【正文】 的基礎(chǔ)，進(jìn)而減 少人 員的流失。 甄選是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)不可或缺的一環(huán)，其重要性主要表現(xiàn)為以 下幾個(gè)方面： （ 1）確保進(jìn)入企業(yè)的人員質(zhì)量。普通員工的面試通常是由餐廳的 經(jīng)理或副理來主持。這樣可以給 應(yīng)聘者留下比較深刻的印象，也是讓他們能夠熟悉一下環(huán)境。通過前一階段的應(yīng)聘材料收集，把其中明顯不合格 的去除，例如能夠提供的時(shí)間 非常少；年齡偏大等，剩下的就通知面試。對哪些符 合條件的應(yīng)聘者發(fā)給面試通知；而那些不符合條件，肯德基都盡可能的個(gè)他 們以回復(fù)。 第四步，接受應(yīng)聘資料。 肯德基連鎖店張貼在店內(nèi)或店外的招聘廣告一般是用由肯德基總部統(tǒng)一 制作的、格式統(tǒng)一的招聘海報(bào)。如果使內(nèi)部招聘，則一般只在員工大會(huì)上進(jìn)行口頭發(fā)布，或是在 點(diǎn)內(nèi)的公告欄張貼招聘廣告。在確定招 聘方法的同時(shí)，還要確定招 聘小組的成員，以及相關(guān)招聘資料等。但是，當(dāng)招聘人數(shù)超過 5名 時(shí)，則需要采取外部招聘和以外部招聘為主，另加少量的內(nèi)部招聘的方法。招募人數(shù)確定以后，也就確定了招聘的規(guī)模。當(dāng) 然，在某些特蘇的士氣，如假期即將結(jié)束時(shí)，有相當(dāng)數(shù)量的學(xué)生打工者，會(huì) 返回學(xué)校學(xué)習(xí)而終止工作。接下來，依平 均于昂工離職率 4％，來計(jì)算該月可能出現(xiàn)的離職人數(shù)。按肯德基的服務(wù)速度標(biāo)準(zhǔn)， 每個(gè)顧客的柜臺(tái)服務(wù)時(shí)間為 90秒；由此可以算出每個(gè)柜臺(tái)員工每小時(shí)可以服 務(wù)的來客數(shù)，再由各工作站人員配備比例，就測算出了整個(gè)餐廳平均每個(gè)員 工每小時(shí)可以服務(wù)的來客數(shù)。 28 通常情況下，客大家一旦選定，是不隨意改變的。因此 ，確定招募人員數(shù)量的第一步就是對該月的營業(yè)額的預(yù)估。明確人力需求，去定招聘崗位、人員需求量、 崗位的性質(zhì)及要求等是招募流程中首先要解決的問題。因此，組織在人事招聘之前應(yīng)該認(rèn)真考慮各種備選 方案。 肯德基餐廳針對不同的需求和綜合效果的考慮，采用內(nèi)部招聘或是外部 招聘的方法，不僅能夠及時(shí)找到充足的勞動(dòng)力，以保證營運(yùn)的正常進(jìn)行，而 且還通過綜合使用內(nèi)外招聘的方法，你不單純使用一種方法而可能給組織帶 來的不良影響，使這項(xiàng)經(jīng)常性的、長期性的工作在肯德基快速的發(fā)展中發(fā)揮 出了應(yīng)有的作用。由于今年來越來越大的就業(yè)壓力以及肯德基對應(yīng) 聘者的要求 相對較低，因此每次都會(huì)吸引來大量額求職者，通常是實(shí)際招聘 人數(shù)的 3－ 5倍。這里 的內(nèi)部招聘是指招聘的對象僅僅局限于現(xiàn)有員工的同學(xué)、朋友等，招聘信息 的發(fā)布主要是針對餐廳內(nèi)部的員工。因?yàn)榻?jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營，組織對其 每一個(gè)員工的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，員工對組織 也有了很好的了解，在企業(yè)文化、管理模式等方面由了解到認(rèn)同，進(jìn)而接受。這是因?yàn)殚_新店時(shí)，同一時(shí)間余姚較多的管理人員，且要求 這些候選人具有較高的學(xué)歷（大專以上）和一定的工作經(jīng)驗(yàn) 。 25 肯德基餐廳的招聘工作是一個(gè)長期性的、經(jīng)常化的工作。因此，企業(yè)需要大量擴(kuò)充勞動(dòng)力的時(shí)候，需 要從外部尋找員工。雇員工作能力得到認(rèn)可，可使他們的士氣和工作績效 提高；對組織 而言，內(nèi)部候選人對組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且由于更了解組織，因而只 需很短的定位時(shí)間，從而減少了知道與培訓(xùn)的需求。 肯德基 在進(jìn)入中國 20年的經(jīng)營中形成和完善了一套適合中國的員工招聘方 法，為其獲得充足的人力資源，建立核心競爭力打下了良好的基礎(chǔ)。 因此，人力資源規(guī)劃必須充分的理解企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，并將各方面 的因素加以綜合考慮，才可能為企業(yè)的正常運(yùn)營提供人力方面的支持和保障?？系禄蛷d通過預(yù)估營業(yè)額和設(shè)定的客單價(jià)，得 到預(yù)估來客數(shù)，在根據(jù) 員工的平均生產(chǎn)力，即可得出來未來時(shí)段內(nèi)的人力需求。