【正文】 略 外包物流戰(zhàn)略 主要目標 在提高物流服務水平的基礎上降低成本 在降低物流成本的基礎上提高物流服務水平 強調重點 物流服務水平 降低物流成本 管理焦點 成本與效率 對專業(yè)物流企業(yè)的關系管理 擴張方面 物流擴張的速度較慢 能實現(xiàn)物流的快速擴張 投資方面 物流的初期投資較大且回 收慢 初期投資較小便能高效運作 不足之處 物流系統(tǒng)落后時，成本較高 物流系統(tǒng)缺乏靈活性，降低了對物流的控制權 分析： 新一佳目前的物流實行自營和外包兩種戰(zhàn)略，其中華南區(qū)的物流基本上全部外包，積累了些經驗，并計劃在全國其它區(qū)域推廣。 ? 快速擴張戰(zhàn)略 新一佳的采購與物流應堅持快速擴張戰(zhàn)略，以滿足店鋪快速擴張的需要。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略是提高采購與物流水平，提高反應 速度，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。 通過對新一佳采購與物流存在問題的診斷和借鑒國外零售企業(yè)采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗，可得出新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的目標和實施步驟。從區(qū)域來看， 20xx 年開店的重點是華南和華中地區(qū)，這兩個地區(qū)的貨源和物流基礎設施相對較好，采購與物流面臨的壓力相對較??；從 20xx 年到 20xx 年，開店的中心轉到華東和西部地區(qū)，采購與物流能力只有迅速提高才能滿足這種開店要求。 20xx 年之前，上海和武漢可建立區(qū)域采購中心。 圖 12：自有品牌規(guī)劃 05001000150020xx自有品牌規(guī)劃自有品牌商品數(shù)量 500 700 1000 1300 1600 1800 20xx20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx ? 其他經濟技術指標 表 5：經濟技術指標 經濟技術指標 目前水平 目標水平（ 20xx 年） 存貨周轉天數(shù) 平均 25 天 平均 7 天 配送準確性 80% 95% 配送費用率 占配貨金額的 4%— 5% 占配貨金額的 %，跨區(qū)配送 不超過 % 門店的缺貨率 大于 10% 控制在 10%以內 四、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ? 戰(zhàn)略協(xié)同原則 ? 尋求優(yōu)勢原則 ? 區(qū)域平衡原則 ? 有限合理原則 ? 階段發(fā)展原則 ? 系統(tǒng)優(yōu)化原則 圖 13：戰(zhàn)略實施控制 預期結果（目標） 制定評價標準 評價工作成績 反饋或糾正行動 監(jiān)測與控制 采購 物流 信息 采購與物流物流戰(zhàn)略控制的三個基本環(huán)節(jié)：確定評價標準、評價戰(zhàn)略績效、反饋。 ? 資金保障 采購與物流戰(zhàn)略的實施需要大量的資金投入，特別是物流配送中心的建設需 要大量的固定 投入，而且在投資初期，效益難以充分顯現(xiàn)，資金回收慢，常常伴隨一定的風險。當前應提升物流部門在企業(yè)中的地位，使其上升為由副總裁直接管理的一個部門。在完善企業(yè)內部信息化的同時，逐步向外延伸，形成一個連接企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫、各配送中心、各門店、主要供應商的信息網絡，使信息成為采購與物流戰(zhàn)略成功實施的重要保障。這些保障體系主要有： ? 企業(yè)高層的重視 采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略應獲得新一佳高層管理人員的認可，使其認識到戰(zhàn)略制定與實施的對企業(yè)長遠發(fā)展的重要性。 圖 11：華南區(qū)物流外包規(guī)劃 自營物流與外包物流的比重規(guī)劃0%20%40%60%80%100%20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx自營物流 外包物流 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 自營物流 5% 20% 35% 50% 60% 70% 80% 外包物流 95% 80% 65% 50% 40% % % ? 