【正文】 是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。⑵、文將——智慧型的儒將。在軍事將領(lǐng)的選擇上，完全可能用文將來(lái)帶兵。所以在軍隊(duì)中會(huì)將軍事和政治工作分開(kāi)，分別交由不同的軍事指揮官來(lái)負(fù)責(zé)。商場(chǎng)真是戰(zhàn)場(chǎng)，用戰(zhàn)爭(zhēng)的思想來(lái)指導(dǎo)商場(chǎng)，可以收到很好的效果。著名的軍事家孫武在《孫子兵法》中，就對(duì)這一觀點(diǎn)有極為精彩的總結(jié)：“上兵代謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法為萬(wàn)不得已”。所以推銷(xiāo)結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)提升推銷(xiāo)，雙方共同作用，讓銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最大化。微笑是最美的語(yǔ)言。對(duì)學(xué)習(xí)困難生我?guī)椭麄儾檎以颍粩嗾{(diào)整學(xué)習(xí)方法和他們一起學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。為引入對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，規(guī)范對(duì)公司員工的客觀評(píng)價(jià)； 為及時(shí)對(duì)員工的工作做出合理評(píng)估和對(duì)自身價(jià)值的肯定，為合理使用人才，激發(fā)員工潛能和工作熱情。（同時(shí)也回避了單一性）:它就是指每個(gè)人在自己的工作中被適當(dāng)授權(quán)后自動(dòng)自發(fā)的完成好自己的本職工作。還有一點(diǎn)也同樣重要，那就是我們要提倡團(tuán)結(jié)和諧、共同奮斗、共同負(fù)責(zé)、共同承諾、共同溝通，這四個(gè)原則，即使產(chǎn)生誤會(huì)也不要刻意回避，要勇于說(shuō)出來(lái)，找到完美解決的辦法，大家就是一家人，雖然有磕磕碰碰，但大家是團(tuán)隊(duì)，是戰(zhàn)友，是家人，是為了共同目標(biāo)，共同奮斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我們之間只有良好的溝通，只有君子之間的協(xié)作和拼搏，沒(méi)有過(guò)不去的火焰山和不能和解的問(wèn)題，只因?yàn)槲覀兪菉W其人，是家人。那么，如何才能激活團(tuán)隊(duì)和諧的戰(zhàn)斗力？我認(rèn)為應(yīng)該分下面三步來(lái)進(jìn)行。設(shè)想有兩個(gè)國(guó)家開(kāi)發(fā)同一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品前期開(kāi)發(fā)需要10億元的投入。第二步：學(xué)會(huì)換位思考舉例說(shuō)明：我在這里考一考大家，我們都見(jiàn)過(guò)許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。對(duì)于企業(yè)的每位員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通、對(duì)員工的理解尤為重要。因此，我們不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)精神如今已經(jīng)成為口頭禪了，而實(shí)際情況并不樂(lè)觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說(shuō)話(huà)都很有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，但心里卻是另外的想法。員工出去購(gòu)買(mǎi)日常辦公用品時(shí)，除了正常報(bào)銷(xiāo)之外，公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思?！?。相比之下，有些管理者，把錢(qián)看得很?chē)?yán)，生怕別人亂花錢(qián)，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。同時(shí)這樣才能更像，也更是一個(gè)家的感覺(jué)？總經(jīng)理就是家長(zhǎng)和主心骨、高層管理就是姐姐和哥哥、員工就是弟弟和妹妹，而我們的辛勤勞動(dòng)就是自身價(jià)值的體現(xiàn)，我們不追求既得性的利益和短期目標(biāo)，我們首先要的是家的團(tuán)結(jié)，家的相互協(xié)作，那么我們就有創(chuàng)造長(zhǎng)久財(cái)富的最本源的動(dòng)力和基礎(chǔ)。但往往這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來(lái)已經(jīng)成了一種干涉。無(wú)論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對(duì)方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“健康人”的角度看問(wèn)題而置殘疾人的存在于不顧。這個(gè)道理不僅適用于市場(chǎng)上的對(duì)手之間，在同一個(gè)組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒(méi)有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)立，而應(yīng)鼓勵(lì)員工共同合作，一起為公司總目標(biāo)努力。上個(gè)世紀(jì)80年代，人們最為熟悉的電視機(jī)莫過(guò)于“凱歌”飛躍“”金星“”上?！暗绕放疲瑫r(shí)至今日，這些名字早已從人們的視線(xiàn)中消失，原因何在？與今天的電視機(jī)市場(chǎng)一樣，當(dāng)年這些廠家為了各自的眼前利益展開(kāi)了激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，其結(jié)果是在自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。拳頭只有在緊握的時(shí)候，才能將力量發(fā)揮到最大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。在實(shí)際工作中總會(huì)有不盡人意的地方，和這樣或那樣的問(wèn)題和困難，同時(shí)，同事之間也難免產(chǎn)生摩擦，例如：對(duì)于某一件事情可能有的會(huì)認(rèn)為這樣做比較好，有的會(huì)認(rèn)為那樣做也能做好，但是大家可能都沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。首先在這里我想說(shuō)：“怎樣才能稱(chēng)得上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢”？同時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)它要有那些必要條件作為基礎(chǔ)，才能使我們的團(tuán)隊(duì)名副其實(shí)呢？