【正文】 方案 一、新一佳采購與物流診斷與評價 發(fā)展現(xiàn)狀 ? 組織結(jié)構(gòu) 新一佳實(shí)行高度的總部集權(quán)制，總部對采購和物流擁有絕對的控制權(quán)，各分區(qū)在總部制定的制度下，對區(qū)域采購與和物流享有一定的權(quán)利。 ? 供應(yīng)商結(jié)構(gòu) 新一佳目前全國性供應(yīng)商較少，地方性供應(yīng)商過多；大型供應(yīng)商較少，小型供應(yīng)商過多；中間代理商占供應(yīng)商總數(shù)的一半，具有送貨能力的供應(yīng) 商只占到總數(shù)的 1/3。各地區(qū)倉庫配備人力共計(jì) 43 人，采取 cross docking(直流 )模式，確保每周有兩次配送（周三、五）。 ● 總部集權(quán)，便于全國聯(lián)采 新一佳實(shí)行總部集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，總部對各區(qū)、各分店擁有很大的控制權(quán)，這有利于對采購與物流做統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和在全國范圍內(nèi)有組織的加以實(shí)施。這有利于豐富新一佳形象的內(nèi)涵，增加了企業(yè)利潤。 新一佳的弱勢體現(xiàn)在： ● 采購能力不足，商品缺貨率高 新一佳目前的采購能力不太強(qiáng)，在與大規(guī)模供應(yīng)商談判時，有時處于被動地 位。 ● 外部信息網(wǎng)絡(luò)不健全 新一佳的外部網(wǎng)絡(luò)不健全，各門店的銷售情況、配送 中心沒有與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)連接，供應(yīng)商無法獲得門店的銷售情況和庫存信息，沒有做到電子數(shù)據(jù)交換，嚴(yán)重影響了整個供應(yīng)鏈商流、信息流、資金流的速度。 通過對新一佳采購與物流發(fā)展現(xiàn)狀的分析，可以看出其采購與物流面臨的主要問題： ? 目前的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴(kuò)張的步伐。 ? 自營物流與外包物流的比例問題。 新一佳店鋪數(shù)量的急劇擴(kuò)張，要求有相應(yīng)的物流設(shè)施來保障，物流系統(tǒng)的擴(kuò)大可能由于對原有的物流系統(tǒng)投資不足造成整個物流效益的持續(xù)低下，因此新一佳面臨對已有物流系統(tǒng)和新建物流系統(tǒng)投資資金分配決策難的困境。家樂福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等；沃爾瑪采取的是典型的第三種方式：通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本，贏得利潤。 信息系統(tǒng)不完善是新一佳采購與物流低效的重要因素。因此，新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞這三根條主線，從優(yōu)化商品供應(yīng)鏈，強(qiáng)化物流配送能力，完善信息系統(tǒng)建設(shè)三個方面，在滿足連鎖規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上，促使采購與物流配送系 統(tǒng)逐步完善，成為企 業(yè)降低成本，提高利潤的“第三源泉”。 圖 1：供應(yīng)鏈整合管理的效果 ☆財務(wù)費(fèi)用下降 ☆減少流程中不必要 ☆減少運(yùn)輸里程 ☆減少等待和缺貨 ☆高質(zhì)量 ☆存貨成本下降 的環(huán)節(jié) ☆減少運(yùn)輸成本 時間 ☆提高消費(fèi) ☆降低人力成本 ☆減少消費(fèi)者的 者滿意度 成本 ☆銷量增加 ? 零售商交易的對象逐步從本地向全球擴(kuò)展，零售商在供應(yīng)鏈上的權(quán)利越 來越多。 圖 2：零售商交易對象變化 ? 在零售商供應(yīng)鏈權(quán)利增強(qiáng)和供應(yīng)商集中化趨勢的影響下，零售商和供應(yīng)商的關(guān)系從對立走向雙贏。以單店經(jīng)營為主，經(jīng)營區(qū)域較小，商品采購集中在本地，供應(yīng)商選擇余地小，受區(qū)域供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特征影響，零售商的議價能力較弱 167。零售商真正實(shí)行以 .消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營管理 167。 ECR 的實(shí)施提高了商流、信息流、資金流的速度，大大促進(jìn)了供應(yīng)鏈效率的提高 和顧客服務(wù)水平的上升。國外零售企業(yè)不顧一切地開發(fā)自有品牌商品，以另一種方式滿足消費(fèi)者的需求。 ? 各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權(quán) 生產(chǎn)商是零售商的上游企業(yè)，是供貨方，是零售商的“彈藥”生產(chǎn)基地，經(jīng)銷 商和生產(chǎn)商是同坐在一條船上的，皮之不存，毛將焉附？零售商和生產(chǎn)商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。 ? 掀起了建設(shè)物流配送中心的熱潮 零售企業(yè)連鎖規(guī)模的 擴(kuò)大必須有強(qiáng)大的物流配送能力，為此，全國主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強(qiáng)化物流配送和降低運(yùn)營成本。 ? 加大外部信息化建設(shè)的力度 中國零售企業(yè)普遍認(rèn)識到先進(jìn)的信息 系統(tǒng)在采購與物流中的重要性，開始投資企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，與供應(yīng)商實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，以加快采購與物流的速度，減少商品的缺貨率。 供應(yīng)商關(guān)系 注重同供應(yīng)商的關(guān)系，在全國率先不收取“進(jìn)場費(fèi)”，讓利于供應(yīng)商；在供應(yīng)商中形象較好，試圖與中國供應(yīng)商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 主要利潤來源 優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。 由于店鋪數(shù)量太少而且過于分散，先進(jìn)的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。 ? 實(shí)施供應(yīng)鏈管理是大型超市賺錢新的來源 超市賺錢之道分三個階段：一是進(jìn)銷差價；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。從未來的發(fā)展趨勢來看，采用第三種方式更有利于零售企業(yè)長期贏利?？梢哉f，當(dāng)前零售企業(yè)之間的競爭已發(fā)展到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。新一佳采購與物流的發(fā)展既面臨機(jī)遇，又面臨挑戰(zhàn)。 挑戰(zhàn) ： ? 企業(yè)擴(kuò)張的速度過快，采購與物流能力成為制約快速擴(kuò)張的瓶 頸 。 新一佳在制定采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃時必須遵循以下理念 ? 采購與物流戰(zhàn)略必須反應(yīng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略 —— 低成本快速 擴(kuò)張。 ? 采購與物流戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持協(xié)同的思想。 ? 低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略 一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互對立的。 表 2：盈利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對比 盈利型供應(yīng)鏈 反應(yīng)型供應(yīng)鏈 主要目標(biāo) 低成本滿足需求 快速對需求做出反應(yīng) 定價戰(zhàn)略 邊際收益較低，價格是吸引顧客的主要驅(qū)動因素 邊際收益較高，服務(wù)是吸引顧客的主要驅(qū)動要素 庫存戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)最小庫存，以降低成本 維持彈性庫存，以滿足非預(yù)期需求 采購戰(zhàn)略 大批量采購，獲取規(guī)模效應(yīng) 多批量、少數(shù)量采購 供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減供貨期 大幅度縮短供貨期，即使成本巨大 運(yùn)輸戰(zhàn)略 更多地依賴低成本運(yùn)輸方式 更多地依賴快捷的運(yùn)輸方式 供應(yīng) 鏈戰(zhàn)略 在成本與質(zhì)量之間進(jìn)行選擇 在速度、彈性和質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇 分析： 通過對新一佳目前的采購與物流的分析，可以看出其商品缺貨率較高，供貨期比較長，關(guān)注的重點(diǎn)在于成本的控制，因此實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略?？焖贁U(kuò)張是采購與物流在規(guī)模和地域上做大，強(qiáng)調(diào)的是采購與物流系統(tǒng)擴(kuò)張的速度；快速反應(yīng)是在已有的采購與物流系統(tǒng)和框架內(nèi)，商流、信息流、資金流的速度，反映的是整個系統(tǒng)的質(zhì)量。新一佳目前正處于快速擴(kuò)張階段，“圈地 +跳躍”的市場擴(kuò)張模式要求快速擴(kuò)張的采購與物流戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略在戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)作方式上既有共同點(diǎn)又有不同點(diǎn)。 