【正文】 模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本、環(huán)保管理能得到完全掌控，現(xiàn)場管理水平明顯提高。主要體現(xiàn)在五個方面：一是規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強了勞務(wù)人員的進場審批、技術(shù)培訓、過程考核、退場審簽等全過程管理。勞務(wù)工連續(xù)三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續(xù)三個月被評為c類的,處罰1000元，且進行再培訓，合格后上崗。每完成一個節(jié)點工期或每季度對作業(yè)工班進行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進行公布。四是加強勞務(wù)工工資發(fā)放管理。工班長一部分由職工擔任，一部分由業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強的勞務(wù)人員擔任。架子隊每月根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定預發(fā)基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進行收方計量，根據(jù)架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額－已發(fā)放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領(lǐng)導班子確定分配系數(shù)，分配方案報項目經(jīng)理審批后發(fā)放。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現(xiàn)場收方，核算架子隊當月完成量，架子隊核算員負責整理并上報項目部合同部和工程部審核。項目部從安全質(zhì)量環(huán)保、進度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊責任成本管理辦法》，使架子隊主要管理人員和作業(yè)人員收入與考核結(jié)果直接掛鉤，以便調(diào)動架子隊的主動性、積極性，發(fā)揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務(wù)。四、轉(zhuǎn)變架子隊承包機制實行以架子隊為主體的項目內(nèi)部承包機制。項目部有針對性的培養(yǎng)、選用、留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關(guān)鍵。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓合格后持證上崗。一、工程基本概況標段的起訖點里程為：dk+～dk+，正線長度為km，位于省市區(qū)境內(nèi)。第一篇：架子隊管理經(jīng)驗交流材料 (精選)架子隊管理經(jīng)驗交流材料根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》（鐵建設(shè)[2008]51號），各施工企業(yè)積極推行架子隊勞務(wù)用工管理模式。主要工程數(shù)量：路基km（區(qū)間土石方萬方、站場土石方萬方、級配碎石萬方、cfg樁萬延米）；橋梁有座，特大橋座，合計km；涵洞座。并在公司的幫助支持下，進一步強化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經(jīng)濟核算員，保證了架子隊人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足架子隊管理的需要。因此制定和完善架子隊管理辦法，該辦法應包括崗位職責、任職資格、激勵約束、績效考核等，使有能力的人愿意擔任架子隊主要管理人員。實行經(jīng)濟承包，調(diào)動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質(zhì)量安全、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要手段，使成為事實管生產(chǎn)與管成本有機統(tǒng)一的關(guān)鍵機制。五、項目部對架子隊的考核項目合同部根據(jù)架子隊承擔的工程量、工程施工難度、工期、人員等因素，合理計算各架子隊責任成本承包單價，材料消耗上限；項目安質(zhì)部負責制定架子隊安全質(zhì)量、文明、環(huán)保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊施工安全質(zhì)量、文明、環(huán)保工作；項目財務(wù)部根據(jù)實際情況編制各架子隊現(xiàn)場經(jīng)費指標，并擬定間接費責任成本書，制定考核制度。項目部在收到報表后，工程部主要負責核實完成工程數(shù)量；物資部負責核實物資消耗及架子隊及工班當月用水、電、機械臺班及燃油；試驗室負責核實當月試驗控制情況；合同部負責計算控制數(shù)量及材料節(jié)超情況(控制數(shù)量=設(shè)計數(shù)量損耗系數(shù))。架子隊間接費用由財務(wù)部制定考核標準，并簽訂承包責任狀，每季度考核一次，按節(jié)約額的50﹪獎勵，超支額的70﹪處罰。勞務(wù)人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務(wù)工“實制管理”。勞務(wù)工工資由作業(yè)工班提出分配方案，由隊負責審定并統(tǒng)一發(fā)放。