生消極的影響；以及產(chǎn)生內(nèi)部招聘的 最大弊端 —— 近親繁殖等問題。從下表中可以比較清楚的反映出兩種招聘方法 間的不同的特點。 當肯德基餐廳由于開新電而需要招聘管理人員時，往往會采用以外部招 聘為主的方法。此時，肯德 26 基采取的時內(nèi)部提拔為主的招聘方法。 在普通員工的招聘方面，同樣也采用內(nèi)部招聘和外部招聘的方法。通常，在招聘前，會通過當?shù)氐闹饕襟w向 外界公開發(fā)布制造品信息。因此，除了開新店和是學生寒暑假前期，由于員工的需求量大，而采 取這種大規(guī)模的招聘外，平時一般不采用這種方式。 去定招募人數(shù) 制定招募方案 第五天發(fā)布招募信息 第六天－第十三天接受應聘資料，初選，通知面試 第十四天準備面試 第十五天面試 第十七天發(fā)錄用通知 盡管人員招聘并不是不可逆轉的，但是員工一旦被錄用，即使其績效勉 強合格，也很難辭退他。 第一步，確定招募人數(shù)。當評估發(fā)現(xiàn)人員將要出現(xiàn)短缺時，就進入招聘 流程。當營業(yè)額的預估確定以后，根據(jù)總部提供的系 列可單價標準，即平均每一名顧客的消費金額，選定一個適合本店的客單價。員工的平均 生產(chǎn)力是指每個員工一個月可以服務的來客數(shù)。至此，我們算出了該月營運所需要的員工總人數(shù)。如果數(shù) 值為正數(shù)，說明需要招募新員工；如果數(shù)值為負數(shù)，則說明不需要招募。 第二步，制定招募方案。這樣，一方 面可以減少招聘廣告等信息發(fā)布的費用，降低招聘成本；另一方面，還可以 增強員工的榮譽感和自豪感，提高員工的士氣。因此，這項工作由店經(jīng)理負 責，全體管理組成員共同參與決定的。針對 不同的招聘對象，選擇適當?shù)膹V告發(fā)布方式，將使招聘取得較高的效率和較 低的成本。這樣可 以盡可能多的吸引求職者前來應聘，從而更容易的挑 選到滿意的員工。招聘海 報的內(nèi)容一般包括招聘者（餐廳）的名稱、招聘對象的要求、應聘者所需提 供的材料及寄送材料或面試的時間地點等，使應聘者能夠很清楚的得到招聘 的相關信息，為成功招募打下基礎。 收到了應聘者的資料后，隨后就是對這些資料進行初步賽選。第五步，準備面試。普通的員工面試一般安排在招聘餐廳進行。因為此時餐廳營運相對來所不是很忙， 此時進行面試不會影響到其他就餐的顧客。經(jīng)過面試后，將前來面試的成績進行匯總 ，挑選出 足夠數(shù)量符合要求的候選人，并在面試結束后的第二天，向這些被錄取者發(fā) 錄取通知。 （ 2）保證人員與崗位的匹配和組織的相對穩(wěn)定性。人員與工作的匹配帶來了組 織的穩(wěn)定，減少了人員流失造成的成本耗費，其中包括新一輪招聘的費用， 對離職員工原有的培訓花費以及連帶的其他成本。他們在性格和能力等方面的互補，使整個團隊的工作水平得到提高， 組織的 凝聚力得到增強。 32 第 5章肯德基連鎖店的培訓管理 組織要在競爭中獲勝，必須擁有高素質的人才，而員工的培訓和開發(fā)正 是提高員工素 質的關鍵環(huán)節(jié)。 進行此類培訓，是為了讓新員工能在今后的工作中以符合標準的行為， 高效率的完成本職工作，并與其他于昂工取得協(xié)調(diào)，更好的工作。根據(jù)馬斯洛的 需要層次理論，當人的低層次需要沒有得到滿 足時，是無法激發(fā)其更高層次 的需求的，也就無法產(chǎn)生更高層次的動機。企業(yè)的環(huán)境是每一個員工時時刻刻的感受，是其才能發(fā) 揮的重要影響因素。 二是了解規(guī)章。同時，通過向員工宣講員工的權力和義務，使每個員工都能在 一個規(guī)范，透明，嚴謹?shù)沫h(huán)境中愉快的工作。出了每個員 工的自我介紹以外，在職前簡介上，還會把新于昂工分成小組，通過小組成 員的共同努力來完成一些問題的解答。員工素質主要 由若干要素構成，包括工作有關的知識，技藝，能力及工作態(tài)度。為了達到這一要求， 對新員工的技能培訓就成為整個培訓內(nèi)容的重點。員工在從事任何一個工作站的工作前都要線接受相應 的培訓，并且只有通過考核后，方可上工作站。訓練員指的是在肯德 基餐廳通過了兩個以上工作站理論和實踐考核，且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。訓練員除了在名牌上標識“星級訓練員”或 “全星級訓練員”字樣外，還有標有一顆星和兩顆星的臂章，把他們與普通 員工清楚的區(qū)分開來。 