【正文】 鋪展開的，采購與物流系統(tǒng)的內(nèi)部優(yōu)化和 提升相對落后。 當(dāng)前超市贏利模式有三種： 一是進銷差價；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。家樂福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等；沃爾瑪采取的是典型的第三種方式：通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本，贏得利潤。新一佳目前的贏利模式還處于第一種：通過進銷差價贏得利潤。中國不斷增多的亮點銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進銷差價越來越小，靠第一種方式取利的時代已基本結(jié)束。這意味著新一佳必須把贏利的視角轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理和降低物流成本，這是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障 。 信息系統(tǒng)不完善是新一佳采購與物流低效的重要因素。高效率的供應(yīng)鏈管理和物流運作離不開信息系統(tǒng)的支持，它把整個商品供應(yīng)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，高效、協(xié)調(diào)、同步化運作是未來供應(yīng)鏈管理的重要特征。 綜上所述，新一佳目前采購與物流面臨問題的根源可歸結(jié)為供應(yīng)鏈、物流配送和信息化三個方面。這三個方面是解決現(xiàn)存的采購與物流問題的根源，也是提升采購與物流能力的根本出路。因此，新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞這三根條主線，從優(yōu)化商品供應(yīng)鏈，強化物流配送能力，完善信息系統(tǒng)建設(shè)三個方面，在滿足連鎖規(guī)模擴大的基礎(chǔ)上，促使采購與物流配送系 統(tǒng)逐步完善，成為企 業(yè)降低成本，提高利潤的“第三源泉”。 二、零售行業(yè)采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討 ? 現(xiàn)在大部分國際零售巨頭都實行供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。 國外零售企業(yè)非常重視供應(yīng)鏈的建設(shè)，供應(yīng)鏈管理將會為零售商帶來各個功能上的利益。通過對商品供應(yīng)鏈的整合管理，零售商可實現(xiàn)庫存和運輸成本的減少，縮短訂單處理時間，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。 圖 1：供應(yīng)鏈整合管理的效果 ☆財務(wù)費用下降 ☆減少流程中不必要 ☆減少運輸里程 ☆減少等待和缺貨 ☆高質(zhì)量 ☆存貨成本下降 的環(huán)節(jié) ☆減少運輸成本 時間 ☆提高消費 ☆降低人力成本 ☆減少消費者的 者滿意度 成本 ☆銷量增加 ? 零售商交易的對象逐步從本地向全球擴展，零售商在供應(yīng)鏈上的權(quán)利越 來越多。 當(dāng)前供應(yīng)鏈的權(quán)利中心正向靠近消費者的企業(yè)轉(zhuǎn)移，零售商在供應(yīng)鏈上擁有庫存 訂單處理時間 運輸費用 送貨成本 服務(wù)水平 100 75 100 32 100 59 100 75 93 99 高效供應(yīng)鏈管理的效果 益處 的權(quán)利越來越多，原來生產(chǎn)商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛闪闶凵讨鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈。零售商交易的對象從國內(nèi)擴展為國外，開始構(gòu)建全球供應(yīng)鏈?？鐕闶劬揞^已經(jīng)開始在全球設(shè)立采購中心和區(qū)域配送中心，完成了已占領(lǐng)地區(qū)的采購與物流規(guī)劃，全球采購與物流網(wǎng)絡(luò)已基本形成。 圖 2：零售商交易對象變化 ? 在零售商供應(yīng)鏈權(quán)利增強和供應(yīng)商集中化趨勢的影響下，零售商和供應(yīng)商的關(guān)系從對立走向雙贏。 在當(dāng)前實行供應(yīng)鏈管理 的背景下，零售商和供應(yīng)商開始結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在企業(yè)的營銷、物流、營運和財務(wù)方面展開合作，這樣提高了整個供應(yīng)鏈的效率。 圖 3：零售商和供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 營銷 物流 營運 供應(yīng)商 零售商 單店經(jīng)營和傳統(tǒng)百貨發(fā)展階段（二戰(zhàn)前） 連鎖經(jīng)營和多業(yè)態(tài)發(fā)展階段（二戰(zhàn) —— 80年代后期 實現(xiàn)消費者導(dǎo)向階段 （ 80 年代后期至今） 167。對消費者的研究較少 167。以單店經(jīng)營為主，經(jīng)營區(qū)域較小，商品采購集中在本地，供應(yīng)商選擇余地小，受區(qū)域供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特征影響，零售商的議價能力較弱 167。零售商開始對消費者深入的研究 167。零售商跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、連鎖化經(jīng)營，現(xiàn)在物流技術(shù)有較大發(fā)展 167。零售商開始建立中央采購體系，實行區(qū)域性和全國性采購，在全國性范圍內(nèi)選擇零售商，實現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化，議價能力增強 167。零售商真正實行以 .消費者為導(dǎo)向的經(jīng)營管理 167。零售商的國際化發(fā)展使全球采購和配送體系成為可能，保證了最低的采購成本和對合理的庫存 167。大型零售巨頭都在全球設(shè)立地區(qū)采購中心，網(wǎng)狀采購體系建立 ? ECR（快速消費者反應(yīng)）優(yōu)化了制造商、零售商和消費者之間的價值鏈。 ECR 的實施提高了整個供應(yīng)鏈對需求變化的反應(yīng)速度，零售商把市場需求的信息快速的傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)零售商的庫存和市場需求信息及時地調(diào)整生產(chǎn)，快速地把貨物補給給零售商。 ECR 的實施提高了商流、信息流、資金流的速度，大大促進了供應(yīng)鏈效率的提高 和顧客服務(wù)水平的上升。 圖 4： ECR優(yōu)化了價值鏈 ? 成功的零售商品牌將成為消費者生活的重要組成部分。 國外大型零售商普遍認(rèn)識到自有品牌的重要性。自有品牌在國外零售企業(yè)中已占到 20%— 30%，卻創(chuàng)造了 30%— 50%的利潤。