【正文】 方米。企業(yè)已制定了自有品牌開發(fā)政策。 ● 自有品牌開發(fā)能力較強(qiáng) 新一佳重視自有品牌的開發(fā)，制定了自有品牌開發(fā)的商品品種、檔次和價格，并打算在粵北山區(qū)開發(fā)山區(qū)特產(chǎn)。采購與物流在多年探索中沒有成型，基本上沒有形成固定的運(yùn)行模式，這有利于學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的采購與物流思想，有利于采購與物流戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)軌。 ● 采購和物流與店鋪擴(kuò)張速度不一致 新一佳快速擴(kuò)張面臨的最大困難是現(xiàn)有的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴(kuò)張的需要，采購與物流的增長速度低于店鋪擴(kuò)張的速度，成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的制約因素。人才成為新一佳采購與物流發(fā)展的一個絆路石。 為了滿足企業(yè)的快速擴(kuò)張，采購部門擴(kuò)大了供應(yīng)商的數(shù)量，導(dǎo)致供應(yīng)商整體素質(zhì)下降，供貨不及時，質(zhì)量難以保證，這種結(jié)構(gòu)不合理帶來的后果越來越明顯。 ? 物流系統(tǒng)的擴(kuò)大與優(yōu)化之間的關(guān)系。 當(dāng)前超市贏利模式有三種： 一是進(jìn)銷差價；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。這意味著新一佳必須把贏利的視角轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理和降低物流成本，這是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障 。這三個方面是解決現(xiàn)存的采購與物流問題的根源，也是提升采購與物流能力的根本出路。通過對商品供應(yīng)鏈的整合管理，零售商可實現(xiàn)庫存和運(yùn)輸成本的減少，縮短訂單處理時間，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。跨國零售巨頭已經(jīng)開始在全球設(shè)立采購中心和區(qū)域配送中心，完成了已占領(lǐng)地區(qū)的采購與物流規(guī)劃，全球采購與物流網(wǎng)絡(luò)已基本形成。對消費者的研究較少 167。零售商開始建立中央采購體系，實行區(qū)域性和全國性采購，在全國性范圍內(nèi)選擇零售商，實現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化，議價能力增強(qiáng) 167。 ECR 的實施提高了整個供應(yīng)鏈對需求變化的反應(yīng)速度，零售商把市場需求的信息快速的傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)零售商的庫存和市場需求信息及時地調(diào)整生產(chǎn)，快速地把貨物補(bǔ)給給零售商。自有品牌在國外零售企業(yè)中已占到 20%— 30%，卻創(chuàng)造了 30%— 50%的利潤。今后，中國零售行業(yè)的采購與物流將體現(xiàn)下列發(fā)展趨勢。 ? 加快供應(yīng)鏈建設(shè)的步伐 目前中國主要的零售商開始學(xué)習(xí)國外零售供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗，加強(qiáng)供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，把它看作提高采購效率，降低庫存成本，加快商品補(bǔ)給的重要戰(zhàn)略舉措。華潤萬佳除在廣交易 產(chǎn)品 解決方案 東建有物流配送中心外，還在華東等地建設(shè)了大型的配送中心。 分散采購，各地?fù)碛凶灾鞑少彊?quán)，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導(dǎo)地位。 在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面比較滯后，至今還沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃；采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)降低營運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。沃爾瑪在中國家樂福是目前在中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎(chǔ)。 ? 快速擴(kuò)張的同時加強(qiáng)物流系統(tǒng)的建設(shè)，這是降低成本，提高反應(yīng)速度，滿足快速擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略途徑。 