架子隊對工班作業(yè)人員的考核是以勞務(wù)工的技能水平為基礎(chǔ)，根據(jù)不同工種、工藝難度和完成數(shù)量設(shè)定考核內(nèi)容，建立相對固定、明確、統(tǒng)一的評價標準體系，科學客觀地評估工種績效。通過架子隊對作業(yè)人員的考核，準確掌握作業(yè)人員的工作業(yè)績，充分挖掘出作業(yè)人員的潛力，并加強了與作業(yè)人員的溝通，提高了作業(yè)人員的工作成就感和滿意度。二是成本管理得到明顯加強。四是勞資糾紛明顯減少。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。架子隊作為鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工隊伍，項目部為其提供施工所需使用大型的機械和設(shè)備，由架子隊人員負責保養(yǎng)、維修和使用。、工程技術(shù)部1)由工程技術(shù)部組織項目全體技術(shù)人員對全線貫通測量、導線點、水準點及內(nèi)導線控制樁即行復測并按要求對水準點導線點進行加密工作，確保項目施工過程中測量工作精準。5)根據(jù)現(xiàn)場實際情況做好變更設(shè)計工作，為項目竣工驗收做準備工作。1)甲供、甲控及大宗主要材料由項目部物資設(shè)備部負責管理及調(diào)節(jié)。1)加強對架子隊安全教育和培訓工作。5)嚴格把控項目部質(zhì)量問題，對隱蔽工程做好質(zhì)量把控。1)做好服務(wù)性工作，為為架子隊管理提供法律、合同管理、資金支付、財務(wù)審查等方面的服務(wù)，更有效地保障架子隊的正常運行，保障基層施工作業(yè)。二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法，企業(yè)信譽指標不高，雖然具備相應勞務(wù)資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務(wù)人員不足而臨時拼湊工人的現(xiàn)場，拼湊工人的技能及熟練程度都達不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場。然而架子隊的主要管理層人員,均由勞務(wù)公司的管理人員承擔,但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。勞務(wù)工人51人，下設(shè)了開挖班、支護班、出碴班和二襯班四個施工班組。%。在現(xiàn)場管理中每道工序嚴格按要求執(zhí)行安全質(zhì)量量化考核和安全質(zhì)量卡控自檢表，平均每月自檢卡控表83份，同時每周堅持由作業(yè)隊長帶隊檢查安全、質(zhì)量存在問題，并匯總進行通報落實整改責任人，確保安全質(zhì)量管理工作落實到每一位管理人員。優(yōu)化施工方案、加強技術(shù)交底與技能培訓，合理配備各道工序人力、設(shè)備資源，加快每道工序施工進度。三是加強生產(chǎn)過程成本控制。班組作業(yè)時，現(xiàn)場有領(lǐng)工員和工班長的帶領(lǐng)，確保每個工序和作業(yè)面有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)。目前已辦理施工班組結(jié)算20期，（包含路基、橋梁、隧道、臨建工程）。（2）人員管理每天組織現(xiàn)場管理人員、勞務(wù)班組長定時召開簡短的碰頭會，對統(tǒng)計的每循環(huán)進尺與消耗時間、工序銜接時間等數(shù)據(jù)進行6 總結(jié)分析，對現(xiàn)場存在安全、質(zhì)量、工序等各項因素查找不足，提出措施并及時整改。在生活中多關(guān)懷工人，按照標準為其提供住宿，發(fā)放勞保用品，讓勞務(wù)人員切實感受到工程隊的好處，讓他們了解良好的配合是雙贏的基礎(chǔ)，使其成為目標一致、相互依存、協(xié)同發(fā)展的利益共同體。項目的總體管控能力得到有效保證：采用作業(yè)隊管理模式，規(guī)范了勞務(wù)用工管理，項目的安全質(zhì)量、工期、成本等各方面得到了完全掌控，有效的保證了項目各項目標的順利實現(xiàn)。同時通過實踐，培養(yǎng)和鍛煉了一批人才，項目生產(chǎn)形成了良性循環(huán)，經(jīng)濟效益和社會效益也展現(xiàn)出良好地發(fā)展前景。通過采取作業(yè)隊模式管理后，勞務(wù)隊伍素質(zhì)明顯提高，充分挖掘職工潛力，為公司培養(yǎng)了人才，同時勞務(wù)人員也更愿意繼續(xù)跟著架子隊，人員穩(wěn)定，服從管理。由于第五工程隊組建時間還不長，我們的上述經(jīng)驗還很不成熟，有些做法還需要在實踐中進一步驗證，還需要學習的地方很多，希望大家給予批評指正。二、第X架子隊基本建設(shè)情況根據(jù)公司要求第X架子隊配置一個專業(yè)隊長，一個技術(shù)負責人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。三、第X架子隊制定嚴密的架子隊成員崗位職責與權(quán)限如下：架子隊職責：認真執(zhí)行作業(yè)隊各項管理制度，接受第一作業(yè)隊的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導；在作業(yè)隊授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負責本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項工作的監(jiān)督實施；配合做好各種迎接檢查工作。員工請假必須填寫請假