因此，保持適當(dāng)?shù)膯T工數(shù)量，是服務(wù)型 企業(yè)人力資源管理的重要工作之一。人力需求計(jì)劃在得到餐廳經(jīng)理的認(rèn) 可后，就進(jìn)入到人員招聘和培訓(xùn)等實(shí)施階段。如果 A為負(fù)數(shù)， 則說明已有的人力超過了需求，人力有富余?？系禄?jīng)過多年的摸索和總結(jié)，研究出了 營業(yè)額與餐廳所需人力的相關(guān)聯(lián)系，并把這一練習(xí)制定成標(biāo)準(zhǔn)。如果是新開店，那么其營業(yè)額預(yù)估值就參照同 列城市的同類商圈的餐廳平均營業(yè)額，如果是正常營業(yè)的餐廳，在進(jìn)行下一 階段的營業(yè)額預(yù)估是，就參考本店相關(guān)歷史滬劇來確定。 肯德基所在的西式快餐行業(yè)是一個(gè)人員流動(dòng)性較高的行業(yè)，在其創(chuàng)立初 期，在美國曾經(jīng)達(dá)到過 50％的年流動(dòng)率。作為肯德基的員工應(yīng)該具有自我學(xué)習(xí)、自我提高的能 力，充分理解其先進(jìn)管理方法的精髓，并將其應(yīng)用 與實(shí)際的營運(yùn)之中。 其二，團(tuán)隊(duì)合作。例如，肯德基是決不允許顧客排長隊(duì)或長時(shí)間等待的，它要 求為顧客提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就 要求肯德基要有足夠多的人手，以應(yīng)對隨時(shí)可能的營運(yùn)高峰。運(yùn)用多種工作設(shè)計(jì)方法來設(shè)計(jì)工作崗位，可 以綜合各種方法的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，又避免了各自的不足，為整個(gè)工作的順利運(yùn) 行提高了保證。 肯德基連鎖店的崗位設(shè)置可以表示為下圖： 19 肯德基餐廳的崗位設(shè)計(jì)，一方面將食品的制作和銷售完全區(qū)分開來，滿 足了衛(wèi)生的要求。為了給顧客創(chuàng)造一 個(gè)舒適的用餐環(huán)境，肯德基在加大餐廳硬件建設(shè)的同時(shí)，對大廳的崗位設(shè)置 也做了精心的安排。在這里，收音員負(fù)責(zé)相顧客詢問餐點(diǎn) 內(nèi)容并確認(rèn)，相顧客報(bào)出餐點(diǎn)的價(jià)格，向顧客作建議性銷售，核對餐點(diǎn)以及 收錢找零等；配餐員負(fù)責(zé)根據(jù)從收銀員那里傳來的確認(rèn)后的餐點(diǎn)內(nèi)容，迅速 準(zhǔn)確的將餐點(diǎn)配置齊全，并及時(shí)與總配控制進(jìn)行溝通， 反饋產(chǎn)品的銷售及存 貨數(shù)量。柜臺(tái)是肯德基產(chǎn)品的銷售場所，產(chǎn)品都是通過柜臺(tái)員工 標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)步 驟和親切的服務(wù)態(tài)度，傳遞到顧客手中的。這是因?yàn)榭系禄娜魏萎a(chǎn)品都有嚴(yán)格的保值期規(guī) 定，超過保值期的產(chǎn)品一律廢棄。如此 分工，杜絕了生熟可能發(fā)生 的交叉污染，保證了食品的安全。 為了保證食品制作中生熟分開的原則，肯德基把廚房區(qū)的工作分為裹粉和出 國下鍋兩個(gè)崗位。 簡而言之，肯德基的工作流程可以用下圖來說明： 17 在肯德基連鎖店中，通常都由廚房區(qū)、總配區(qū)、柜臺(tái)區(qū)和大廳區(qū)等四大 工作站組成?？系禄诜?wù)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)方面都制定了非常詳細(xì)的操作步驟和標(biāo)準(zhǔn)， 使員工在為顧客服務(wù)的時(shí)候既能充分表現(xiàn)服務(wù)人員的熱情、周到、又不顯機(jī) 械、呆板。每個(gè)品種的產(chǎn)品在推出之前，都要從營養(yǎng)、口感、味道 等方面進(jìn)行反復(fù)的試驗(yàn)，以力求每一款新產(chǎn)品都不辜負(fù)廣大消費(fèi)者的期望。 肯德基的工作產(chǎn)出。作為快餐的肯德基，讓顧客排長隊(duì)和長時(shí)間的等待是不允許的。為了實(shí)現(xiàn)肯德基的經(jīng)營目標(biāo)，肯德基在人力資源管理的實(shí)際運(yùn)作 過程中，從人力資源的規(guī)劃到人員的招聘和培訓(xùn)，以及員工的績效管理等緊 緊圍繞提高顧客滿意度和適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化操作制定人力資源管理的操作程序，使 其運(yùn)行機(jī)制符合肯德基打造人力資源核心競爭力的需要。其主要培訓(xùn)包括：餐廳管理基本課程、餐廳管理進(jìn)階 課程、高級(jí)管理課程、領(lǐng)導(dǎo)入門以及各種 專項(xiàng)培訓(xùn)課程等。 由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本 土員工的晉升提供了明確的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。 