【正文】 橋、松江一號(hào)橋、松江二號(hào)橋，四座橋梁。采用作業(yè)隊(duì)管理模式，能夠充分利用社會(huì)勞動(dòng)資源，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)行，防止施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對(duì)確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時(shí)取消了包工頭，增加了勞務(wù)人員的收入，消除了勞務(wù)人員要工資難的后顧之憂(yōu)，有效降低了勞資糾紛。加強(qiáng)了安全質(zhì)量培訓(xùn)，規(guī)避了安全質(zhì)量事故，大大節(jié)約了成本。主要有以下6個(gè)方面：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有效化解：由于采用作業(yè)隊(duì)管理模式，隧道所有工序均在我們掌控之中，改變了以往施工組織受制于外協(xié)隊(duì)伍的被動(dòng)局面，規(guī)避了以往施工隊(duì)伍單方中途退場(chǎng)造成的工期與經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。（3）人文關(guān)懷、人員穩(wěn)定等對(duì)勞務(wù)人員按照班組登記造冊(cè)，加強(qiáng)勞務(wù)人員素質(zhì)培訓(xùn)教育，讓工程隊(duì)每一個(gè)勞務(wù)工人清晰自己的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍，從而增強(qiáng)了他們的責(zé)任意識(shí)。同時(shí)制定下月或下階段目標(biāo)和措施，提出意見(jiàn)和建議。目前作業(yè)隊(duì)與施工班組簽訂23份合同，其中19份已施工完成退場(chǎng)，退場(chǎng)的并已做好清算，已簽訂退場(chǎng)協(xié)議。通過(guò)強(qiáng)化生產(chǎn)成本管理，有效降低了現(xiàn)場(chǎng)直接生產(chǎn)成本。二是建立成本管控機(jī)制。截止目前作業(yè)隊(duì)從開(kāi)工至現(xiàn)在未發(fā)生一起安全、質(zhì)量事故。、質(zhì)量方面由作業(yè)隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)，隊(duì)長(zhǎng)或副隊(duì)長(zhǎng)組織，其他主要管理人員及技術(shù)人員參加，對(duì)各作業(yè)班組進(jìn)行安全質(zhì)量、技能等教育培訓(xùn)。二、工程概況及進(jìn)展情況，管段內(nèi)有隧道2座，橋梁1座，涵洞1座。三、結(jié)束語(yǔ)從目前來(lái)看架子隊(duì)管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場(chǎng)施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對(duì)社會(huì)勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。并在公司層面建立信譽(yù)評(píng)價(jià)機(jī)制，確保長(zhǎng)期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。3)架子隊(duì)在物資設(shè)備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財(cái)務(wù)管理方面主要是位架子隊(duì)正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進(jìn)行監(jiān)督管理，使架子隊(duì)的獨(dú)立核算制度能順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。6)做好施工前、施工中、施工后各時(shí)段質(zhì)量控制。3)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況做好安全管理內(nèi)業(yè)資料，并對(duì)安全技術(shù)交底、安全檢查、事故易發(fā)控制、安全活動(dòng)、安全防護(hù)、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應(yīng)臺(tái)賬。并按要求索取各種附件和質(zhì)量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。7)負(fù)責(zé)對(duì)架子隊(duì)的技術(shù)交底工作，技術(shù)交底是反應(yīng)設(shè)計(jì)要求和施工要求，貫徹并落實(shí)設(shè)計(jì)意圖的有限措施，是保證技術(shù)責(zé)任制落實(shí)的前提。3)由項(xiàng)目部總工程師或技術(shù)主管牽頭負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目總體實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)方案，對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)安全等重要部位或復(fù)雜工程的技術(shù)編制專(zhuān)項(xiàng)施工方案。