沃爾瑪采取第三種方式，同供應(yīng)商建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益。 三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 從世界來看，零 售企業(yè)開始注重供應(yīng)鏈的建立，與供應(yīng)商結(jié)成利益雙贏的戰(zhàn) 略聯(lián)盟。從新一佳來看，企業(yè)快速擴(kuò)張給采購與物流帶來重大的壓力，企業(yè)高層非常重視物流的發(fā)展。 ? 由于國外大型零售企業(yè)“水土不服”，與中國零售企業(yè)在采購與物流方面基本上處于同一起點。 ? 中國采購與物流專業(yè)人才的匱乏。 ? 采購與物流戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)反應(yīng)國外先進(jìn)的采購與物流思想。新一佳采購與物流發(fā) 展戰(zhàn)略就是通過對外部環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有資源的分析 ， 在這些戰(zhàn)略中做出選擇。截然不同的低成本戰(zhàn)略和高服務(wù)戰(zhàn)略生成與之相對應(yīng)的兩種供應(yīng)鏈：盈利型供應(yīng)鏈 與反應(yīng)型供應(yīng)鏈。 ? 快速擴(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張戰(zhàn)略不等于快速反應(yīng)戰(zhàn)略?？焖贁U(kuò)張不等于快速反應(yīng)，采購與物流的快速反應(yīng)是以犧牲成本為代價的。企業(yè)根據(jù)物流的實 際，全面分析物流的優(yōu)勢和劣勢 ，自營優(yōu)勢業(yè)務(wù)，把不擅長的部分外包給專業(yè)物流公司，以集中精力從事主要業(yè)務(wù)，這樣可以降低企業(yè)物流的總成本。因此，新一佳的物流可采取“自營 +外包 +租借”三位一體的擴(kuò) 張模式。 低成本戰(zhàn)略是有界限的，一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互矛盾的。在快速擴(kuò)張的背后，如果沒有強(qiáng)大的采購與物流配送系統(tǒng)的支持，企業(yè)的規(guī)模也難以支撐下去。 ? 持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略 采購與物流的快速擴(kuò)張帶來的規(guī)模擴(kuò)大，只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴(kuò)張的需要，要提高采購與物流的質(zhì)量，還需持續(xù)不斷地對其系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。實施供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商、物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，利益雙贏。新一佳實施信息化戰(zhàn)略應(yīng)分三個階段：第一階段是構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，門店、配送中心都能和中央 數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；第二階段是構(gòu)筑企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)，與主要供應(yīng)商能進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換，商品自動補(bǔ)給系統(tǒng)成功實施；第三階段與主要供應(yīng)商共享庫存數(shù)據(jù)，供應(yīng)商能及時地了解商品銷售和庫存情況，成功實施供應(yīng)商管理庫存。 戰(zhàn)略步驟： 第一步：到 20xx 年底，使全國聯(lián)采的供應(yīng)商從 100 家擴(kuò)大為 160 家；加快自有品牌商品的開發(fā)，使其數(shù)量達(dá)到 800 個；在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過 10000 平方米的配送中心一個，提高物流配送的效率。 ? 采購與物流能力擴(kuò)張規(guī)劃 新一佳在未來的五年內(nèi)，店鋪快速擴(kuò)張給采購和物流帶來巨大的壓力，要使采購與物流不成為新一佳快速擴(kuò)張的制約因素，必須 提升采購和物流能力，跟上快速開店的步伐。供應(yīng)商數(shù)量的過多給管理帶來很大的困難，采購的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，也給物流配送帶來一系列問題，因此，新一佳應(yīng)逐步縮少供應(yīng)商的數(shù)量，擴(kuò)大單批采購規(guī)模，從20%的供應(yīng)商采購 80%的商品。