我國民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和對策分析-wenkub
2022-11-27 16:04:54 本頁面
【正文】 中國經(jīng)濟發(fā)展強勁的火車頭，已經(jīng)不再是改革開發(fā)前十年的國有企業(yè)，也不再 是改革開放后十年時的合資或外商獨資企業(yè)。它們中的絕大部分都在管理存在著這樣那樣的缺點，尤其是在人力資 源管理上，而最終體現(xiàn)在企業(yè)與員工的勞資關系上，也就是我們通常所說的薪酬管理上，筆者下面將 列舉 薪酬管理 中的一些 問題。 同時體現(xiàn)在晉升渠道不暢等方面 ,不利于員工的有效激勵民營企業(yè)員工薪資確定后 ,是否 能加薪 ,僅憑老板的意志 ,沒有規(guī)范的薪資晉升機制 ,員工對自己的薪資增長的預期不明確 ,損傷了員工的積極性 ,從而致使員工缺乏工作動力。 薪酬制度缺乏長期激勵和穩(wěn)定效應 在一些民營企業(yè) ,老板觀念中只承認物質(zhì)資本 ,忽視人力資本 ,認為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現(xiàn) ,只要支付高工資 ,就能吸 納、激勵和留住人才 ,而未從資本高度來看待人力資源 ,沒有認識到人力資本與物質(zhì)資本一樣 ,甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力 ,。有資料顯示 :中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的啟動資金有 90%以上主要來自創(chuàng)業(yè)者本人、最 初的合伙人以及他們的家庭。 我國民營企業(yè)產(chǎn)權結(jié)構(gòu)主體一元化 ,必然使企業(yè)的管理者即企業(yè)主在調(diào)整確定薪酬支付標準、支付水平時 ,認為企業(yè)是我個人的或我家的 ,理所當然就會對企業(yè)的利益即自己的利益十分看重 ,主觀上不愿按 “ 多勞多得 ” 、“ 按貢獻分配 ”, 而對員工采取的多是 “ 少給馬吃草 ,多讓馬快跑 ” 的薪酬激勵制度 ,在管理上指望著小恩小惠式的 “ 感情投資 ”, 或濫用徒有虛名的什么 “ 經(jīng)理 ” 、什么 “ 主管 ” 、什么 “ 部長 ” 等頭銜發(fā)揮凝聚和激勵作用 ,往往忽視企業(yè)員工在利益分配上的合理要求。其實 ,根據(jù)一些學者的研究結(jié)果表明 ,只要同時具備兩個條件 (存在不同的利益主體和資源具有稀缺性 )就會出現(xiàn)產(chǎn)權問題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大 ,企業(yè)有了可觀的盈余 ,準備向更深層次發(fā)展時 ,家族成員就會在心中各自打著自己的算盤 ,就會出現(xiàn)所謂的 “ 自己人不能同甘 ” 的局面。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展 ,遲早會提出應單個成員之間的重新界定產(chǎn)權的要求 ,這是 ‘ 經(jīng)濟人 ’ 的本能 ,即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難 以逾越這種本能。當企業(yè)小、利潤少時 ,這種產(chǎn)權不明確的問題并不突出 ,但當這種企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期進入快速發(fā)展階段時 ,從一開始產(chǎn)權不明晰所帶來的問題就表現(xiàn)出來 ,各合伙人此時最關心自己能切到 “ 蛋糕 ” 中的多少。當企業(yè)主與政府當局者 “ 志同道合 ” 時 ,彼此相互依靠著 ,雙方對產(chǎn)權歸屬都不關心 。這究竟是屬于誰的 ?是個人的 ?還是集體的 ?都難說 ,大隊沒 給一分錢 ,
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