【正文】 需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，燕京進(jìn)軍茶飲料市場(chǎng)，一方面是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，另一方面是茶飲料市場(chǎng)巨大的潛力和豐厚的利潤空間。在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？答：（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。第四篇：管理案例分析2011形成性考核冊(cè)答案_完整簡答和案例分析作業(yè)一簡答題簡述管理案例教學(xué)的重要作用。假如輔導(dǎo)期結(jié)束后證監(jiān)會(huì)檢查分歧格，則出售佳和公司的價(jià)格肯定會(huì)低于目前的價(jià)格。假如暫時(shí)不出售佳和公司，而是等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售，以采取恰當(dāng)?shù)姆绞秸倌假Y金來解決科新擴(kuò)張所需的資金題目，是否更為有利？答：此方案當(dāng)然最為理想，但出售時(shí)機(jī)的選擇并不輕易。該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場(chǎng)行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機(jī)遇，但公司內(nèi)部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張。⑵出售佳和公司，將意味著公司集中發(fā)展房地產(chǎn)項(xiàng)業(yè)務(wù)，主營業(yè)務(wù)更加明確。你以為并購成功的關(guān)鍵是什么？為什么？答：關(guān)鍵是并購前做好相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，以及做好并購資金的安排（自有資金、銀行貸款、增發(fā)新股或債券）；并購后留意防范被并購企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，搭建防火墻，將可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。⑵它是這樣防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的：在收購?fù)瓿珊?，蘭島啤酒基本上采用當(dāng)?shù)卦械钠放?，這樣輕易融進(jìn)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；蘭島啤酒把收購的企業(yè)都變成了獨(dú)立子公司，假如情況不好時(shí)就可以關(guān)掉，不會(huì)牽連到團(tuán)體公司。該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)如何？它是怎樣防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？除此之外，蘭島啤酒團(tuán)體是否還需要從其它方面考慮防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？答：⑴該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不理想，資產(chǎn)負(fù)責(zé)率較高，%，%；負(fù)責(zé)50億元。不論何種并購，在并購前都要考慮是否有充足的資金進(jìn)行并購，以及籌資的類型，即是采取向銀行借款，還是增發(fā)新股，都是可以考慮的措施。案例十三：什么是并購？本案例中的并購屬于何種類型？從財(cái)務(wù)方面對(duì)這些并購方式進(jìn)行評(píng)價(jià)？答：并購，就是指企業(yè)之間的收購。⑵假如要建立一個(gè)財(cái)務(wù)治理方面的母子控制體制，我們可以參考華北汽車團(tuán)體的母子控制體制的思路，再結(jié)合企業(yè)的具體情況來制定。團(tuán)體公司對(duì)資金集中調(diào)配使用，對(duì)信息集中治理，對(duì)各級(jí)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)視，對(duì)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格進(jìn)行干預(yù)，同一制定財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)治理辦法，負(fù)責(zé)各級(jí)業(yè)績考核的監(jiān)管，對(duì)成員企業(yè)的融資、投資以及利潤分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施同一規(guī)劃與控制。從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車團(tuán)體的母子控制體制。從本案例來看，該公司有不俗的凈利潤，但扣除非經(jīng)常性損益3千萬元后，且2000年非經(jīng)常性收益較1999年增長220%，說明該公司的收益靠主營業(yè)務(wù)收進(jìn)以外的收益來支撐，表明該公司的生產(chǎn)經(jīng)營存在隱患。答：川江控股當(dāng)年的情況是，剔除非經(jīng)常性損益后，同時(shí)公司的現(xiàn)金流量表是―58302136元，說明該公司的支付能力很差，正確的股利政策是當(dāng)年不分配股利。然而這些上市公司為了來年可以在股市上繼續(xù)圈錢，就在當(dāng)年股利分配方案的制定方面大派利市，借以取悅股民，造成這些上市公司潛伏的投資者對(duì)這些公司未來的投資熱情下降，繼而影響后來的股價(jià)走勢(shì)。答：目前不少上市公司為了取悅股民，在股利分配方案的制定方面，不惜采取殺雞取卵的方法。⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，優(yōu)點(diǎn)是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)簡單可行，實(shí)現(xiàn)了定量分析與主觀判定相結(jié)合；缺點(diǎn)是各被考核的企業(yè)為了完成該指標(biāo)，可以置其他指標(biāo)于不顧，如進(jìn)步資產(chǎn)負(fù)債率和降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率。選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因？試對(duì)這種評(píng)價(jià)進(jìn)行優(yōu)劣分析。對(duì)國企改革的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是要打破吃大鍋飯的機(jī)制，換之以業(yè)績考核。案例十：聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬?duì)國有企業(yè)實(shí)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要性。答：凌波石化采用的測(cè)算目標(biāo)利潤的方法有：資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率。所以，這三個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體。對(duì)規(guī)劃進(jìn)行全過程控制，就明確了操縱要領(lǐng)，如單位變動(dòng)本錢的控制、固定本錢的控制。案例九：影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page76）你以為目標(biāo)利潤治理應(yīng)包括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？為什么？答：主要包括以下三個(gè)環(huán)節(jié)：⑴制定目標(biāo)利潤規(guī)劃；⑵對(duì)規(guī)劃進(jìn)行全過程控制；⑶結(jié)果考評(píng)。⑶二級(jí)財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任；結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分；二級(jí)財(cái)務(wù)控制與治理機(jī)制。？試對(duì)這種做法加以評(píng)價(jià)？答：東亞石化是這樣進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的：⑴四個(gè)同一：同一結(jié)算軟件；同一憑證格式；同一票據(jù)傳遞；同一結(jié)算報(bào)表。因此成立了財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算，加快了資金的活動(dòng)。東亞石化團(tuán)體財(cái)務(wù)公司為什么要實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算？為什么說集權(quán)體制是我國財(cái)務(wù)治理的首選模式？答：⑴多年來，由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化公司欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)形成債務(wù)鏈，應(yīng)收賬款居高不下，最高時(shí)曾達(dá)400多億元。分析預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循的原則。