到 20xx 年底，在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當(dāng)時機(jī)建立采購中心，完成全國采購與物流體系的基本框架。 圖 10：統(tǒng)一配送規(guī)劃 統(tǒng)一配送規(guī)劃0%20%40%60%80%100%20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx統(tǒng)一配送的比率 ? 華南區(qū)物流外包規(guī)劃 目前新 一佳華南區(qū)幾乎所有物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司，這樣降低了物流的靈活性，增加了物流成本。 圖 11：華南區(qū)物流外包規(guī)劃 自營物流與外包物流的比重規(guī)劃0%20%40%60%80%100%20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx自營物流 外包物流 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 自營物流 5% 20% 35% 50% 60% 70% 80% 外包物流 95% 80% 65% 50% 40% % % ? 自有品牌規(guī)劃 自有品牌在發(fā)達(dá)國家的大型零售集團(tuán)的銷售份額已能達(dá)到品類的 20～30％，而其利潤額卻能達(dá)到“品類”的 30～ 50％，各大零售企業(yè)莫不投入大量人力、物力，絞盡腦汁去發(fā)展自有品牌，以避免陷入大品牌商品的價格戰(zhàn)漩渦，并與競爭對手在商品上有所區(qū)隔。 低成本 解決方案 商品差異化 需求與采購的一致性 商品的可得性 采購 ★實現(xiàn)優(yōu)化的 4個采購杠桿： 供應(yīng)商優(yōu) 化 從制造商直接采購商品 區(qū)域供應(yīng)鏈與全國供應(yīng)鏈相結(jié)合 自有品牌開發(fā) 物流 采用高效的物流解決方案 圖 15：采購杠桿分析 解決方案之一：供應(yīng)商優(yōu)化 表 6：供應(yīng)商優(yōu)化 主要任務(wù) 具體步驟 負(fù)責(zé)部門 時間要求 確定供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)、重點品類商品 ★確定供應(yīng)商優(yōu)化的目標(biāo)，到 20xx 年將商品價格優(yōu)勢擴(kuò)大一倍 ★根據(jù)品類角色確定供應(yīng)商優(yōu)化的重點品類是消費者購買頻率最高的品類 采購部門 20xx 年底 供應(yīng)商評估準(zhǔn)備 ★ 供應(yīng)商資料準(zhǔn)備（背景資料、年度供貨合同、年銷售額、服務(wù)水平等） ★ 供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)確定 —— 供應(yīng)商級別（國際制造商、全國制造商、代理商和代理級別） —— 供應(yīng)商效率（銷售占比、毛利貢獻(xiàn)、帳期等） —— 服務(wù)水平（送貨效率、促銷配合） —— 所供商品的可替代性和更換供貨渠道的可能性 采購部門 20xx 年底 供應(yīng)商評估并確定供應(yīng)商優(yōu)化的方向 ★ 根據(jù)供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估 ★制定商品的供應(yīng)商優(yōu)化的方向 采購部門 20xx 年底 供應(yīng)商杠桿 市場杠桿 商品杠桿 采購規(guī)模杠桿 ＊內(nèi)包或外包 （短期方法） ＊自有品牌或采購（短期方法） ＊ 標(biāo)準(zhǔn)化 ＊ 商品價值分析 ＊ 目標(biāo)成本控制 聯(lián)合采購或采購合作 ＊ 價格談判 ＊ 供應(yīng)商組合 ＊ 供應(yīng)商精選 ＊ 全國性采購 —— 確定淘汰哪些供應(yīng)商 —— 哪些供應(yīng)商需要再談判 —— 哪些商品供貨渠道要轉(zhuǎn)移 供應(yīng)商談判 ★ 前期準(zhǔn)備： —— 商品供應(yīng)鏈分析和供應(yīng)商基本情況分析 ★ 確定供應(yīng)商談判的內(nèi)容（價格、促銷、服務(wù)等） ★ 確定談判雙方參與人員和時間計劃 ★談判實施 ★談判備忘錄和相關(guān)協(xié)議簽署 采購部門 20xx 年初 供應(yīng)商優(yōu)化方案實施 ★ 淘汰供應(yīng)商 —— 現(xiàn)有存貨處理 —— 財務(wù)結(jié)算處理 ★更換供應(yīng)商 —— 存貨協(xié)調(diào) ★ 供應(yīng)商合并 ★ 新供應(yīng)商引進(jìn) ★ 供應(yīng)商價格調(diào)整 采購部門 20xx 年底 解決方案之二：從制造商直接采購商品 表 7：從制造商直接采購商品 主要任務(wù) 具體步驟 負(fù)責(zé)部門 時間要求 確定階段性目標(biāo)、重點品類和重點商品 ★確定從制造商直接采購的商品品類 —— 顧客首選品類，要求