【正文】 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，這是個人發(fā)展的必經(jīng)之路。第四、對于與個人利益相沖突時，適當(dāng)放棄個人利益而成就公司、企業(yè)單位和團(tuán)隊(duì)的利益。培養(yǎng)忠誠度的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn)：第一、要從團(tuán)隊(duì)、公司、企業(yè)單位的整體利益出發(fā)行使我們職權(quán)和承擔(dān)我們的職責(zé)。第二、個人、領(lǐng)導(dǎo)者和公司、企業(yè)單位的利益應(yīng)該是綜合體，應(yīng)該是相互的，忠誠在這個意義上才是有價值的。需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠度。第三，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的整體實(shí)現(xiàn)需要個人努力，也需要個人之間的配合、協(xié)作和補(bǔ)臺，舉全隊(duì)之力，更能克服困難。對于集體精神的培養(yǎng)，我們可以從以下措施去著手：第一、作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要有機(jī)會一塊出去玩玩，包括唱歌、喝酒、玩牌、游泳、打場球等集體活動，這是我們所有的成員展現(xiàn)工作能力之外的才能的機(jī)會，是可以讓我們團(tuán)隊(duì)有機(jī)會交流個人的情感、相互認(rèn)同每個人的生活態(tài)度。第四，我們的授權(quán)應(yīng)該有個監(jiān)督，需要被授權(quán)人及時報告授權(quán)事項(xiàng)的進(jìn)展情況。第二、我們的授權(quán)應(yīng)該在一定的范圍內(nèi)、一定條件下。崗位職責(zé)其實(shí)質(zhì)就是授權(quán)，就是作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)成員的工作分配進(jìn)行的授權(quán)。第二、我們管理團(tuán)隊(duì)也要注重工作流程的要求，要考慮到它存在的價值和修改完善它的必要。目標(biāo)和任務(wù)關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的利益，也關(guān)系到我們團(tuán)隊(duì)所有成員的利益，這是挖掘個人潛力的最好辦法，也是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效用的最好方式。個人的能力影響和決定著目標(biāo)的合理性，一個過分超過個人能力所勝任的極限的目標(biāo)和任務(wù)其實(shí)質(zhì)會失去它應(yīng)有的作用。第二、我們必須要考慮到市場的增長速率問題。個人目標(biāo)必須建立在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相契合，要結(jié)合其個人能力、負(fù)責(zé)區(qū)塊、費(fèi)用預(yù)算、合作對象的銷售量等因素，并且個人目標(biāo)必須是合理的、客觀的和可執(zhí)行的。培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，主要從如下方面入手：首先要確定團(tuán)隊(duì)和個人的目標(biāo)。第一篇：打造團(tuán)隊(duì)打造團(tuán)隊(duì)打造團(tuán)隊(duì)隨述；打造自己的團(tuán)隊(duì)不是一個簡單的事情，也不是一個短時間就能達(dá)到理想結(jié)果的事情，我們需要一定的耐心和智慧，因?yàn)檫@里更多的是要我們知道如何和人打交道，而且是和自己的下屬打交道，它是需要很多的技巧和處理藝術(shù)的。確定目標(biāo)是要找到我們團(tuán)隊(duì)努力的源動力，也是形成我們團(tuán)隊(duì)的一個凝聚力的源頭，這是我們共同的方向。不管是團(tuán)隊(duì)還是個人目標(biāo)，我們必須要考慮其合理性、客觀性和可執(zhí)行性，如何做到這點(diǎn)？我們要注意下面這幾個問題：第一、我們必須要考慮到市場推廣的進(jìn)度問題。除非是一個將逐漸退出市場的產(chǎn)品，我們都應(yīng)該考慮到我們的產(chǎn)品銷售的自然增長速率的問題，這里的原因有終端客戶的接受度、市場份額的增加問題、客戶增加問題、技術(shù)服務(wù)跟蹤力度增加和完善問題等。第四、目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)該具備一定的時效性。其次要確定合理的工作流程，并根據(jù)我們工作內(nèi)容的變化、資源的調(diào)整等因素進(jìn)行適度地調(diào)整和改善。要進(jìn)行合理的職責(zé)劃分，明確具體任務(wù)和目標(biāo)的責(zé)任人，以能做到事有人盯，責(zé)有人擔(dān)。第二、授權(quán)的形式不完全表現(xiàn)為崗位職責(zé)，還表現(xiàn)為對團(tuán)隊(duì)成員基于崗位職責(zé)所做的正效行為（姑且界定對事情基于目標(biāo)和任務(wù)而做的正確、合理的解決行為）的追認(rèn)。對授權(quán)的使用應(yīng)該有其使用的條件，條件成熟，授權(quán)可以執(zhí)行，反之，授權(quán)應(yīng)該被終止，否則就是授權(quán)被濫用。應(yīng)該注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的集體精神和榮譽(yù)感，融合企業(yè)單位積極、集體、鼓勵和競爭的企業(yè)文化。第二、應(yīng)該充分利用團(tuán)隊(duì)集體休假等假期福利進(jìn)行遠(yuǎn)游、購物等活動。對于一個團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，所有的人都能調(diào)動起來，在實(shí)際工作中就是能夠發(fā)揮所有的能力和智慧，每個人都不是多余的，每個人都有機(jī)會出點(diǎn)力，每個人都應(yīng)該對集體的任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)由責(zé)任。每個團(tuán)隊(duì)成員有了心理上的歸屬感，才真正能順利地接受企業(yè)文化、才能發(fā)揮集體精神。因?yàn)樵诰S護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和公司、企業(yè)單位利益的一致性基礎(chǔ)上，個人利益才能有保障。我們的行為需要從意識角度上考慮到忠誠的問題。這一點(diǎn)在一個具有人文情懷的單位里，個人的損失一定會有所補(bǔ)償?shù)模P(guān)鍵是在沖突時我們應(yīng)該有意識去成就整體利益。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員中每個人的綜合能力。第二、有利于提高個人對團(tuán)隊(duì)的忠誠度。適當(dāng)?shù)貜木C合能力提高的角度，增加其提高的機(jī)會，接觸的新的事務(wù)處理，是我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的一個問題。對于團(tuán)隊(duì)成員，我們不僅要關(guān)心是否給予他們機(jī)會，還要考慮他們的成長。