答：該公司的全面預(yù)算治理十分全面，它根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況制定出的全面預(yù)算治理，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際，可操縱性強(qiáng)，是一個(gè)不可多得的財(cái)務(wù)案例。因此廣州本田汽車的售價(jià)在同類汽車中是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。這種預(yù)算治理體系可以使企業(yè)隨時(shí)看清楚該企業(yè)當(dāng)時(shí)的境況，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)題目并加以修正。案例七：談?wù)劰緦?shí)行全面預(yù)算治理的意義。⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個(gè)方面。這幾方面的控制比較全面，可以對(duì)一個(gè)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)加以嚴(yán)密的控制，執(zhí)行的好，可以將公司的財(cái)務(wù)治理風(fēng)險(xiǎn)降至最低。企業(yè)由于沒有重視內(nèi)控而遭失敗的例子比比皆是，例如中航油，就是沒有執(zhí)行已有的內(nèi)控制度而導(dǎo)致巨額虧損而破產(chǎn)。說明在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)的原因？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page40）案例六：你以為一個(gè)公司應(yīng)該在哪些方面實(shí)施內(nèi)部控制？為什么？答：一個(gè)公司至少應(yīng)當(dāng)在以下方面實(shí)施內(nèi)部控制：貨幣資金、籌資、采購與付款、實(shí)物資產(chǎn)、本錢用度、銷售與付款、工程與項(xiàng)目、對(duì)外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制。案例五：試述企業(yè)進(jìn)行固定資產(chǎn)投資可行性研究時(shí)要考慮的因素？答：根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在作好產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)需求猜測(cè)及廠址選擇、工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計(jì)算項(xiàng)目投進(jìn)的用度和產(chǎn)出的數(shù)目，通過多方案比較，對(duì)擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和公道性進(jìn)行分析論證，作出全面的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。⑵該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，其目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格之下，使持有債券的投資者通過轉(zhuǎn)換而的利可圖。由于該公司經(jīng)審計(jì)后的200年的財(cái)務(wù)報(bào)告及當(dāng)年的現(xiàn)金分紅，表明該公司符合國家規(guī)定的發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的要件，同時(shí)剛配股完畢，有充足的現(xiàn)金流，足以支付以后一個(gè)的債券利息，因此該公司適合發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。案例四：該公司2001年12月剛實(shí)際配股計(jì)劃后又預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你以為該公司是否適合采取發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券？答：上市公司的融資渠道有：配股、增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等融資手段。不利之處：需定期支付利息，增加公司的財(cái)務(wù)用度和風(fēng)險(xiǎn)；會(huì)影響公司的再籌資能力。案例三：長江三峽工程開發(fā)總公司為什么要發(fā)行企業(yè)債券？與股票籌資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？答：該企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券，是為2001三峽工程建設(shè)籌集資金。因此團(tuán)體公司將所有的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)全部投進(jìn)股份公司，而且其它關(guān)聯(lián)營企業(yè)只能從事差別化的產(chǎn)品生產(chǎn)，此外，所有的關(guān)聯(lián)企業(yè)作出了不競(jìng)爭(zhēng)的承諾。該公司不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。案例二：從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)：⑴具體負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)預(yù)決算；⑵落實(shí)財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)報(bào)告該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此題目？答：采取了以下保護(hù)措施：⑴制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃；⑵認(rèn)真作好公司的信息表露工作；⑶規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；⑷通過獨(dú)立董事制度，加強(qiáng)對(duì)中小投資者的保護(hù)。該模式下股東大會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用通過以下方面加以體現(xiàn)：⑴出資者財(cái)務(wù)；⑵確定資產(chǎn)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)責(zé)任；⑶建立有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)視機(jī)制；⑷以出資者的身份行使所有者監(jiān)視審計(jì)；⑸對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行終極決策。第三篇：電大 財(cái)務(wù)案例分析形成性考核冊(cè) 答案案例一：該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式。品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康應(yīng)改革績效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。富士康的晉升方式和個(gè)人的成長空間有限。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。作業(yè)四一、答：，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是故意遲到。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！三、員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。二、中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。作業(yè)三一、答：首先要考慮以下因素：市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。五、應(yīng)用題郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。五、應(yīng)用題企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略排序?yàn)?案例分析（1）燕京為何要進(jìn)軍茶飲市場(chǎng)（2）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅哪一個(gè)更大些（3）結(jié)合SWOT分析法分析燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)采用的策略是什么作業(yè)二一、判斷題√√√√√二、單選題B A C C A A三、多選題 BCDBCDACDABDBCD四、簡答題（一）“流向”組織基層。（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。制度程序缺失。整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎(jiǎng)勵(lì)太過于遙遠(yuǎn)。薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問題：（一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。三是富士康的