【正文】 方案 一、新一佳采購與物流診斷與評價 發(fā)展現狀 ? 組織結構 新一佳實行高度的總部集權制，總部對采購和物流擁有絕對的控制權，各分區(qū)在總部制定的制度下，對區(qū)域采購與和物流享有一定的權利。 ? 供應商結構 新一佳目前全國性供應商較少，地方性供應商過多；大型供應商較少，小型供應商過多；中間代理商占供應商總數的一半，具有送貨能力的供應 商只占到總數的 1/3。各地區(qū)倉庫配備人力共計 43 人，采取 cross docking(直流 )模式，確保每周有兩次配送（周三、五）。 ● 總部集權，便于全國聯采 新一佳實行總部集權的組織結構，總部對各區(qū)、各分店擁有很大的控制權，這有利于對采購與物流做統一戰(zhàn)略規(guī)劃和在全國范圍內有組織的加以實施。這有利于豐富新一佳形象的內涵，增加了企業(yè)利潤。 新一佳的弱勢體現在： ● 采購能力不足，商品缺貨率高 新一佳目前的采購能力不太強，在與大規(guī)模供應商談判時，有時處于被動地 位。 ● 外部信息網絡不健全 新一佳的外部網絡不健全，各門店的銷售情況、配送 中心沒有與供應商的信息系統連接，供應商無法獲得門店的銷售情況和庫存信息，沒有做到電子數據交換，嚴重影響了整個供應鏈商流、信息流、資金流的速度。 通過對新一佳采購與物流發(fā)展現狀的分析，可以看出其采購與物流面臨的主要問題： ? 目前的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴張的步伐。 ? 自營物流與外包物流的比例問題。 新一佳店鋪數量的急劇擴張，要求有相應的物流設施來保障，物流系統的擴大可能由于對原有的物流系統投資不足造成整個物流效益的持續(xù)低下，因此新一佳面臨對已有物流系統和新建物流系統投資資金分配決策難的困境。家樂福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等；沃爾瑪采取的是典型的第三種方式：通過優(yōu)化供應鏈，降低物流成本，贏得利潤。 信息系統不完善是新一佳采購與物流低效的重要因素。因此，新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應圍繞這三根條主線，從優(yōu)化商品供應鏈，強化物流配送能力，完善信息系統建設三個方面，在滿足連鎖規(guī)模擴大的基礎上，促使采購與物流配送系 統逐步完善，成為企 業(yè)降低成本，提高利潤的“第三源泉”。 圖 1：供應鏈整合管理的效果 ☆財務費用下降 ☆減少流程中不必要 ☆減少運輸里程 ☆減少等待和缺貨 ☆高質量 ☆存貨成本下降 的環(huán)節(jié) ☆減少運輸成本 時間 ☆提高消費 ☆降低人力成本 ☆減少消費者的 者滿意度 成本 ☆銷量增加 ? 零售商交易的對象逐步從本地向全球擴展，零售商在供應鏈上的權利越 來越多。 圖 2：零售商交易對象變化 ? 在零售商供應鏈權利增強和供應商集中化趨勢的影響下，零售商和供應商的關系從對立走向雙贏。以單店經營為主，經營區(qū)域較小，商品采購集中在本地，供應商選擇余地小，受區(qū)域供應鏈結構特征影響，零售商的議價能力較弱 167。零售商真正實行以 .消費者為導向的經營管理 167。 ECR 的實施提高了商流、信息流、資金流的速度，大大促進了供應鏈效率的提高 和顧客服務水平的上升。國外零售企業(yè)不顧一切地開發(fā)自有品牌商品，以另一種方式滿足消費者的需求。 ? 各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權 生產商是零售商的上游企業(yè)，是供貨方，是零售商的“彈藥”生產基地，經銷 商和生產商是同坐在一條船上的，皮之不存，毛將焉附？零售商和生產商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。 ? 掀起了建設物流配送中心的熱潮 零售企業(yè)連鎖規(guī)模的 擴大必須有強大的物流配送能力，為此，全國主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強化物流配送和降低運營成本。 ? 加大外部信息化建設的力度 中國零售企業(yè)普遍認識到先進的信息 系統在采購與物流中的重要性，開始投資企業(yè)的外部網絡建設，與供應商實行電子數據交換，實現數據共享，以加快采購與物流的速度，減少商品的缺貨率。 供應商關系 注重同供應商的關系，在全國率先不收取“進場費”，讓利于供應商；在供應商中形象較好，試圖與中國供應商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯盟。 主要利潤來源 優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。 由于店鋪數量太少而且過于分散，先進的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。 ? 實施供應鏈管理是大型超市賺錢新的來源 超市賺錢之道分三個階段：一是進銷差價；二是在供應商那里找利潤；三是優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。從未來的發(fā)展趨勢來看，采用第三種方式更有利于零售企業(yè)長期贏利?？梢哉f，當前零售企業(yè)之間的競爭已發(fā)展到供應鏈與供應鏈之間的競爭。新一佳采購與物流的發(fā)展既面臨機遇，又面臨挑戰(zhàn)。 挑戰(zhàn) ： ? 企業(yè)擴張的速度過快，采購與物流能力成為制約快速擴張的瓶 頸 。 新一佳在制定采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃時必須遵循以下理念 ? 采購與物流戰(zhàn)略必須反應企業(yè)的整體戰(zhàn)略 —— 低成本快速 擴張。 ? 采購與物流戰(zhàn)略應堅持協同的思想。 ? 低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略 一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略是相互對立的。 表 2：盈利型供應鏈與反應型供應鏈的對比 盈利型供應鏈 反應型供應鏈 主要目標 低成本滿足需求 快速對需求做出反應 定價戰(zhàn)略 邊際收益較低，價格是吸引顧客的主要驅動因素 邊際收益較高，服務是吸引顧客的主要驅動要素 庫存戰(zhàn)略 實現最小庫存，以降低成本 維持彈性庫存，以滿足非預期需求 采購戰(zhàn)略 大批量采購，獲取規(guī)模效應 多批量、少數量采購 供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減供貨期 大幅度縮短供貨期，即使成本巨大 運輸戰(zhàn)略 更多地依賴低成本運輸方式 更多地依賴快捷的運輸方式 供應 鏈戰(zhàn)略 在成本與質量之間進行選擇 在速度、彈性和質量的基礎上進行選擇 分析： 通過對新一佳目前的采購與物流的分析，可以看出其商品缺貨率較高，供貨期比較長，關注的重點在于成本的控制，因此實行的是低成本戰(zhàn)略?？焖贁U張是采購與物流在規(guī)模和地域上做大，強調的是采購與物流系統擴張的速度；快速反應是在已有的采購與物流系統和框架內，商流、信息流、資金流的速度，反映的是整個系統的質量。新一佳目前正處于快速擴張階段，“圈地 +跳躍”的市場擴張模式要求快速擴張的采購與物流戰(zhàn)略與之相適應。自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略在戰(zhàn)略目標和運作方式上既有共同點又有不同點。 通過對上述三對戰(zhàn)略的選擇，結合新一佳的企業(yè)實際，其采購與物流發(fā)展的基本戰(zhàn)略是： ? 低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略是新一佳采購與物流最基本的戰(zhàn)略，它貫徹到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。實施低成本戰(zhàn)略可能會造成商品缺貨率高、商品周轉期延長等后果，因此，在實施低成本戰(zhàn)略時要考慮物流服務水 平，在成本與服務之間選擇恰當點。因此，采購與物流配送系統應緊跟其后，保持快速擴張的步伐，從華南、華中向華東、西部兩翼擴展，逐步向華北、東北推進，最終覆蓋全國，建立全國統一的采購與物流網絡。供應商的數量和結構需要優(yōu)化，訂貨流程需要優(yōu)化，物流系統的各個環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。新一佳隨著規(guī)模的擴大，與主要的供應商建立戰(zhàn)略聯盟并在聯盟中占據主導地位的時機已成熟，這有助于降低采購與物流的成本。以上三個階段要逐步推進，特別是與供應商共享信息，會帶來一定的風險，因此要采取適當的措施把風險控制到最小程度。加快供應鏈信息化建設，貨物自動補給體系趨于完善。從時間上來看，從 20xx 年到 20xx 年，新一佳開店的速度呈快速遞增趨勢，說明采購與物流能力也應當呈現快速增長，才能滿足開店要求。 圖 7：供應商結構規(guī)劃 ? 全國聯采規(guī)劃 隨著新一佳企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，特別是總部集權政策的制約和商品全國聯采的價格優(yōu)勢，新一佳在未來的五年內，需要逐步擴大全國聯采供應商 的數量，使其數量以每年 20%的速度遞增，從目前的 100 家擴大到 20xx 年的 250 家。20xx 年底，隨著華北和東北店鋪的增多，可在天津建設配送中心，負責華北和東北的商品配送。全盤業(yè)務外包存在一定的風險，不利于企業(yè)物流系統的完善和物流水平的提高，最終影響新一佳能否在做大的同時做強。新一佳也不應該落后，到 20xx 年應開發(fā) 10—20 個中低檔自有品牌，自有品牌商品從目前的 400 個增加到 20xx 個。 物流部門 20xx 年底 物流提供商戰(zhàn)略選擇 ★ 確定物流提供商選擇標準 —— 成本因素 —— 效率因素 —— 物流管理與運營能力對比（企業(yè)自身能力與 3PL） ★ 自建物流與第三方物流的比較 ★ 供應商直配與中央配送的比較 物流部門 20xx 年底 物流配送系統 ★ 自建方式 物流部門 20xx 年底 的建立與運行 —— 物流 配送中心策劃與成本核算 —— 配送中心建設 —— 配送中心 IT 建設 ★ 物流外包方式 ★ 物流收入預算 物流效率的階段性目標回顧 ★ 品類商品的可獲得性評估 —— 提高還是降低，比例是多少 —— 門店商品缺貨率的高低 —— 庫存水平的變化情況 ★ 物流配送 KPI 評估 —— 物流配送準確率 —— 物流配送效率 —— 物流成本高低 物流部門 20xx 年底 采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施需要一系列保障體制和措施的支撐。企業(yè)的高層人員要樹立供應鏈和物流意識，意識到物流在企業(yè)利潤增長的重要性，轉變贏利模式，實現從商品進銷差價贏利模式向采購與物流要利潤的轉變，把采購與物流打造企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。戰(zhàn)略的實施需要大量的采購與物流方面的專業(yè)人才，不但對人才的數量提出了要求，更要求人才的質量，需要一批真正掌握現代采購與物流方面理論和實踐經驗的人才。 ? 組織保障 戰(zhàn)略的實施可能需企業(yè)組織結構的調整，在恰當時機成立戰(zhàn)略采購與物流組