自有品牌規(guī)劃 自有品牌在發(fā)達國家的大型零售集團的銷售份額已能達到品類的 20～30％，而其利潤額卻能達到“品類”的 30～ 50％，各大零售企業(yè)莫不投入大量人力、物力，絞盡腦汁去發(fā)展自有品牌，以避免陷入大品牌商品的價格戰(zhàn)漩渦，并與競爭對手在商品上有所區(qū)隔。到 20xx 年底，在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當時機建立采購中心，完成全國采購與物流體系的基本框架。 ? 采購與物流能力擴張規(guī)劃 新一佳在未來的五年內，店鋪快速擴張給采購和物流帶來巨大的壓力，要使采購與物流不成為新一佳快速擴張的制約因素，必須 提升采購和物流能力，跟上快速開店的步伐。新一佳實施信息化戰(zhàn)略應分三個階段：第一階段是構筑企業(yè)內部信息網絡，門店、配送中心都能和中央 數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；第二階段是構筑企業(yè)外部信息網絡，與主要供應商能進行電子數(shù)據(jù)交換，商品自動補給系統(tǒng)成功實施；第三階段與主要供應商共享庫存數(shù)據(jù)，供應商能及時地了解商品銷售和庫存情況，成功實施供應商管理庫存。 ? 持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略 采購與物流的快速擴張帶來的規(guī)模擴大，只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴張的需要，要提高采購與物流的質量，還需持續(xù)不斷地對其系統(tǒng)進行優(yōu)化。 低成本戰(zhàn)略是有界限的，一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略是相互矛盾的。企業(yè)根據(jù)物流的實 際，全面分析物流的優(yōu)勢和劣勢 ，自營優(yōu)勢業(yè)務，把不擅長的部分外包給專業(yè)物流公司，以集中精力從事主要業(yè)務，這樣可以降低企業(yè)物流的總成本。 ? 快速擴張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略 快速擴張戰(zhàn)略不等于快速反應戰(zhàn)略。新一佳采購與物流發(fā) 展戰(zhàn)略就是通過對外部環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有資源的分析 ， 在這些戰(zhàn)略中做出選擇。 ? 中國采購與物流專業(yè)人才的匱乏。從新一佳來看，企業(yè)快速擴張給采購與物流帶來重大的壓力，企業(yè)高層非常重視物流的發(fā)展。 沃爾瑪采取第三種方式，同供應商建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，符合企業(yè)長遠發(fā)展的利益。沃爾瑪在中國家樂福是目前在中國經營最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎。 分散采購，各地擁有自主采購權，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導地位。 ? 加快供應鏈建設的步伐 目前中國主要的零售商開始學習國外零售供應鏈管理的經驗，加強供應鏈體系的建設，把它看作提高采購效率，降低庫存成本，加快商品補給的重要戰(zhàn)略舉措。自有品牌在國外零售企業(yè)中已占到 20%— 30%，卻創(chuàng)造了 30%— 50%的利潤。零售商開始建立中央采購體系，實行區(qū)域性和全國性采購，在全國性范圍內選擇零售商，實現(xiàn)供應商優(yōu)化，議價能力增強 167?？鐕闶劬揞^已經開始在全球設立采購中心和區(qū)域配送中心，完成了已占領地區(qū)的采購與物流規(guī)劃，全球采購與物流網絡已基本形成。這三個方面是解決現(xiàn)存的采購與物流問題的根源，也是提升采購與物流能力的根本出路。 當前超市贏利模式有三種： 一是進銷差價；二是在供應商那里找利潤；三是優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。 