【正文】 業(yè)長不大，要么長大了問題也非常多，企業(yè)的實力無法與跨國公司競爭，在管理上嚴(yán)重滯后。如果有第二個層次的管理人員指導(dǎo)，這批人當(dāng)中會涌現(xiàn)一大批職業(yè)經(jīng)理人。同時企業(yè)家的創(chuàng)造性思維得到了極大的發(fā)揮，既有中國土生土長的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式，也有從發(fā)過國家引進(jìn)的經(jīng)營理念與中國實際相結(jié)合的各種理念和方法，實現(xiàn)了古為中用、洋為中用。在發(fā)達(dá)國家，由于市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)非常成熟，市場機(jī)會相對較少，所以絕大多數(shù)人一生的追求就是做一個出色的職業(yè)經(jīng)理人或者一個普通的白領(lǐng)員工，企業(yè)家隊伍相對較小，在經(jīng)營理念上要想突破也很難。這種變化對企業(yè)來說意味著什么，尤其是對改革中的中國企業(yè)來說意味著什么？制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素又是什么？要回答這些問題，不妨從影響企業(yè)經(jīng)營狀況的三個層次談起。首先，我們必須清楚市場經(jīng)濟(jì)存在的前提是資源有限，包括自然資源、人力資源、時間和資金。正是因為這四個資源的限制才導(dǎo)致了市場經(jīng)濟(jì)和市場競爭的存在和發(fā)展，所以說競爭的本質(zhì)是資源的競爭。每一個層次是經(jīng)營理念，而企業(yè)家（企業(yè)最高決策層）是決定一個企業(yè)經(jīng)營理念的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是發(fā)達(dá)國家經(jīng)過幾十年的探索，已經(jīng)有了一套成熟的職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)和管理機(jī)制，這批人經(jīng)過學(xué)校教育和職業(yè)培訓(xùn)，具備了戰(zhàn)略設(shè)計和規(guī)劃的能力，可以在有限的市場空間中把握住機(jī)會，使得經(jīng)營理念得以貫徹實施。但是由于歷史的原因，中國還未形成一個職業(yè)經(jīng)理人階層，在民營企業(yè)中普扁存在近親繁殖的現(xiàn)象，因為沒有一大批可以信任的職業(yè)經(jīng)理人供選擇，這種局面在民營企業(yè)早期發(fā)展階段沒有什么問題，隨著企業(yè)的成長，管理的規(guī)范化就成為最重要的任務(wù)。但是由于很多企業(yè)并不是由職業(yè)經(jīng)理人來管理，因此就出現(xiàn)了兩個問題，一是這些人在進(jìn)入社會最關(guān)鍵的頭幾年由于環(huán)境的原因感到自己的處境不理想，對將來的發(fā)展有負(fù)面影響，二是這批人對企業(yè)的一些不規(guī)范的做法不滿意，甚至有怨言，一旦有機(jī)會就“跳槽”，成為人才流失的主要原因。本人認(rèn)為，跨國公司對中國經(jīng)濟(jì)影響最大的不是帶來了技術(shù)與資金，而是培養(yǎng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人，讓國人領(lǐng)會到了“管理出效益”的真正含義。有些人到一家公司工作一兩年就想得到充分信任和授權(quán)，這未免有點太天真了。當(dāng)中小型企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、市場占有率都有較大提高，企業(yè)核心競爭力也逐漸發(fā)展成型，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，步入企業(yè)發(fā)展期，此時就可能出現(xiàn)“大企業(yè)病”的癥狀。2）、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、不健全。大多數(shù)中小型企業(yè)尚屬家族管理，根本不是由職業(yè)經(jīng)理人來管理，職業(yè)經(jīng)理人市場這一外部治理機(jī)制對中小型企業(yè)而言是空缺的。表現(xiàn)在：一是股份過分集中，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。家族式企業(yè)普遍遇到的一個突出問題就是對企業(yè)高級管理人才的“信任危機(jī)”，這種不信任和隔閡對企業(yè)的向心力產(chǎn)生嚴(yán)重侵蝕，最終向心力會變成離心力，造成中小型企業(yè)缺乏內(nèi)聚力，最終削弱其競爭力。其中，技術(shù)與管理須靠人才去實現(xiàn)，沒有優(yōu)秀人才，也就難以奢談新技術(shù)與管理。人力資源管理部門忙于處理人事管理的日常事物，沒有去分析和開發(fā)企業(yè)的人力資源，更沒有去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，導(dǎo)致這些企業(yè)的人力資源管理缺乏統(tǒng)一而科學(xué)的體系，滯后于企業(yè)的整體發(fā)展步伐。企業(yè)激勵力度有限，往往只限于物質(zhì)和金錢上的獎勵及制約，沒有一套完善的機(jī)制調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性和企業(yè)歸屬感。同時，在人力成本核算方面也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的核算體系和方法。同時人力資源管理部門仍然處在二線參謀部門的位置，只承擔(dān)著行政性和作業(yè)性的工作，人力資源管理工作在人力上、組織上和機(jī)制上得不到支撐和保障。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。一方面，大多數(shù)中小型企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來負(fù)面影響。3）、財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，企業(yè)始終在高風(fēng)險區(qū)運行。