國外零售企業(yè)不顧一切地開發(fā)自有品牌商品，以另一種方式滿足消費者的需求。 圖 5：自有品牌的重要性 消費者購物忠誠度 財務(wù) 消費者 零售商 ECR 關(guān)系管理 消費者生活方式的重要組成部分 關(guān)系 供應(yīng)商 組合： 產(chǎn)品 廣告宣傳 物流 價格 價值組合： 產(chǎn)品 +服務(wù) 目前中國零售正處于快速發(fā)展階段，中外零售企業(yè)都把擴大連鎖規(guī)模，搶占中國市場作為發(fā)展的重心。在這種背景下，強化采購談判能力，加強供應(yīng)商的管理，建立穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，強化物流配送，加快采購物流信息化建設(shè)是企業(yè)降低成本，擴大連鎖經(jīng)營的強大后盾。今后，中國零售行業(yè)的采購與物流將體現(xiàn)下列發(fā)展趨勢。 ? 各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權(quán) 生產(chǎn)商是零售商的上游企業(yè)，是供貨方，是零售商的“彈藥”生產(chǎn)基地，經(jīng)銷 商和生產(chǎn)商是同坐在一條船上的，皮之不存，毛將焉附？零售商和生產(chǎn)商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。因此，沃爾瑪、家樂福等大型超市為采購權(quán)的爭奪作好了長期準(zhǔn)備，并與全國主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪在建立深圳采購中心后，相繼在上海建立了采購分中心，說明沃爾瑪在中國爭奪中國采購權(quán)的雄心壯志。 ? 加快供應(yīng)鏈建設(shè)的步伐 目前中國主要的零售商開始學(xué)習(xí)國外零售供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗，加強供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，把它看作提高采購效率，降低庫存成本，加快商品補給的重要戰(zhàn)略舉措。 ? 掀起了建設(shè)物流配送中心的熱潮 零售企業(yè)連鎖規(guī)模的 擴大必須有強大的物流配送能力，為此，全國主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強化物流配送和降低運營成本。目前沃爾瑪在各中心據(jù)點建立了配送中心，已基本上完成全國物流配送的布局。華聯(lián)超市以上海為中心，在滬、京、寧等地已設(shè)有 5 座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，初步形成了全國物流配送框架，并組建了華聯(lián)物流有限責(zé)任公司，志在將隸屬于超市部分的物流配送體系獨立出來做強做大。華潤萬佳除在廣交易 產(chǎn)品 解決方案 東建有物流配送中心外，還在華東等地建設(shè)了大型的配送中心。 ? 加大外部信息化建設(shè)的力度 中國零售企業(yè)普遍認(rèn)識到先進的信息 系統(tǒng)在采購與物流中的重要性，開始投資企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，與供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，以加快采購與物流的速度，減少商品的缺貨率。 ? 加快對零售自有品牌的開發(fā) 國外零售商的自有品牌已相當(dāng)成熟，國內(nèi)的大型零售企業(yè)也認(rèn)識到自有品牌商品在樹立企業(yè)形象，增加利潤空間的重要性，包括外資零售企業(yè)在內(nèi)的主要零售企業(yè)都在擴大自有品牌商品的比重。 （中國區(qū)） 表 1：沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較 沃爾瑪 家樂福 采購 戰(zhàn)略 設(shè)立全國采購中心，實施集中采購，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化采購流程，在全國大規(guī)模采購擴張，爭奪采購權(quán)。 分散采購，各地?fù)碛凶灾鞑少彊?quán)，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導(dǎo)地位。 供應(yīng)商關(guān)系 注重同供應(yīng)商的關(guān)系，在全國率先不收取“進場費”，讓利于供應(yīng)商；在供應(yīng)商中形象較好，試圖與中國供應(yīng)商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。 物流系統(tǒng) 在中國開 店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后；采取自營物流的戰(zhàn)略；把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常出色；注重配送中心和采購中心的建設(shè)。 在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面比較滯后，至今還沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃；采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)降低營運成本，又可以配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。 主要利潤來源 優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。 在供應(yīng)商那里找利潤，例如向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等。 經(jīng)營績效及其原因 沃爾瑪在全球的成功，主要依靠其先進的采購和物流運作模式，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進來。沃爾瑪在中國家樂福是目前在中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎(chǔ)。 由于店鋪數(shù)量太少而且過于分散，先進的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。 全球和中國零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點和趨勢，特別是沃爾瑪和家樂福采購與物流的實踐，對中國零售企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施深刻的啟示： ? 采購戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的特點 當(dāng)前中國掀起了爭奪采購權(quán)的熱潮， 中國優(yōu)秀的供應(yīng)商數(shù)量較少，因此采購的空間是有限的。在這種情況下，零售企業(yè)必須對供應(yīng)商進行優(yōu)化，突出重點，才能保持穩(wěn)定、合格的貨品供應(yīng)源