為了滿足企業(yè)的快速擴張，采購部門擴大了供應商的數(shù)量，導致供應商整體素質下降，供貨不及時，質量難以保證，這種結構不合理帶來的后果越來越明顯。 ● 采購和物流與店鋪擴張速度不一致 新一佳快速擴張面臨的最大困難是現(xiàn)有的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴張的需要，采購與物流的增長速度低于店鋪擴張的速度，成為企業(yè)規(guī)模擴大的制約因素。 ● 自有品牌開發(fā)能力較強 新一佳重視自有品牌的開發(fā)，制定了自有品牌開發(fā)的商品品種、檔次和價格，并打算在粵北山區(qū)開發(fā)山區(qū)特產。新一佳至今沒有真正意義上的物流配送中心，只在廣州、深圳、長沙、上海、成都、濟南自建和租用不同規(guī)模的倉庫，面積在 1000—— 2500 平方米之間，總面積約 10000 平方米。 新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)總戰(zhàn)略的指導下，在充分考慮其它分報告的基礎上，通過分析新一佳的采購與物流現(xiàn)狀、企業(yè)擴展規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)現(xiàn)有資源而制定的。 20xx 年公司銷售額達 59 億元，在全國零售百強企業(yè)中居第 15 位。 ? 采購流程 商品采購是從門店下訂單開始的，由于倉庫與企業(yè)的信息系統(tǒng)沒有做到集成，目前門店下訂單給供應商的同時傳真一份到倉庫，供應商先送貨到倉庫然后由倉庫統(tǒng)一調配送到門店。 ? 自有品牌 公司已開發(fā)出近 400 個單品，注冊了兩個自有品牌，開發(fā)了年銷售額近七千萬物美價廉、利潤豐厚的商品。 ● 管理體制靈活，模式轉變的速度快 新一佳是一個民營零售企業(yè)，體制靈活。新一佳缺少真正懂供應鏈與物流操作和管理的人才，企業(yè)配有的自動補貨系統(tǒng)由于缺少專業(yè)人才導致系統(tǒng)閑置。兩種方式比重的大小是新一佳制定物流發(fā)展戰(zhàn)略必須關 注的焦點。中國不斷增多的亮點銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進銷差價越來越小，靠第一種方式取利的時代已基本結束。 國外零售企業(yè)非常重視供應鏈的建設，供應鏈管理將會為零售商帶來各個功能上的利益。 圖 3：零售商和供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 營銷 物流 營運 供應商 零售商 單店經營和傳統(tǒng)百貨發(fā)展階段（二戰(zhàn)前） 連鎖經營和多業(yè)態(tài)發(fā)展階段（二戰(zhàn) —— 80年代后期 實現(xiàn)消費者導向階段 （ 80 年代后期至今） 167。大型零售巨頭都在全球設立地區(qū)采購中心，網狀采購體系建立 ? ECR（快速消費者反應）優(yōu)化了制造商、零售商和消費者之間的價值鏈。在這種背景下，強化采購談判能力，加強供應商的管理，建立穩(wěn)固的供應鏈，強化物流配送，加快采購物流信息化建設是企業(yè)降低成本，擴大連鎖經營的強大后盾。華聯(lián)超市以上海為中心，在滬、京、寧等地已設有 5 座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網的配送中心，初步形成了全國物流配送框架，并組建了華聯(lián)物流有限責任公司，志在將隸屬于超市部分的物流配送體系獨立出來做強做大。 物流系統(tǒng) 在中國開 店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發(fā)展在后；采取自營物流的戰(zhàn)略；把信息技術與傳統(tǒng)的運輸結合得非常出色；注重配送中心和采購中心的建設。在這種情況下，零售企業(yè)必須對供應商進行優(yōu)化，突出重點，才能保持穩(wěn)定、合格的貨品供應源。國外自有品牌商品數(shù)量占商品總數(shù)很大的比例，中國零售企業(yè)也應加大自有品牌開發(fā)的力度，擴充利潤空間。 ? 中國地域廣闊，交通發(fā)達，有利于物流的發(fā)展。 ? 采購與物流戰(zhàn)略必須建立在中國特殊的零售背景之上。不同類型的企業(yè)、不同的商品具有不同的與之相適應的采購與物流戰(zhàn)略，采購規(guī)模大、市場需求相對穩(wěn)定的產品適合低成本戰(zhàn)略；采購量較小、需求不