第二、我們應(yīng)該用心地傾聽。對于他們的分析不到位的、沒有分析到的、分析錯誤的我們給予準(zhǔn)確地、基于特殊的環(huán)境、特殊條件的分析，這才是合理的。引導(dǎo)就是不要包攬所有的事，替他們?nèi)ソ鉀Q。它的優(yōu)勢是效率高，缺點(diǎn)是有可能發(fā)展為獨(dú)裁，因個人的變化而對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大的影響。共同的愿景愿景形成后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)對內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和運(yùn)動方案，具體推動。相互認(rèn)同和信任相互認(rèn)同和信任是高效團(tuán)隊(duì)必備條件。合作是成功的開始。做團(tuán)隊(duì)管理就是做營銷整合工作，是將所有不同職能不同類型的單位統(tǒng)籌起來朝著一個目標(biāo)而共同前進(jìn)。這樣可以避免團(tuán)隊(duì)成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn)。第四，要管理好團(tuán)隊(duì)，需要有一套合適的績效激勵體系。領(lǐng)導(dǎo)者是一個崗位，而非一個具體的人，因此，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他必須要忘記自己的個性，變成一個這個崗位所需要的人即可。如何做好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理？傳統(tǒng)的目標(biāo)是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)是非操作性的，因?yàn)橄录壷皇潜粍拥亟邮苣繕?biāo)，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標(biāo)的解釋。同時，團(tuán)隊(duì)主管就整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報告，并且對全公司的情況也加以說明。目標(biāo)的初步分解目標(biāo)的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇，并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。在目標(biāo)制定的過程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對“困難戶”的問題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營思路。首先，力爭在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。目標(biāo)的深度分解團(tuán)隊(duì)隊(duì)員結(jié)合自己的目標(biāo)，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨(dú)有的特點(diǎn)，在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時，公司依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶完成 5了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會更好。目標(biāo)的實(shí)施由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。自我控制與自我管理目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。公司每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者?！痹谀繕?biāo)的實(shí)施階段，主管的監(jiān)督控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對業(yè)務(wù)人員的實(shí)踐操作指指點(diǎn)點(diǎn)，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。正式的反饋有定期召開小組會，與員工共同討論他們工作和完成目標(biāo)的情況，當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性的研討，以及定期的書面報告來往。因?yàn)榇蟛糠值脑u價者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。員工了解管理層的態(tài)度和公司對他們的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司所要求的目標(biāo)的符合程度，管理者與員工對工作中所遇到的困難容易達(dá)成共識，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。公司采取多元的目標(biāo)體系，以引導(dǎo)和約束個人行為動機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上與時間上協(xié)調(diào)一致，并與獎金直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導(dǎo)個人行為。這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標(biāo)，與此同時，對短期針對性目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。結(jié)束語目標(biāo)管理的成功之處在于在將目標(biāo)分解的過程中，不是簡單地象傳統(tǒng)目標(biāo)制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵而非負(fù)擔(dān)。團(tuán)隊(duì)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。責(zé)權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會削弱其導(dǎo)向作用。第三篇：團(tuán)隊(duì)打造計劃團(tuán)隊(duì)方案一、統(tǒng)帥的分類與選擇統(tǒng)帥一支軍隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)斗的高級將領(lǐng)，根據(jù)統(tǒng)帥的本能和擅長技能可以分為一下三種： ⑴、武將——勇猛型的戰(zhàn)將。⑶、智勇雙全，能文能武型戰(zhàn)將。從軍隊(duì)將領(lǐng)的分類來看，這個就有點(diǎn)片面了，因?yàn)檫@相當(dāng)于說，只有猛將型的戰(zhàn)將才能當(dāng)軍隊(duì)統(tǒng)帥。足以說明一個從沒有過推銷經(jīng)驗(yàn)的人，也完全有可能帶領(lǐng)和訓(xùn)練出一支能征善戰(zhàn)的銷售團(tuán)隊(duì)。一支軍隊(duì)的