【正文】 效為導(dǎo)向。33個(gè)辦事 處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。三華為內(nèi)部環(huán)境企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實(shí)表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。從實(shí)際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價(jià)。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。相比而言，國外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)?，取得?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競爭格局調(diào)動自主創(chuàng)新積極性，對電信運(yùn)營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”改變原有的經(jīng)濟(jì)增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長速度將出現(xiàn)下降。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟(jì)增長提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。可持續(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。第一篇：華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理論文工商管理探測制導(dǎo)與控制技術(shù)華為集團(tuán)戰(zhàn)略分析一公司基本概況華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當(dāng)競爭等破壞市場競爭行為的監(jiān)管力度，其必將對國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。國際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動型經(jīng)濟(jì)增長相比，消費(fèi)拉動型經(jīng)濟(jì)增速相對較慢未來我國經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。技術(shù)環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。一、進(jìn)入威脅政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競爭。企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報(bào)口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300—1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。Threats來自通信行業(yè)的威脅。來自同行競爭的威脅。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率镜目刂?。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進(jìn)行控制。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會整體上市的。第二篇：華為集團(tuán)分析華為集團(tuán)分析報(bào)告周愛國目錄一、公司簡介....................................................................................................................... 公司相關(guān)榮譽(yù)........................................................................................................3三、公司組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略........................................................................................... 公司發(fā)展戰(zhàn)略.............................................................................................................................................................................................. 華為的人力資源管理理念......................................................................................... 華為的人力資源體制.................................................................................................五、借鑒學(xué)習(xí)和改進(jìn)........................................................................................................ 借鑒學(xué)習(xí)之處..................................................................................................... 可能存在問題及建議......................................................................................... 公司相關(guān)榮譽(yù) 2012世界500強(qiáng)華為排名注：第一列為排名（下同） 2011世界500強(qiáng)華為排名 2010世界五百強(qiáng)華為排名 2012世界計(jì)算機(jī)及服務(wù)器企業(yè)創(chuàng)新排名二、公司發(fā)展簡史2012年 發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) U2Net。發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。2006年與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。 成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。 。 。 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。董事會下設(shè)人力資源委員會、財(cái)經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計(jì)委員會，協(xié)助和支持董事會運(yùn)作。 公司發(fā)展戰(zhàn)略華為集團(tuán)在成為世界五百強(qiáng)以后提出新的公司口號，那就是“不僅是世界五百強(qiáng)”。 公司價(jià)值體系為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價(jià)值。 與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴合作，一起推動綠色環(huán)保，提升產(chǎn)業(yè)鏈的影響力 通過社會公益活動，推動產(chǎn)業(yè)鏈的綠色技術(shù)創(chuàng)新活動實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展 充分發(fā)揮員工專長，為員工提供不同發(fā)展通道,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值 為運(yùn)營所在國家和社區(qū)做出積極的社會貢獻(xiàn)嚴(yán)格遵守商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，反對腐敗、傾銷和壟斷，合規(guī)和誠信經(jīng)營關(guān)注自身經(jīng)營活動和服務(wù)過程中的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步成為行業(yè)以及全球可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者l 以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評價(jià)制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評價(jià)。在分配時(shí)，按照員工的責(zé)任，績效和能力態(tài)度進(jìn)行相關(guān)的按勞分配和按資分配相結(jié)合?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位二、華為的全球化戰(zhàn)略（一）國際化指導(dǎo)方針拒絕機(jī)會主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。對手都是相對的和暫時(shí)的，為了長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌的使用權(quán)利。、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。u 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend （五）國際化突破抓住機(jī)遇?！叭A為終端公司不是一個(gè)簡單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營商和終端用戶。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。（1）、抓住走出去的機(jī)會（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比適者生存。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務(wù)，幫助客戶在數(shù)字社會獲得成功。華為積極致力于社會經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，彌合數(shù)字鴻溝，讓人人享有高品質(zhì)的寬帶聯(lián)接；華為努力保障網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定運(yùn)作，助力客戶和各行各業(yè)提升效率、降低能耗，推動低碳經(jīng)濟(jì)增長；華為開展本地化運(yùn)作，構(gòu)建全球價(jià)值鏈，幫助本地發(fā)揮出全球價(jià)值，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。（二）華為文化華為的“狼性”企業(yè)文化。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。即使再強(qiáng)大的動物恐怕也很難招架得了一群早