通過對上述三對戰(zhàn)略的選擇，結(jié)合新一佳的企業(yè)實(shí)際，其采購與物流發(fā)展的基本戰(zhàn)略是： ? 低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略是新一佳采購與物流最基本的戰(zhàn)略，它貫徹到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。實(shí)施低成本戰(zhàn)略可能會造成商品缺貨率高、商品周轉(zhuǎn)期延長等后果，因此，在實(shí)施低成本戰(zhàn)略時要考慮物流服務(wù)水 平，在成本與服務(wù)之間選擇恰當(dāng)點(diǎn)。因此，采購與物流配送系統(tǒng)應(yīng)緊跟其后，保持快速擴(kuò)張的步伐，從華南、華中向華東、西部兩翼擴(kuò)展，逐步向華北、東北推進(jìn)，最終覆蓋全國，建立全國統(tǒng)一的采購與物流網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的數(shù)量和結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化，訂貨流程需要優(yōu)化，物流系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。新一佳隨著規(guī)模的擴(kuò)大，與主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并在聯(lián)盟中占據(jù)主導(dǎo)地位的時機(jī)已成熟，這有助于降低采購與物流的成本。以上三個階段要逐步推進(jìn)，特別是與供應(yīng)商共享信息，會帶來一定的風(fēng)險，因此要采取適當(dāng)?shù)拇胧┌扬L(fēng)險控制到最小程度。加快供應(yīng)鏈信息化建設(shè)，貨物自動補(bǔ)給體系趨于完善。從時間上來看，從 20xx 年到 20xx 年，新一佳開店的速度呈快速遞增趨勢，說明采購與物流能力也應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)快速增長，才能滿足開店要求。 圖 7：供應(yīng)商結(jié)構(gòu)規(guī)劃 ? 全國聯(lián)采規(guī)劃 隨著新一佳企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，特別是總部集權(quán)政策的制約和商品全國聯(lián)采的價格優(yōu)勢，新一佳在未來的五年內(nèi)，需要逐步擴(kuò)大全國聯(lián)采供應(yīng)商 的數(shù)量，使其數(shù)量以每年 20%的速度遞增，從目前的 100 家擴(kuò)大到 20xx 年的 250 家。20xx 年底，隨著華北和東北店鋪的增多，可在天津建設(shè)配送中心，負(fù)責(zé)華北和東北的商品配送。全盤業(yè)務(wù)外包存在一定的風(fēng)險，不利于企業(yè)物流系統(tǒng)的完善和物流水平的提高，最終影響新一佳能否在做大的同時做強(qiáng)。新一佳也不應(yīng)該落后，到 20xx 年應(yīng)開發(fā) 10—20 個中低檔自有品牌，自有品牌商品從目前的 400 個增加到 20xx 個。 物流部門 20xx 年底 物流提供商戰(zhàn)略選擇 ★ 確定物流提供商選擇標(biāo)準(zhǔn) —— 成本因素 —— 效率因素 —— 物流管理與運(yùn)營能力對比（企業(yè)自身能力與 3PL） ★ 自建物流與第三方物流的比較 ★ 供應(yīng)商直配與中央配送的比較 物流部門 20xx 年底 物流配送系統(tǒng) ★ 自建方式 物流部門 20xx 年底 的建立與運(yùn)行 —— 物流 配送中心策劃與成本核算 —— 配送中心建設(shè) —— 配送中心 IT 建設(shè) ★ 物流外包方式 ★ 物流收入預(yù)算 物流效率的階段性目標(biāo)回顧 ★ 品類商品的可獲得性評估 —— 提高還是降低，比例是多少 —— 門店商品缺貨率的高低 —— 庫存水平的變化情況 ★ 物流配送 KPI 評估 —— 物流配送準(zhǔn)確率 —— 物流配送效率 —— 物流成本高低 物流部門 20xx 年底 采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施需要一系列保障體制和措施的支撐。企業(yè)的高層人員要樹立供應(yīng)鏈和物流意識，意識到物流在企業(yè)利潤增長的重要性，轉(zhuǎn)變贏利模式，實(shí)現(xiàn)從商品進(jìn)銷差價贏利模式向采購與物流要利潤的轉(zhuǎn)變，把采購與物流打造企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。戰(zhàn)略的實(shí)施需要大量的采購與物流方面的專業(yè)人才，不但對人才的數(shù)量提出了要求，更要求人才的質(zhì)量，需要一批真正掌握現(xiàn)代采購與物流方面理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才。 ? 組織保障 戰(zhàn)略的實(shí)施可能需企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在恰當(dāng)時機(jī)成立戰(zhàn)略采購與物流組