肯德基在人力資源管理方面的成功首 先得益于其企業(yè)文化方面的建設(shè)。同時(shí)，服務(wù)型工作又是不可紀(jì)律的。同樣是炸雞，幾乎相同的口味，同樣的創(chuàng)新性，結(jié)果卻是如此 的不同，正是我們前面提到的單靠產(chǎn)品穿心所取得的市場優(yōu)勢是暫時(shí)的，難 以持久的?？系禄鍪鄣恼u雖然經(jīng)過了其創(chuàng)始人桑德士上 校多年的反復(fù)試驗(yàn)而創(chuàng)立的產(chǎn)品，但是，就在肯德基進(jìn)入中國后不久，就出 現(xiàn)了“榮華雞”、“芳香雞”等品牌的同類產(chǎn)品。五是 難替代性。三是難模仿性。 應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比對手 更優(yōu)秀。 今天，企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心競爭那管理。在一個(gè)組織中，各種 資源都有其重要性，然而，人力資源更加顯得重要。然而肯德基六十年烹雞經(jīng) 驗(yàn)是無法在短期內(nèi)復(fù)制的，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，重度消費(fèi)者是 指一個(gè)星期來一次，中度消費(fèi)者是指大約 1個(gè)月來一次，輕度消費(fèi)者是指半 年來一次。 其二，高效得商圈規(guī)劃。 1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務(wù)， 2021 年肯德基已用有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是 直營店，這種差別源自于肯德基獨(dú)特的特許加盟模式。肯德基公司的技術(shù)部和采購部除了以 STAR SYSTEM對供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估之外，同時(shí)也針對供應(yīng)商的不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)， 技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽場推出養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技 術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng) 常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(huì)（安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn) 的大型供應(yīng)商的交流會(huì)），從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供 應(yīng)商。 其二，供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估。例 如山東諸城市對外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?70 ％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。 其一，供應(yīng)商的本地化。例如 2021年 2月到 12月間肯德基在中國增開了近 200家分店，總店額 達(dá)到 1200家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為 750家?？系禄竺恳晃活櫩偷墓衽_(tái)服 務(wù)時(shí)間不超過 1分 30秒；每一顧客的排隊(duì)等候時(shí)間不超過 5分鐘；每一張餐 桌的顧客離去后的兩分種內(nèi)必須清理完畢。手冊中詳細(xì)的規(guī)定 了各種產(chǎn)品的制作方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，既淺顯易懂又便于操作，使全世界每一 家肯德基餐廳制作出來的原味雞塊、香辣雞翅或香脆雞腿漢堡都是一樣的外 觀、一樣的口味。 PRODUCTQUALITY高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。 MAINTENANCE優(yōu)良維護(hù)的設(shè)施。 ACCURACY準(zhǔn)確無誤的供餐。 HOSPITALITY真誠友善的接待?？系禄浅Ｗ⒅仡櫩陀貌偷沫h(huán)境。 肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化、通暢 的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈?？