一些企業(yè)將短期借債用于投資回收期過長的長期項目投資，導(dǎo)致企業(yè)流動負(fù)債大大高于流動資產(chǎn),使企業(yè)面臨極大的潛在支付危機(jī)。過度負(fù)債可說是高速度成長企業(yè)的典型通病，也是財務(wù)危機(jī)的根源。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱。由于企業(yè)自身利潤增長需要一個投入、產(chǎn)出的過程，不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)資金的回籠，擴(kuò)大再生產(chǎn)的步伐緩慢。雖然圍繞著我國中小型企業(yè)發(fā)展的重點、難點問題，2003年1月1日起實施的《中小型企業(yè)促進(jìn)法》分別對中國人民銀行、金融機(jī)構(gòu)、商業(yè)銀行以及國家政策性銀行在加強(qiáng)信貸政策指導(dǎo)、改進(jìn)金融服務(wù)、調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)、采取多種形式為中小型企業(yè)提供金融服務(wù)等方面做了規(guī)定。促進(jìn)中小型企業(yè)發(fā)展的對策及措施針對制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素，提出相應(yīng)的對策和措施，以便更好地促進(jìn)中小型企業(yè)的發(fā)展。2）、在企業(yè)內(nèi)部建立公平競爭的人才流動機(jī)制，適時根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)需要，進(jìn)行員工崗位，尤其是技術(shù)和管理人才的更換和調(diào)整。5）、營建一個與企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化。有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，只要把人留下，把“可口可樂”四個字留下，企業(yè)很快就能復(fù)蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。管理者應(yīng)徹底摒棄那種僅憑感覺，一味尋找高學(xué)歷、高職稱人員或僅在自己家族中打轉(zhuǎn)的招人觀念，而是要放寬視野，廣招人才，并對每個人才的能力、經(jīng)驗、素質(zhì)做到心中有數(shù)。對一些有特殊技能的人才，企業(yè)可以在發(fā)展規(guī)劃的范圍內(nèi)為他們“搭梯子”，創(chuàng)造發(fā)揮他們作用的條件，建立有效的獎勵機(jī)制。建立起適合企業(yè)自身需要的培訓(xùn)體系，不斷強(qiáng)化本企業(yè)人才的素質(zhì)，本著創(chuàng)建一支技術(shù)水平高、管理能力強(qiáng)的“永久牌”人才隊伍的目標(biāo)來開展培訓(xùn)工作。前者渴望證實自我價值，迫切需要施展的舞臺，而中小型企業(yè)用人機(jī)制靈活，正為他們提供了機(jī)會。要充分發(fā)揮他們的作用，把他們的技術(shù)成果、管理經(jīng)驗融入企業(yè)，成為后來者的借鑒。二是我們可以借鑒德國和法國等歐洲國家現(xiàn)行的穩(wěn)定員工，尤其是留住高級技術(shù)和管理人才最有效的在企業(yè)內(nèi)部推行“認(rèn)股權(quán)制”的方法，在企業(yè)內(nèi)部建立職工“持股”制度，對管理人員和技術(shù)人員，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，三是建立公平、公正、合理的薪酬管理制度。很多企業(yè)制度，從中層管理至普通員工并沒有深刻領(lǐng)會，不能形成一種企業(yè)文化精神，僅僅只是一種管理工具，怎樣讓企業(yè)文化成為企業(yè)精神，需要不斷深化宣傳和進(jìn)行員工培訓(xùn)。4）、妥善安排企業(yè)老員工的工作崗位,樹立忠誠員工形象。沒有發(fā)展，沒有實力，就沒有吸引力。本節(jié)完。民營經(jīng)濟(jì)作為鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)肌體中最具活力抓住影響本地科學(xué)發(fā)展的突出矛盾和問題，深入開展調(diào)查研究，廣泛聽取群眾意見，研究解決問題的對策，切實解決下一步加快發(fā)展的思想障礙和工作阻力，努力創(chuàng)造使經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展轉(zhuǎn)入科學(xué)發(fā)展軌道的良好環(huán)境，進(jìn)一步理清思路，明確發(fā)展方向，尋求新的更大的突破，找準(zhǔn)發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)的新路子，已成為支撐和推動經(jīng)濟(jì)快速增長的重要力量，是實現(xiàn)鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)跨越發(fā)展的希望之路。家族式管理與建立真正的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度還有很大差距。傳統(tǒng)體制的不利影響、民營企業(yè)的自身缺陷和金融體系的外在制約是民營企業(yè)融資難的三大主要原因。另外在貸款、融資、市場準(zhǔn)入、征地、進(jìn)出口等諸多方面，民營企業(yè)相對于國有企業(yè)也要困難得多。據(jù)統(tǒng)計，我鎮(zhèn)除金匯電子等少數(shù)企業(yè)有相關(guān)制度外，其他有80%以上的民企沒有任何文字章程。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實現(xiàn)。決策者，處在人力資源管理中的最高層，可以是一個群體，也可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。首先要大力發(fā)展非國家控股的股份制商業(yè)銀行，發(fā)展城鄉(xiāng)信用合作社。如何激活這筆巨額的民間資本，并最終轉(zhuǎn)化為內(nèi)需，正成為擴(kuò)大內(nèi)需政策能否順利實施的關(guān)鍵。要盡快取消對民營企業(yè)