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況成立相應(yīng)職能部門(mén)如生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部等，通過(guò)對(duì)施工基層架子隊(duì)實(shí)現(xiàn)管理控制，通過(guò)日常工作來(lái)淺談架子隊(duì)管理模式。第二篇：淺談架子隊(duì)管理淺談架子隊(duì)管理隨著工程項(xiàng)目管理的日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，國(guó)內(nèi)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過(guò)逐步探索項(xiàng)目管理走向制度化，鐵路工程在項(xiàng)目管理工作中提出了架子隊(duì)管理模式的雛形，項(xiàng)目以架子隊(duì)的管理模式作為工程管理的主旋律，進(jìn)而有效的控制項(xiàng)目部施工成本，并有效保障勞務(wù)人員的合法權(quán)益，更加充分高效利用建設(shè)資源。五是拉近了企業(yè)職工與勞務(wù)人員的關(guān)系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略伙伴，達(dá)到與企業(yè)“榮辱與共”，增強(qiáng)勞務(wù)人員的主人翁責(zé)任感，同時(shí)，通過(guò)激勵(lì)方式，提高了架子隊(duì)主要管理人員及勞務(wù)人員的生產(chǎn)主動(dòng)性和積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎(chǔ)。三是加強(qiáng)了項(xiàng)目整體管控能力。八、架子隊(duì)管理過(guò)程中取得的成效和經(jīng)驗(yàn)架子隊(duì)管理模式雖然在我項(xiàng)目還處于試點(diǎn)階段，但在這一試行過(guò)程中，它的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)。員工在考核中被評(píng)為a級(jí)的（評(píng)分≥85分），績(jī)效工資按a級(jí)系數(shù)計(jì)算發(fā)放；員工在考核中被評(píng)為b級(jí)的（評(píng)分＜85分，且＞65分），績(jī)效工資按b級(jí)系數(shù)計(jì)算發(fā)放；員工在考核中被評(píng)為c級(jí)的（評(píng)分≤65分），績(jī)效工資按c級(jí)系數(shù)計(jì)算發(fā)放。架子隊(duì)對(duì)工班的考核分為安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)文明施工等四項(xiàng)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。三是實(shí)行勞務(wù)工“五同”管理，勞務(wù)工與職工同學(xué)習(xí)、同勞動(dòng)、同生活、同管理、同報(bào)酬。六、架子隊(duì)工班及勞務(wù)人員管理每個(gè)架子隊(duì)按照以單項(xiàng)工序?yàn)橹鹘M建專(zhuān)業(yè)化工班，橋梁隊(duì)設(shè)樁基班、鋼筋加工工班、墩臺(tái)身工班、箱型橋工班；路基隊(duì)分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊(duì)管理，2010年架子隊(duì)共設(shè)勞務(wù)承包型工班23個(gè)，自建型工班74個(gè)。架子隊(duì)承包工費(fèi)計(jì)算：架子隊(duì)承包工費(fèi)＝架子隊(duì)承包工費(fèi)單價(jià)設(shè)計(jì)數(shù)量。架子隊(duì)紅線(xiàn)責(zé)任成本直接費(fèi)實(shí)行按月核算，按季度考核。二是改變責(zé)任成本節(jié)制主體，已往由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)節(jié)制的直接生產(chǎn)資本，現(xiàn)在承包給架子隊(duì)負(fù)責(zé)，賦予了架子隊(duì)生產(chǎn)與成本節(jié)制于一體的職務(wù)和責(zé)任，同時(shí)建立架子隊(duì)與作業(yè)工班工費(fèi)承包分配制度，制定了個(gè)人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調(diào)動(dòng)了工班、架子隊(duì)在生產(chǎn)生活中精打細(xì)算、注意節(jié)超的主動(dòng)性。在勞務(wù)隊(duì)伍的管理過(guò)程中，制訂了《作業(yè)工班考核管理制度》、《工班作業(yè)人員管理考核辦法》，并組織架子隊(duì)全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實(shí)將制度建設(shè)深入實(shí)際。架子隊(duì)主要管理人員是架子隊(duì)的核心，是組織基層作業(yè)隊(duì)伍實(shí)施的關(guān)鍵人員，具備一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)知識(shí)、管理能力。架子隊(duì)的組建與管理根據(jù)鐵道部的文件要求，嚴(yán)格按照“1152”管理模式對(duì)每個(gè)架子隊(duì)配備專(zhuān)職隊(duì)長(zhǎng)、副隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗(yàn)、材料、領(lǐng)工員、工班長(zhǎng)等架子隊(duì)主要工作人員。