【正文】 65萬家，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為社會就業(yè)的主要渠道，社會穩(wěn)定的基本因素，在全社會的就業(yè)人口中，90%的人在民營經(jīng)濟單位里面工作［1］。中小民營企業(yè)薪酬管理存在的常見問題及對策分析摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，中國的民營經(jīng)濟從法律上合法與不合法的灰色地帶走向了合法，并且受到法律的保護和鼓勵，成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。在這樣一個時代，我國的企業(yè)經(jīng)營者面臨著前所未有的人才爭奪，如何構(gòu)建本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，擁有自己企業(yè)的核心競爭力呢？如何使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，成為行業(yè)的佼佼者？怎樣吸引人才，留住人才并激勵人才？如何保持企業(yè)利潤的合理積累和對員工的有效激勵？這些都涉及到人力資源管理的一個核心問題——薪酬管理?？梢赃@樣說，企業(yè)如果僅僅依靠好的薪酬設計，不一定能過獲得在人力資源管理方面上的競爭優(yōu)勢，因為薪酬不是唯一激勵工具和方法；但是，如果企業(yè)沒有好的薪酬體系，就不可能激發(fā)員工的積極性和主動性，因而使企業(yè)難以獲取在人力資源管理方面的競爭優(yōu)勢。 薪酬管理的概述薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的勞動、努力和時間的補償，美國薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業(yè)所得到金錢和各種形式服務和福利，它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬［3］。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與職工的切身利益密切相關；薪酬管理同時又是企業(yè)與社會聯(lián)系紐帶的表現(xiàn)，涉及社會學、經(jīng)濟學的多方面敏感問題，是企業(yè)走向市場的重要環(huán)節(jié)之一。也正是因為成了矛盾中的熱點地帶，薪酬制度的重要性才更凸現(xiàn)出來。工資與崗位關系密切，也與個人的技能、經(jīng)驗和貢獻有關，工資水平的高低與企業(yè)吸引力、企業(yè)的經(jīng)濟、市場平均價位等有關。 根據(jù)員工的績效情況，如其行為表現(xiàn)、目標達成情況而給予員工的報酬。短期的獎勵，如月獎、季獎和年獎，往往和員工個人、部門甚至組織在某一較短時間內(nèi)的明確的績效目標掛鉤；而長期的獎勵更關注于較長一段時間內(nèi)的績效水平，如現(xiàn)在很多公司有針對其經(jīng)營者和專業(yè)人員的基于組織投資回報率、市場份額等長期業(yè)績目標的股票期權(quán)等長期激勵計劃，通過這種方式來保留和激勵公司的優(yōu)秀人員。包含了服務和福利等很多內(nèi)容，一般指企業(yè)為員工提供的職工福利，而不是社會公共福利（文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂、環(huán)境保護等），也不是指專門性社會保障福利（養(yǎng)老院、慈善機關、孤兒院等）。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個人貢獻、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動的回報。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}［7］。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。很多中小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視這項工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調(diào)整。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。 薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類［10］。很多中小民營企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，輕易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性（見表1）。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失［11］。由于中小民營企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。更為可怕的是，如果中小民營企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會搞關系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排［14］。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價［2］。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足［15］。 由于中小民營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。 解決中小企業(yè)面臨問題的對策、競爭性的戰(zhàn)略導向 薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。 確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什么？是以職位為基準？還是以能力為基準？還是以資歷？關于薪酬模式的討論各種薪酬治理書籍的解釋可以說是五花八門，有人