代訓的內(nèi)容通常包括：工作站現(xiàn)場介紹，工作站理論學習，工作站實際操作 等。由 于肯德基的各項工作都是要通過員工的操作來完成的，因而新員工的實踐操 作訓練就顯得尤為重要。新員工獨立操作，訓練員則在旁邊觀察，當新員 工出現(xiàn)錯誤時，及時指出或參與營運。他們具有扎實的理論知識，又能將 標準操作動作準確的傳授給新員工，從而保證了培訓的質量。同時，通過訓練 員代訓，也是對訓練員的挑戰(zhàn)。這樣，訓練員在每次代訓時都會非常重視，認 真對待，不敢有絲毫馬虎，甚至在代訓結束后，還會經(jīng)常自覺的去追蹤他們 的徒弟，促使他們時刻保持高標準的狀態(tài)。 當然，訓練員也會有退步或松懈的時候?？己藘?nèi)容包括理論和實踐操 作。 由于行業(yè)性質 的原因，肯德基餐廳的員工流動率高于其他行業(yè)，從而決定了 新員工的培訓是其另一項長期性的、經(jīng)常性的工作。宗旨，凡是與代訓有關的內(nèi) 容都必須準備就緒，甚至要求訓練員要對代訓的內(nèi)容進行預講或預演。 演示說明在整個訓練四步驟中是相當重要的一個環(huán)節(jié)，因為肯德基 是一個勞 動密集型的企業(yè)，員工主要從事的是動手的操作型的工作，而且，肯德基總 部制定了一套嚴格操作標準，對肯德基餐廳在營運中的每一個動作都設定了 標準，并且編制成了手冊。 第三步自我練習了解理論知識和理解動作要領是掌握技能的基礎，在 實際練習中運用所學的理論知識，提高動作的熟練度，達到手冊規(guī)定的標準 才能有資格參加肯德基餐廳的正式營運。新員 工在自我練習的時候，除了標準度外，還有速度的要求。因此，在新員工的培訓中，除了要求他們掌 握動作的標準，還要提高速度。隨著練習的深入，被訓練者對動作掌握的日趨熟練，訓練員直到的 次數(shù)也越來越少。首先，進 行考核的員工會被要求復述步驟要點，以判斷被訓練者對工作站的程序和標 準 了解的程度。在 檢定通過以后，訓練員還會鼓勵被訓練者繼續(xù)經(jīng)常閱讀相關的訓練考核卡等 資料，以持續(xù)的維持標準操作。而且，由于組織是在一個不斷變動的經(jīng)濟技術環(huán)境中生 存和發(fā)展的，員工的知識、技能和態(tài)度就必須與這種不斷變動的外部環(huán)境相 適應。 知識培訓的主要任務是對培訓對象所擁有的知識進行更新，主要目標是要解決“知”的問題。同時， 新員工們還會被告知公司的各項規(guī)章制度、行為規(guī)范、員工的權力和義務等 內(nèi)容，使他們能夠在有個規(guī)范、嚴謹?shù)沫h(huán)境中愉快的 工作。因此，如何讓每一員工理解和領會經(jīng) 營方針，并把他們?nèi)谌雽嶋H工作中去，就成為了肯德基連鎖知識培訓的重要 內(nèi)容 。在餐飲行業(yè)中，花如此多的時間進行理論學習的 企業(yè)是不多的。在顧客得到滿意答復的 同時，員工得到了顧客的尊重，使員工體會到很大的成就感，增強了其自信 心，提升了員工的士氣。通常，每兩個月會由餐廳管理組對每個每個員工進行追 蹤考核，主要是檢查其對標準的掌握程度。另外，但凡有新 產(chǎn)品推出，所有的員工都必須接受相應的培訓，確保每個員工都了解相關標 準，并嚴 格執(zhí)行。因為對大多 數(shù)的人來說，肯德基的營運知識對其是陌生的。就拿拖 地這種在一般人看來是再簡單不過的事情來說，肯德基的標準是首先取一把 清潔的拖把，然后，兩手自然上下分開握住拖把柄，背對前進方向，左右移 動拖把進行地面清潔。因此，在肯德基的技能培訓中，對標準度的強調(diào)可以說 是無以復加的，一切都要按標準來操作。為了防止 可能對營運造成的影響，新員工在獨立擔當一個崗位時，訓練員往往會被安 排在他的旁邊，既可以使其觀察到新員工的表現(xiàn)，又可以節(jié)約工時，一旦出 現(xiàn)特殊情況，新員工難以應付時，訓練員可以及時補救。 44 肯德基雖然創(chuàng)立至今不過幾十年，比起那些百年老店只能是小字輩。肯德基堅持以人為本的管理理 念，把管理好員工、使員工滿意作為企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容。通過有效的培訓，極大的提高了肯德 基產(chǎn)品的品質并保證了其產(chǎn)品的一致性，使顧客在任何一家肯德基餐廳都能 享用到真正的肯德基炸雞，從而使企業(yè)的快速擴展成為可能。如何取迎接嚴峻的挑戰(zhàn)，是擺在我們面前的現(xiàn)實問 題 。當今社會科技、信息等高度發(fā)達、企業(yè)之間的 競爭將更加集中于企業(yè)的