現(xiàn)將我項(xiàng)目架子隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)做簡(jiǎn)要的分析和闡述。中鐵局公司項(xiàng)目經(jīng)理部作為架子隊(duì)管理的龍頭企業(yè)——中國(guó)鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌部署，就架子隊(duì)組成框架如何搭建，架子隊(duì)如何管理、架子隊(duì)管理推進(jìn)工作等諸多事項(xiàng)，深入生產(chǎn)一線(xiàn)開(kāi)展研究，根據(jù)各架子隊(duì)不同的實(shí)際情況，采取不同的管理模式，實(shí)踐證明架子隊(duì)是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動(dòng)用工管理模式。二、架子隊(duì)組建按項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵局公司項(xiàng)目經(jīng)理部共設(shè)個(gè)專(zhuān)業(yè)化架子隊(duì)（隊(duì)，承擔(dān)全線(xiàn)橋梁下構(gòu)工程施工任務(wù)；隊(duì)，承擔(dān)管段路基工程施工任務(wù)。三、建立健全架子隊(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度制定了架子隊(duì)主要管理人員管理細(xì)則。架子隊(duì)在項(xiàng)目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理、經(jīng)濟(jì)核算、工程技術(shù)、物資材料機(jī)具等方面的管理制度，編制了《架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施細(xì)則》，作為架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)性文件，編制了《架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理制度及崗位手冊(cè)》，發(fā)放到架子隊(duì)每一名管理人員手中，做到了人手一冊(cè)，各架子隊(duì)內(nèi)部管理制度均以架子隊(duì)紅頭文件的形式發(fā)布。按照集團(tuán)公司劃定，順應(yīng)架子隊(duì)辦理新要求，在項(xiàng)目施工中，一是改變經(jīng)濟(jì)承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，現(xiàn)在是項(xiàng)目部與架子隊(duì)簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同?？己宿k法架子隊(duì)收入總額=直接成本考核收入+間接費(fèi)考核收入+安全質(zhì)量考核收入直接成本考核收入=架子隊(duì)承包工費(fèi)+材料超耗（節(jié)余）與勞務(wù)計(jì)量節(jié)超。每季度末合同部將各部門(mén)情況（包括間接費(fèi)和安全、質(zhì)量、環(huán)?？己饲闆r）匯總后進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)；項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)最后審定與批準(zhǔn)工作。安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項(xiàng)目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的收入由架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子按月分配。二是加強(qiáng)用工合同管理，檢查核實(shí)所有勞務(wù)工與勞務(wù)公司建勞動(dòng)合同關(guān)系，每月對(duì)勞務(wù)工進(jìn)行評(píng)優(yōu)工作。七、架子隊(duì)對(duì)工班、作業(yè)人員的考核為加強(qiáng)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保架子隊(duì)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展，各架子隊(duì)均成立以架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)為組長(zhǎng)的作業(yè)工班分配考核領(lǐng)導(dǎo)小組。勞務(wù)作業(yè)人員績(jī)效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績(jī)、責(zé)任意識(shí)、職業(yè)道德三方面進(jìn)行考核。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強(qiáng)了架子隊(duì)的凝聚力，提高了架子隊(duì)的工作效率。采用架子隊(duì)模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊(duì)伍單方中途退場(chǎng)造成工期、經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)制定各項(xiàng)成本考核指標(biāo)，使架子隊(duì)能夠充分挖掘管理潛力，降低