【正文】 橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。采用作業(yè)隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時取消了包工頭，增加了勞務(wù)人員的收入，消除了勞務(wù)人員要工資難的后顧之憂，有效降低了勞資糾紛。加強了安全質(zhì)量培訓(xùn)，規(guī)避了安全質(zhì)量事故，大大節(jié)約了成本。主要有以下6個方面：項目風(fēng)險有效化解：由于采用作業(yè)隊管理模式，隧道所有工序均在我們掌控之中，改變了以往施工組織受制于外協(xié)隊伍的被動局面，規(guī)避了以往施工隊伍單方中途退場造成的工期與經(jīng)濟損失的風(fēng)險。（3）人文關(guān)懷、人員穩(wěn)定等對勞務(wù)人員按照班組登記造冊，加強勞務(wù)人員素質(zhì)培訓(xùn)教育，讓工程隊每一個勞務(wù)工人清晰自己的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍，從而增強了他們的責(zé)任意識。同時制定下月或下階段目標(biāo)和措施，提出意見和建議。目前作業(yè)隊與施工班組簽訂23份合同，其中19份已施工完成退場，退場的并已做好清算，已簽訂退場協(xié)議。通過強化生產(chǎn)成本管理，有效降低了現(xiàn)場直接生產(chǎn)成本。二是建立成本管控機制。截止目前作業(yè)隊從開工至現(xiàn)在未發(fā)生一起安全、質(zhì)量事故。、質(zhì)量方面由作業(yè)隊技術(shù)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)，隊長或副隊長組織，其他主要管理人員及技術(shù)人員參加，對各作業(yè)班組進(jìn)行安全質(zhì)量、技能等教育培訓(xùn)。二、工程概況及進(jìn)展情況，管段內(nèi)有隧道2座，橋梁1座，涵洞1座。三、結(jié)束語從目前來看架子隊管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對社會勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。并在公司層面建立信譽評價機制，確保長期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。3)架子隊在物資設(shè)備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財務(wù)管理方面主要是位架子隊正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進(jìn)行監(jiān)督管理，使架子隊的獨立核算制度能順暢運轉(zhuǎn)。6)做好施工前、施工中、施工后各時段質(zhì)量控制。3)根據(jù)現(xiàn)場實際情況做好安全管理內(nèi)業(yè)資料，并對安全技術(shù)交底、安全檢查、事故易發(fā)控制、安全活動、安全防護(hù)、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應(yīng)臺賬。并按要求索取各種附件和質(zhì)量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。7)負(fù)責(zé)對架子隊的技術(shù)交底工作，技術(shù)交底是反應(yīng)設(shè)計要求和施工要求，貫徹并落實設(shè)計意圖的有限措施，是保證技術(shù)責(zé)任制落實的前提。3)由項目部總工程師或技術(shù)主管牽頭負(fù)責(zé)編制項目總體實施性施工組織設(shè)計方案，對設(shè)計結(jié)構(gòu)安全等重要部位或復(fù)雜工程的技術(shù)編制專項施工方案。項目部根據(jù)項目實際情況成立相應(yīng)職能部門如生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部、計劃合同部、財務(wù)部等，通過對施工基層架子隊實現(xiàn)管理控制，通過日常工作來淺談架子隊管理模式。第二篇：淺談架子隊管理淺談架子隊管理隨著工程項目管理的日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，國內(nèi)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過逐步探索項目管理走向制度化，鐵路工程在項目管理工作中提出了架子隊管理模式的雛形，項目以架子隊的管理模式作為工程管理的主旋律，進(jìn)而有效的控制項目部施工成本，并有效保障勞務(wù)人員的合法權(quán)益，更加充分高效利用建設(shè)資源。五是拉近了企業(yè)職工與勞務(wù)人員的關(guān)系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長期合作戰(zhàn)略伙伴，達(dá)到與企業(yè)“榮辱與共”，增強勞務(wù)人員的主人翁責(zé)任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要管理人員及勞務(wù)人員的生產(chǎn)主動性和積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎(chǔ)。三是加強了項目整體管控能力。八、架子隊管理過程中取得的成效和經(jīng)驗架子隊管理模式雖然在我項目還處于試點階段，但在這一試行過程中，它的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)。員工在考核中被評為a級的（評分≥85分），績效工資按a級系數(shù)計算發(fā)放；員工在考核中被評為b級的（評分＜85分，且＞65分），績效工資按b級系數(shù)計算發(fā)放；員工在考核中被評為c級的（評分≤65分），績效工資按c級系數(shù)計算發(fā)放。架子隊對工班的考核分為安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工等四項考核評價指標(biāo)。