【正文】 激勵機制應(yīng)適時適世而生。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工來說，而不是公司效益。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，、制度程序缺失。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。富士康是一個視員工如機器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，另外還設(shè)有董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機制。經(jīng)營者財務(wù)：⑴執(zhí)行股東大會的決議；⑵決定公司的經(jīng)營計劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。聯(lián)系實際，談?wù)剤F(tuán)體公司如何才能與上市公司實現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機構(gòu)、職員、資產(chǎn)、財務(wù)）答：應(yīng)實現(xiàn)如下的分開：⑴在業(yè)務(wù)方面，不與上市公司存在同業(yè)競爭；⑵在機構(gòu)方面，團(tuán)體公司各機構(gòu)與上市公司的機構(gòu)完全分開；⑶團(tuán)體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒有相互兼職的情況；⑷團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨立的財產(chǎn)；⑸團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨立的財務(wù)部分和財務(wù)核算體系。（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page12）什么是同業(yè)競爭？你以為該公司是否存在同業(yè)競爭？為什么？同業(yè)競爭的存在對上市公司有何影響？答：所謂同業(yè)競爭，是指公司的股東、董事、監(jiān)事及高管職員于公司同時經(jīng)營相同或相近的行業(yè)，向社會提供同類產(chǎn)品或可以替換的產(chǎn)品。由于從案例提供的資料來看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時，就充分考試了同業(yè)競爭的情況。同業(yè)競爭對上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊：有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢；可以進(jìn)步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。你以為該公司的償債能力如何？是否存在風(fēng)險？答；該公司的財務(wù)狀況良好，發(fā)電收進(jìn)可以提供穩(wěn)定的收進(jìn)，同時該公司發(fā)行的債券由三峽工程建設(shè)基金提供不可撤銷的全額擔(dān)保，因此購買該債券不存在風(fēng)險。該公司于2001年實際配股后，預(yù)備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是什么？該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價格，其目的是什么？修正轉(zhuǎn)股價格對投資者和發(fā)行人將會產(chǎn)生何種后果？答：⑴該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是取得融資。⑶向下調(diào)整對原有股東來說，會由于新股東過低的轉(zhuǎn)換價格而蒙受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)換價格應(yīng)由股東大會批準(zhǔn)，否則對原股東產(chǎn)生不利影響。具體的程序為：⑴測算項目的現(xiàn)金流量；⑵確定適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率；⑶計算有關(guān)評價指標(biāo)；⑷進(jìn)行項目的敏感性分析；⑸根據(jù)以上分析做出項目可行與否的選擇。內(nèi)部控制是一個企業(yè)的生命線，內(nèi)部控制的成敗，關(guān)系到一個企業(yè)的生存或失敗。？試對其做法加以評價？答：該公司在以下幾個方面進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)控制：⑴預(yù)算監(jiān)控治理；⑵責(zé)任授權(quán)治理；⑶職責(zé)分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計治理。除了該公司的這些做法外，你以為在實施內(nèi)部財務(wù)控制方面還需要做哪些方面的工作？答：⑴除了該公司上述的做法外，還要加強法律方面的教育，讓公司上下都有法律意識，這樣在執(zhí)行內(nèi)部財務(wù)控制的時候才會認(rèn)真細(xì)致，不會把上面的各種控制制度當(dāng)做擺設(shè)。該公司還應(yīng)不斷地在工作中對上述的內(nèi)控制度加以完善和進(jìn)步。答：所謂全面預(yù)算治理，是要分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本等分預(yù)算。在實踐中我們留意到，凡是全面預(yù)算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車市場為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢、材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場行情，控制在最低。試對新華團(tuán)體的全面預(yù)算治理加以評價。受到上述案例的啟發(fā)，我們可以根據(jù)各企業(yè)的實際情況，制定出適應(yīng)各企業(yè)情況的預(yù)算治理。新華團(tuán)體在遵循預(yù)算考評原則方面的情況如何？（⑴預(yù)算考評：學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page51）答：⑵該團(tuán)體在遵循預(yù)算考評原則方面做的很到位，團(tuán)體公司本部、下屬各獨立核算單位在年底都完成了預(yù)算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評委員會提出的意見進(jìn)行賞罰，使整個預(yù)算治理工作有始有終。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)，進(jìn)行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。⑵由于我國各種類型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部法律意識淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴(yán)重，而集權(quán)體制的財務(wù)治理模式能較好的解決這一題目，所以集權(quán)體制很自然的就成為我國財務(wù)治理的首選模式。⑵三項協(xié)議：內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議；結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。