【正文】 主管”、“銷(xiāo)售主管”等非決策性和專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的崗位從社會(huì)招募的比例大于其他崗位，而“總經(jīng)理”、“副總經(jīng)理”等涉及經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的關(guān)鍵崗位的社會(huì)招募比例比其他崗位低。%的民營(yíng)企業(yè)采取外聘專(zhuān)家或顧問(wèn)這種較為經(jīng)濟(jì)實(shí)用的形式獲取技術(shù)。從今后一段時(shí)間看，第三類(lèi)民營(yíng)企業(yè)將獲得快速發(fā)展，也是最具有代表性的部分，本文探討的就是這一類(lèi)民營(yíng)企業(yè).）民營(yíng)企業(yè)既可以是個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)，也可以是公司制企業(yè)，其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)既可以分離也可以不分離。從狹義上看，民營(yíng)企業(yè)是指除國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)及外資企業(yè)以外的內(nèi)資非公有制企業(yè)。但是，民營(yíng)企業(yè)實(shí)行家族式管理還是通過(guò)外聘經(jīng)理人員管理，不僅在理論界存在不同觀點(diǎn)，企業(yè)也面臨兩難選擇。家族企業(yè)是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的主要表現(xiàn)形式，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。可見(jiàn)在這些世界知名企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念中“人才”才是企業(yè)之本。俗語(yǔ)講，“事在人為”，企業(yè)具備了人才的優(yōu)勢(shì)，才能在復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存并且得到不斷發(fā)展。經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎(jiǎng)勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰(shuí)觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。企業(yè)沒(méi)有健全的制度，就不可能對(duì)人產(chǎn)生約束，大家各自為政，造成企業(yè)的混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)如經(jīng)常開(kāi)展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文體娛樂(lè)活動(dòng)、崗位練兵技術(shù)比武等活動(dòng)形式。民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造良好氛圍。因此，民企的決策者要及時(shí)調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，要努力學(xué)習(xí)科技知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知道，更要學(xué)習(xí)黨的基本路線(xiàn)和國(guó)家的法律、法規(guī)。針對(duì)溫州的民營(yíng)中小企業(yè)的員工以農(nóng)民工占大部分的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)注重于抓崗位技能訓(xùn)練。因此，確立全新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識(shí)和發(fā)掘人才，用全新的方式在國(guó)內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵(lì)人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。同時(shí)，《公司法》第十七條規(guī)定，除國(guó)有企業(yè)外的其他有限責(zé)任公司董事會(huì)成員中可以有公司職工代表。很多溫州老板認(rèn)為自己的企業(yè)就得由“自己人”打理，這樣才放心。根據(jù)國(guó)際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權(quán)社會(huì)化，即家族成員只進(jìn)董事會(huì)，漸漸放棄對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)的運(yùn)作管理交由專(zhuān)業(yè)人士去做，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理人才——職業(yè)經(jīng)理人來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，這就形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。其次，也應(yīng)提高員工待遇，關(guān)心員工。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠(yuǎn)了。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，可是這種人才是很少的。很多溫州民營(yíng)企業(yè)老板簡(jiǎn)單地把員工當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)目標(biāo)和賺錢(qián)工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)人才資源方面來(lái)，由于人員的不斷變動(dòng)，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才走了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空。