三是實行勞務(wù)工“五同”管理，勞務(wù)工與職工同學(xué)習(xí)、同勞動、同生活、同管理、同報酬。六、架子隊工班及勞務(wù)人員管理每個架子隊按照以單項工序為主組建專業(yè)化工班，橋梁隊設(shè)樁基班、鋼筋加工工班、墩臺身工班、箱型橋工班；路基隊分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊管理，2010年架子隊共設(shè)勞務(wù)承包型工班23個，自建型工班74個。架子隊承包工費計算：架子隊承包工費＝架子隊承包工費單價設(shè)計數(shù)量。架子隊紅線責(zé)任成本直接費實行按月核算，按季度考核。二是改變責(zé)任成本節(jié)制主體，已往由項目部負(fù)責(zé)節(jié)制的直接生產(chǎn)資本，現(xiàn)在承包給架子隊負(fù)責(zé)，賦予了架子隊生產(chǎn)與成本節(jié)制于一體的職務(wù)和責(zé)任，同時建立架子隊與作業(yè)工班工費承包分配制度，制定了個人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調(diào)動了工班、架子隊在生產(chǎn)生活中精打細(xì)算、注意節(jié)超的主動性。在勞務(wù)隊伍的管理過程中，制訂了《作業(yè)工班考核管理制度》、《工班作業(yè)人員管理考核辦法》，并組織架子隊全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實將制度建設(shè)深入實際。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業(yè)隊伍實施的關(guān)鍵人員，具備一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)知識、管理能力。架子隊的組建與管理根據(jù)鐵道部的文件要求，嚴(yán)格按照“1152”管理模式對每個架子隊配備專職隊長、副隊長、技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、材料、領(lǐng)工員、工班長等架子隊主要工作人員?，F(xiàn)將我項目架子隊管理經(jīng)驗做簡要的分析和闡述。中鐵局公司項目經(jīng)理部作為架子隊管理的龍頭企業(yè)——中國鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進(jìn)工作等諸多事項，深入生產(chǎn)一線開展研究，根據(jù)各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式。二、架子隊組建按項目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵局公司項目經(jīng)理部共設(shè)個專業(yè)化架子隊（隊，承擔(dān)全線橋梁下構(gòu)工程施工任務(wù)；隊，承擔(dān)管段路基工程施工任務(wù)。三、建立健全架子隊各項規(guī)章制度制定了架子隊主要管理人員管理細(xì)則。架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理、經(jīng)濟核算、工程技術(shù)、物資材料機具等方面的管理制度，編制了《架子隊標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施細(xì)則》，作為架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)性文件，編制了《架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理制度及崗位手冊》，發(fā)放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內(nèi)部管理制度均以架子隊紅頭文件的形式發(fā)布。按照集團公司劃定，順應(yīng)架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經(jīng)濟承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項目部與協(xié)作隊伍簽訂經(jīng)濟承包合同，現(xiàn)在是項目部與架子隊簽訂經(jīng)濟承包合同?？己宿k法架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質(zhì)量考核收入直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節(jié)余）與勞務(wù)計量節(jié)超。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質(zhì)量、環(huán)?？己饲闆r）匯總后進(jìn)行驗工計價；項目部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)最后審定與批準(zhǔn)工作。安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達(dá)標(biāo)獎勵的收入由架子隊領(lǐng)導(dǎo)班子按月分配。二是加強用工合同管理，檢查核實所有勞務(wù)工與勞務(wù)公司建勞動合同關(guān)系，每月對勞務(wù)工進(jìn)行評優(yōu)工作。七、架子隊對工班、作業(yè)人員的考核為加強考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業(yè)工班分配考核領(lǐng)導(dǎo)小組。勞務(wù)作業(yè)人員績效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績、責(zé)任意識、職業(yè)道德三方面進(jìn)行考核。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經(jīng)濟損失的風(fēng)險；通過制定各項成本考核指標(biāo)，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低