這種內(nèi)部結(jié)算方式，體現(xiàn)了團(tuán)體公司與下屬各單位權(quán)利、義務(wù)、和責(zé)任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財務(wù)分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關(guān)系；展現(xiàn)了未來資金結(jié)算和集中控制的方向。制定目標(biāo)利潤，就明確了工作任務(wù)，如資本保值增值目標(biāo)，市場競爭環(huán)境。結(jié)果考評，是對全年計劃執(zhí)行情況及工作業(yè)績進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予賞罰的治理活動，是目標(biāo)利潤治理的最后環(huán)節(jié)，沒有這個環(huán)節(jié)，前面的環(huán)節(jié)就只是一句空話。凌波石化采用的測算目標(biāo)利潤的方法有哪些？是否恰當(dāng)？請說出你的理由。這兩種方法直接決定了目標(biāo)利潤的高低，并且這兩種指標(biāo)可以細(xì)化分解成多種指標(biāo)，具有可操縱性。答；長期以來，國企以效益低下，吃大鍋飯而著名。為此，國務(wù)院國資委制定了一系列的業(yè)績指標(biāo)考核國企，從根本上鏟除了吃大鍋飯的機制，使國企煥發(fā)出新的活力。答：⑴選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因，請同學(xué)們參照學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page82回答。案例十一：聯(lián)系社會的實際，談?wù)勚贫茖W(xué)的股利分配的重要性。由于很多上市公司經(jīng)營業(yè)績不理想，現(xiàn)金流出現(xiàn)題目，所以應(yīng)從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，不分配或少分配股利。從實際出發(fā)，評價川江控股的股利分配政策。結(jié)合本案例，談?wù)勅绾魏饬抗镜挠芰Υ笮。看穑阂C合衡量公司的盈利。為避免受到上述現(xiàn)象的蒙蔽，可通過幾個指標(biāo)來判定：盈利獲現(xiàn)率指標(biāo)；現(xiàn)金支付能力指標(biāo)；現(xiàn)金流量與其他財務(wù)報表綜合判定。答:財務(wù)角度來看,華北汽車團(tuán)體的母子控制體制是典型的集權(quán)控制體制。在一個大的企業(yè)團(tuán)體里，你以為母公司要不要對子公司的財務(wù)實施控制？假如要，應(yīng)該怎樣進(jìn)行控制？為什么？答：⑴在一個大的企業(yè)團(tuán)體里，母公司有必要對子公司的財務(wù)實施控制，華北汽車團(tuán)體的母子控制體制已經(jīng)告訴我們，建立行之有效的母子控制體制，可以最大限度的進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營風(fēng)險。由于這方面成功的例子有很多，我們完全可以鑒戒前人的經(jīng)驗，少走彎路。本案例中的并購屬于橫向并購類型。對并購后帶來的債務(wù)，要留意構(gòu)筑防火墻，將可能帶來的財務(wù)風(fēng)險降到最低。該公司2000年收購了30多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其收購資金的來源都是依靠增發(fā)新股來解決。⑶除上述措施外，蘭島啤酒還應(yīng)從其它方面考慮防止財務(wù)風(fēng)險，如考慮發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，這種融資手段得到的資金，其利息本錢比銀行貸款低，發(fā)行本錢比股票低，可以有效降低該公司的財務(wù)用度。案例十四：公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低本錢的舉債方式融資？假如通過銀行貸款解決對融資的需求，不出售佳和并繼續(xù)擴(kuò)大對其投資，是否遠(yuǎn)景會更好？答：⑴該公司主要采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，固然銀行給予的授信額度和按揭可以解決資金的困難，但是這意味著公司的房產(chǎn)銷售的壓力劇增，一旦銷售環(huán)節(jié)出了題目，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動資金，其遠(yuǎn)景并不明朗。因此，公司把握時機，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。固然佳和公司也進(jìn)進(jìn)了上市輔導(dǎo)期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。答：（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強學(xué)生興趣。案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。排序：1—5—4—2—3—8—7—6就本案例提出2—3個思考討論題：（1）對于燕京茶飲料所面臨的機會與威脅，哪一個更大些？茶飲料的技術(shù)要求相對較低，燕京的主要優(yōu)勢在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競爭對手較多。（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？不能。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu)勢有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。j可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。作業(yè)二簡答題（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點？答：“流向”組織基層。 其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。其特點是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。應(yīng)用題分析郵政局徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？郵政局徐明有較強的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主?？傮w上徐明年富力強，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。作業(yè)三案例分析題：一、請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一帆風(fēng)順的，面對國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。品牌自身特點；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對品牌的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。其缺點是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。它要求華為的團(tuán)隊中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。二是故意遲到。一是5次