系禄B鎖店人力資源管理 7 第 2章肯德基的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源關(guān)系 肯德基創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)六十年代。 肯德基作為快餐業(yè)的后起之秀，何以能夠在中國實(shí)現(xiàn)如此驕人的業(yè)績 呢？這首先歸功于其“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”的以 弱勝強(qiáng)之道。 CLEANLINESS美觀整潔的環(huán)境。從地面、餐桌椅到洗手臺(tái)、兒童游樂區(qū)，幾乎看不到 8 一點(diǎn)食物殘?jiān)蛭蹪n。幫助顧客，使顧客滿 意是每一個(gè)員工的職責(zé)和目標(biāo)。其中在重 復(fù)點(diǎn)餐和呈遞餐點(diǎn)兩個(gè)步驟中，要求服務(wù)員核對餐點(diǎn)內(nèi)容，確保餐點(diǎn)準(zhǔn)確無 誤。設(shè)施的優(yōu)良維護(hù)為顧客創(chuàng)造了一個(gè)良好的用餐環(huán)境?？系禄鶠榱耸诡櫩推穱L到風(fēng)味絕佳的產(chǎn) 品，經(jīng)過了大量的試制工作，編制了幾百頁的產(chǎn)品手冊。 快速的服務(wù)包括快速的點(diǎn)餐和快速的清潔。 憑借著比麥當(dāng)勞早 5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū)肯德基的市場占有率 已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，中國市場已經(jīng)成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本 營”。 事實(shí)上，企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，肯 德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級(jí) 系統(tǒng)評(píng)估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供 應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國 27 個(gè)城市和地區(qū)的 25家雞類供應(yīng)商如今基本成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如美國藍(lán)威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā) 10 土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。 其三，供應(yīng)商 的持續(xù)培訓(xùn)。 其一，雙贏的特許加盟模式。在加盟費(fèi)方面，也是結(jié)合中國的國情，降低了門檻，一般在 3萬美元左 右，從而吸引了大批的投資者，也使得肯德基得快速擴(kuò)張成為可能。 其一，家庭化的目標(biāo)市場。肯德基和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異， 麥當(dāng)勞以牛肉為主較 為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合亞洲人，口 味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當(dāng)勞 強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”正是基于此。 從理論上我們知道對于一個(gè)組織而言，其所能夠運(yùn)用的資源主要有三種； 物質(zhì)資源，如土地、原料和機(jī)器等；財(cái)政資源，如資本和融資信用等；人力 資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運(yùn)用的外在人力等。也正因?yàn)槿绱?，維 持和提升人力資源的質(zhì)量就成為組織持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略和動(dòng)力。 企業(yè)核心競 爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，具有如下特征；一是價(jià)值優(yōu)越性。一個(gè)企 業(yè)擁有的核心競爭力因該是企業(yè)獨(dú)一無二的，即其他企業(yè)所不具備的，至少 是暫時(shí)不具備的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力是與特定的企業(yè)相伴的，雖然可以為人們感受到，但無 法像其他生產(chǎn)生產(chǎn)要素那樣通過市場進(jìn)行交易。我們知道，服務(wù)性企業(yè)的產(chǎn)品除了有形的產(chǎn)品如食物、服裝等，還 包括了大量的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。 但是，很快塵埃落定，大批的“雞”紛紛的從消費(fèi)者眼前消失了，只有肯德