民企的家族式管理，業(yè)主的家長(zhǎng)作風(fēng)，任人為親的用人機(jī)制嚴(yán)重?fù)p傷了員工的積極性。俗話(huà)說(shuō)：國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，企業(yè)也要管理制度。據(jù)有關(guān)資料顯示：。許多民營(yíng)的老板外于領(lǐng)袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實(shí)績(jī)所形成的。首先，在觀念上保留了以前封建時(shí)期統(tǒng)治者的思想，認(rèn)為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，我國(guó)約有10%的民企沒(méi)有任何文字章程。決策的非理性、目標(biāo)的非經(jīng)濟(jì)性、執(zhí)行過(guò)程的隨意性，再加上有效監(jiān)督的缺乏，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和合理性。他們能夠抓住改革開(kāi)放的大好時(shí)機(jī)，自已成立企業(yè)，并取得成功。由于個(gè)人能力素質(zhì)的局限,尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高,主要靠個(gè)人感性認(rèn)識(shí)和有限的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理,而企業(yè)發(fā)展后,這些曾取得成功的經(jīng)驗(yàn)可能不是財(cái)富而是包袱。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個(gè)小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無(wú)帥才，無(wú)法形成一個(gè)良好的組織架構(gòu)。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心等。浙江溫州作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)源地和當(dāng)前發(fā)展最為活躍的城市之一，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展程度相對(duì)較高，但是存在的問(wèn)題也不可避免。事物都有兩面性,當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張,并帶來(lái)組織機(jī)構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)的弊端逐步突出。第一篇：民營(yíng)企業(yè)家族式管理的弊端及對(duì)策分析民營(yíng)企業(yè)家族式管理的弊端及對(duì)策分析［摘要］我們的時(shí)代，是一個(gè)變革的時(shí)代?，F(xiàn)階段溫州民營(yíng)企業(yè)中廣泛采用家族式管理,家族的特殊人際關(guān)系有利于提高效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但也存在諸多弊端，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這些弱點(diǎn)就愈發(fā)突出。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，特別是加入WTO以后，大批具有現(xiàn)代管理體系的跨國(guó)公司的進(jìn)入，使溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展面臨著重大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這新的發(fā)展時(shí)期中，溫州民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)管理上存在著的弊端也逐漸顯露出來(lái)，這將在一定程度上阻礙溫州民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展日新月異，對(duì)人的思維、素質(zhì)、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來(lái)說(shuō)，必須要不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐才能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。因此，在解決問(wèn)題時(shí)，難免因孤陋寡聞而導(dǎo)致決策質(zhì)量低下。這種獨(dú)裁決策有著較強(qiáng)的隨意性和不規(guī)范性,決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個(gè)人手里,沒(méi)有權(quán)力制衡與監(jiān)督,決策風(fēng)險(xiǎn)增大,一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就可能衰落。但由于他們的素質(zhì)不高，并且中國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境亦在不斷的變化，使他們難以根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)作出決策，延誤商機(jī)。民營(yíng)企業(yè)中的工作人員基本上是本科以下的學(xué)歷，高科技人員嚴(yán)重缺乏。有相當(dāng)一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴(yán)，獎(jiǎng)懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進(jìn)來(lái)。因此他們傳統(tǒng)理念、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強(qiáng)凝聚力。這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。在民營(yíng)企業(yè)中，本來(lái)管理制度不夠完善，而對(duì)違規(guī)事件的處理又是“人治”化成分居多，經(jīng)營(yíng)管理上經(jīng)常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰(shuí)也管不了誰(shuí)的局面。