【正文】 ，因此調(diào)整轉(zhuǎn)換價格應(yīng)由股東大會批準(zhǔn)，否則對原股東產(chǎn)生不利影響。該公司于2001年實(shí)際配股后，預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊：有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢；可以進(jìn)步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。由于從案例提供的資料來看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時，就充分考試了同業(yè)競爭的情況。聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剤F(tuán)體公司如何才能與上市公司實(shí)現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、職員、資產(chǎn)、財務(wù)）答：應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下的分開：⑴在業(yè)務(wù)方面，不與上市公司存在同業(yè)競爭；⑵在機(jī)構(gòu)方面，團(tuán)體公司各機(jī)構(gòu)與上市公司的機(jī)構(gòu)完全分開；⑶團(tuán)體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒有相互兼職的情況；⑷團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財產(chǎn)；⑸團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財務(wù)部分和財務(wù)核算體系。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會，另外還設(shè)有董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機(jī)制。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工來說，而不是公司效益。三、答（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。層級分明的晉升制度，直線式管理方式處罰為主導(dǎo)激勵方式。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！（三）；；；；；施方案；。 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。第二篇：管理案例分析形成性考核冊答案作業(yè)一一、判斷題√√√√√ 二、單選題B C A B D三、多選題ACDABCABCDABCBCD四、簡答題（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。一是富士康法定工作時間工資偏低。一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一帆風(fēng)順的，面對國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。應(yīng)用題分析郵政局徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。?可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？不能。（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。因?yàn)槠【其N售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營銷渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。（二）為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營。本案例中徐局長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。首先要考慮以下因素：市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。但是如果因?yàn)橘徫锱抨?duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。層級分明的晉升制度，直線式管理方式處罰為主導(dǎo)激勵方式。雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，但是，這完全與自已這個世界五百強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。三是富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。?）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。五、應(yīng)用題郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。作業(yè)三一、答：首先要考慮以下因素：市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！三、員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。該模式下股東大會的財務(wù)分層治理作用通過以下方面加以體現(xiàn)：⑴出資者財務(wù)；⑵確定資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任；⑶建立有效的財務(wù)激勵機(jī)制和監(jiān)視機(jī)制；⑷以出資者的身份行使所有者監(jiān)視審計；⑸對重大事項(xiàng)進(jìn)行終極決策。案例二：從案例出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。因此團(tuán)體公司將所有的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)全部投進(jìn)股份公司，而且其它關(guān)聯(lián)營企業(yè)只能從事差別化的產(chǎn)品生產(chǎn)，此外，所有的關(guān)聯(lián)企業(yè)作出了不競爭的承諾。不利之處：需定期支付利息，增加公司的財務(wù)用度和風(fēng)險；會影響公司的再籌資能力。由于該公司經(jīng)審計后的200年的財務(wù)報告及當(dāng)年的現(xiàn)金分紅，表明該公司符合國家規(guī)定的發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的要件，同時剛配股完畢，有充足的現(xiàn)金流，足以支付以后一個的債券利息，因此該公司適合發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。案例五：試述企業(yè)進(jìn)行固定資產(chǎn)投資可行性研究時要考慮的因素？答：根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在作好產(chǎn)品（服務(wù)）市場需求猜測及廠址選擇、工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計算項(xiàng)目投進(jìn)的用度和產(chǎn)出的數(shù)目，通過多方案比較，對擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和公道性進(jìn)行分析論證，作出全面的經(jīng)濟(jì)評價。企業(yè)由于沒有重視內(nèi)控而遭失敗的例子比比皆是，例如中航油，就是沒有執(zhí)行已有的內(nèi)控制度而導(dǎo)致巨額虧損而破產(chǎn)。⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個方面。這種預(yù)算治理體系可以使企業(yè)隨時看清楚該企業(yè)當(dāng)時的境況，隨時發(fā)現(xiàn)題目并加以修正。答：該公司的全面預(yù)算治理十分全面，它根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況制定出的全面預(yù)算治理，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際，可操縱性強(qiáng)，是一個不可多得的財務(wù)案例。東亞石化團(tuán)體財務(wù)公司為什么要實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算？為什么說集權(quán)體制是我國財務(wù)治理的首選模式？答：⑴多年來，由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化公司欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)形成債務(wù)鏈，應(yīng)收賬款居高不下，最高時曾達(dá)400多億元。？試對這種做法加以評價？答：東亞石化是這樣進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的：⑴四個同一：同一結(jié)算軟件；同一憑證格式；同一票據(jù)傳遞；同一結(jié)算報表。案例九：影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page76）你以為目標(biāo)利潤治理應(yīng)包括哪幾個環(huán)節(jié)？為什么？答：主要包括以下三個環(huán)節(jié)：⑴制定目標(biāo)利潤規(guī)劃；⑵對規(guī)劃進(jìn)行全過程控制；⑶結(jié)果考評。所以，這三個環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一個有機(jī)的整體。案例十：聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬衅髽I(yè)實(shí)行業(yè)績評價的重要性。選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因？試對這種評價進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：目前不少上市公司為了取悅股民，在股利分配方案的制定方面，不惜采取殺雞取卵的方法。答：川江控股當(dāng)年的情況是，剔除非經(jīng)常性損益后，同時公司的現(xiàn)金流量表是―58302136元，說