合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、以廠為家的主要翁意識(shí)模糊了，自覺(jué)參與、大膽創(chuàng)新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮，團(tuán)結(jié)協(xié)作精神難以體現(xiàn)。沒(méi)有一套企業(yè)的薪酬、績(jī)效、激勵(lì)、考核機(jī)制。如果親而無(wú)才身居高位，那只會(huì)影響管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視和疏遠(yuǎn)你。同時(shí)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股份，或者對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體，建立彼此之間相互信任的關(guān)系。通過(guò)出聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫(huà)下一幅藍(lán)圖。同時(shí)，所有權(quán)結(jié)構(gòu)還必須由一元向多元轉(zhuǎn)化，才能突破個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。其實(shí)，這不僅與現(xiàn)實(shí)管理相沖突，也違反了《公司法》。即沒(méi)有強(qiáng)制性要求董事會(huì)成員中一定要有公司職工代表，許多民營(yíng)企業(yè)鉆空子。從而極大地調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造性。如制鞋業(yè)的，可與鞋業(yè)培訓(xùn)學(xué)校合作，培訓(xùn)崗位所需的“車(chē)包、鉗工、設(shè)計(jì)”等技能，以解決民工荒的問(wèn)題。提高決策能力，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀。二是要教育職工，促進(jìn)職工樹(shù)立正確的價(jià)值觀。但企業(yè)文化的建設(shè)，并非一朝一夕的事，而是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期規(guī)范企業(yè)管理者、員工的行為，逐步得到豐富、升華、完善。而如果有健全的制度，但不是對(duì)企業(yè)一體人員都起約束力，亦然。要按照《公司法》建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度。通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，使民營(yíng)企業(yè)管理走向社會(huì)、走向成熟、走向科學(xué)?！叭绻惆盐覀兊馁Y金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；同樣道理，戴爾企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少固定資產(chǎn)。由于歷史原因，以及區(qū)域文化影響，家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系，雖然在一定時(shí)段里有自身的優(yōu)勢(shì)，但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來(lái)，特別是制度和管理方面，與國(guó)外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國(guó)的家族企業(yè)在制度建設(shè)等方面還有一段距離。本文從家族企業(yè)及家族式管理的利弊分析出發(fā)，結(jié)合影響家族企業(yè)管理模式選擇的各種關(guān)鍵因素，為企業(yè)根據(jù)不同條件選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ教岢隽藚⒖冀ㄗh。從所有權(quán)看，民營(yíng)企業(yè)是私有的，從這個(gè)意義上說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)就是私有企業(yè)，但是中國(guó)由于其特殊原因，愿稱(chēng)其為民營(yíng)企業(yè)，而不愿稱(chēng)其為私有企業(yè)。由于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生的特殊背景致使其長(zhǎng)期以來(lái)處于一種被歧視狀態(tài)，并形成了非常鮮明的特點(diǎn)。在管理上，大部分民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理。這說(shuō)明私營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理人補(bǔ)充內(nèi)部管理資源的不足，但對(duì)經(jīng)營(yíng)控制權(quán)仍十分看重，主要還是通過(guò)家族內(nèi)部產(chǎn)生供給?？嘈慕?jīng)營(yíng)、披荊斬棘，其中有的茁壯成長(zhǎng)了，有的湮沒(méi)于歷史的長(zhǎng)河之中。家族企業(yè)的定義為：在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，由一個(gè)家族控制該公司的大部分股權(quán)，擁有公司的所有權(quán)并且參與管理，這樣的企業(yè)就是家族企業(yè)。（三）經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中更多的體現(xiàn)人文主義色彩。主要的銷(xiāo)售對(duì)象是飯店、食堂、學(xué)校還有批發(fā)給個(gè)人零售。無(wú)論進(jìn)貨時(shí)間多晚，全體工作人員都要在工作崗位等候，等貨到，盡快把產(chǎn)品入庫(kù)。不能為員工解決保險(xiǎn)問(wèn)題，我想是現(xiàn)在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)所存在的問(wèn)題吧，冷凍食品公司也不例外，員工不能長(zhǎng)期固定，需要經(jīng)常招聘新進(jìn)人員，在業(yè)務(wù)這方面也要全部重新培訓(xùn)，浪費(fèi)了更多的人力物力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，對(duì)公司和對(duì)員工都沒(méi)有一種充分的信任和忠誠(chéng)度。員工都是親戚和當(dāng)?shù)厝?，親戚中經(jīng)常有私事就不來(lái)上班，或上班時(shí)突然接到電話(huà)不請(qǐng)假也不打招呼就出去玩，對(duì)公司其他員工帶來(lái)了影響還有抵觸情緒。用人時(shí)又覺(jué)得上當(dāng)受騙。由于種種原因，員工待遇比較低，甚至?xí)r常拖欠，這在經(jīng)濟(jì)社會(huì)和注重實(shí)現(xiàn)人文價(jià)值的今天，要招引人才和留住人才是很不容易的。三是機(jī)制無(wú)序，難用人。只求短期效應(yīng)，不求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，無(wú)法穩(wěn)定發(fā)展。不買(mǎi)勞動(dòng)保險(xiǎn)，員工就得不到保障，有次員工工作中受傷，因沒(méi)有醫(yī)療和意外保險(xiǎn)，所有費(fèi)用需要自己承擔(dān)，而公司卻對(duì)此不負(fù)責(zé)，也不承擔(dān)醫(yī)藥費(fèi)，致使其他員工都因此而更失去信心，連連辭職。他們把企業(yè)文化口號(hào)化、空泛化、形式化，在員工中難于形成共鳴。在老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無(wú)首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中，難以承受市場(chǎng)的挫折和打擊。家族企業(yè)選擇接班人的方式有兩種：一種是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)子女作為接班人，二是外部尋找職業(yè)經(jīng)理人，而把企業(yè)控制權(quán)通過(guò)血緣關(guān)系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。要滿(mǎn)足員工的合理要求。當(dāng)物質(zhì)利益得到基本滿(mǎn)足以后，相對(duì)于物質(zhì)待遇，員工們尤其是員工中的“白領(lǐng)”階層更看中的是精神上的尊嚴(yán)和自我價(jià)值的體現(xiàn)?，F(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事業(yè)上被公眾肯定和尊重，從而獲得心理成就感和滿(mǎn)足感。堅(jiān)持以人為本，就是要從我們的具體情況出發(fā)，堅(jiān)持因地、因企、因人、因時(shí)而異，注重機(jī)制創(chuàng)新，建立起一套動(dòng)態(tài)的員工激勵(lì)機(jī)制。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)較為穩(wěn)定的企業(yè)，可實(shí)行員工持股制，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果與員工的利益緊密地結(jié)合在一起，促使員工自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和發(fā)展前程，想方設(shè)法為企業(yè)排憂(yōu)解難，努力為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益貢獻(xiàn)力量。因此，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該弄清員工未得到的滿(mǎn)足是什么，然后針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)。（三）變革模式管理是依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過(guò)綜合運(yùn)用人力資源和其他資源，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。家族企業(yè)要想真正做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)，必須要有自我否定和自我超越的勇氣，要以戰(zhàn)略嚴(yán)管、機(jī)遇意識(shí)、開(kāi)放理念認(rèn)識(shí)制度創(chuàng)新的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為。而“文化管人”，則是氛圍“管”人，是自己管自己。要?jiǎng)?chuàng)建戰(zhàn)略型文化，明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展方向，形成企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)精神；要?jiǎng)?chuàng)建制度型文化，打破家族治理，廣納良才，并不斷提高自身素質(zhì)；要?jiǎng)?chuàng)建適應(yīng)型文化，在變革和創(chuàng)新中發(fā)展企業(yè)文化，使其既能突出本企業(yè)的特色，又能與企業(yè)的戰(zhàn)略相統(tǒng)一。二是在學(xué)校的教育，掌握家族企業(yè)管理的知識(shí)基礎(chǔ)，接班人有必要學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)知識(shí)和管理理念，對(duì)接班人以后走上管理崗位是有極大的幫助。五、結(jié)語(yǔ)家族企業(yè)管理本身是項(xiàng)復(fù)雜的工作，它涉及到家族企業(yè)的各個(gè)層次，每個(gè)層次又都牽扯到更多的分支，要處理好這項(xiàng)復(fù)雜的工作，就要求家族企業(yè)管理者勇于創(chuàng)新樂(lè)于改進(jìn)。目前我們通常所說(shuō)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，是指狹義的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，即特指中國(guó)改革開(kāi)放以后出現(xiàn)的種種民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的具體組織形式，包括私營(yíng)經(jīng)濟(jì)、個(gè)體經(jīng)濟(jì)、集體合作