第一點(diǎn)：打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：自主性、思考性和協(xié)作性。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)的：“只要能賣(mài)出去就是好的產(chǎn)品”、“好產(chǎn)品也要勤吆喝”。當(dāng)孩子們興味盎然地投入到學(xué)習(xí)中時(shí)，學(xué)習(xí)就變成了一種特殊的享受，變成了一種精神的需要。讓你的微笑喚起學(xué)生的學(xué)習(xí)欲望。所以，一支軍隊(duì)雖然在面臨實(shí)際戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)會(huì)優(yōu)先選擇謀略戰(zhàn)，但是它日常的肉搏式訓(xùn)練仍然是必不可少的。在實(shí)際銷(xiāo)售工作中，還是有好多公司仍采用單兵形式作戰(zhàn)，大大的降低了銷(xiāo)售效率。所以一個(gè)好的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，除了銷(xiāo)售工作外，還應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)的思想政治工作，這對(duì)于銷(xiāo)售結(jié)果同樣重要。一支軍隊(duì)的軍事能力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的根本保障。從軍隊(duì)將領(lǐng)的分類(lèi)來(lái)看，這個(gè)就有點(diǎn)片面了，因?yàn)檫@相當(dāng)于說(shuō)，只有猛將型的戰(zhàn)將才能當(dāng)軍隊(duì)統(tǒng)帥。第三篇：團(tuán)隊(duì)打造計(jì)劃團(tuán)隊(duì)方案一、統(tǒng)帥的分類(lèi)與選擇統(tǒng)帥一支軍隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)斗的高級(jí)將領(lǐng)，根據(jù)統(tǒng)帥的本能和擅長(zhǎng)技能可以分為一下三種： ⑴、武將——勇猛型的戰(zhàn)將。激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門(mén)決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。結(jié)束語(yǔ)目標(biāo)管理的成功之處在于在將目標(biāo)分解的過(guò)程中，不是簡(jiǎn)單地象傳統(tǒng)目標(biāo)制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵(lì)而非負(fù)擔(dān)。公司采取多元的目標(biāo)體系，以引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上與時(shí)間上協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤，增加其約束力，并通過(guò)激勵(lì)來(lái)引導(dǎo)個(gè)人行為。因?yàn)榇蟛糠值脑u(píng)價(jià)者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境的變化掌握得更為全面?！痹谀繕?biāo)的實(shí)施階段，主管的監(jiān)督控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對(duì)業(yè)務(wù)人員的實(shí)踐操作指指點(diǎn)點(diǎn)，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。自我控制與自我管理目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶(hù)數(shù)目較多時(shí)，公司依據(jù)帕累托80/20法則來(lái)進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶(hù)完成 5了80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；20%的產(chǎn)品的銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的80%，因此賦予這20%的客戶(hù)和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話(huà)，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。在目標(biāo)制定的過(guò)程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對(duì)“困難戶(hù)”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶(hù)”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營(yíng)思路。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類(lèi)似的報(bào)告，并且對(duì)全公司的情況也加以說(shuō)明。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)崗位，而非一個(gè)具體的人，因此，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他必須要忘記自己的個(gè)性，變成一個(gè)這個(gè)崗位所需要的人即可。這樣可以避免團(tuán)隊(duì)成員之間職能混亂，工作交叉干預(yù)、重復(fù)建設(shè)的事情出現(xiàn)。合作是成功的開(kāi)始。共同的愿景愿景形成后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)內(nèi)部成員做簡(jiǎn)單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和運(yùn)動(dòng)方案，具體推動(dòng)。引導(dǎo)就是不要包攬所有的事，替他們?nèi)ソ鉀Q。第二、我們應(yīng)該用心地傾聽(tīng)。適當(dāng)?shù)貜木C合能力提高的角度，增加其提高的機(jī)會(huì)，接觸的新的事務(wù)處理，是我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的一個(gè)問(wèn)題。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員中每個(gè)人的綜合能力。我們的行為需要從意識(shí)角度上考慮到忠誠(chéng)的問(wèn)題。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有了心理上的歸屬感，才真正能順利地接受企業(yè)文化、才能發(fā)揮集體精神。第二、應(yīng)該充分利用團(tuán)隊(duì)集體休假等假期福利進(jìn)行遠(yuǎn)游、購(gòu)物等活動(dòng)。對(duì)授權(quán)的使用應(yīng)該有其使用的條件，條件成熟，授權(quán)可以執(zhí)行，反之，授權(quán)應(yīng)該被終止，否則就是授權(quán)被濫用。要進(jìn)行合理的職責(zé)劃分，明確具體任務(wù)和目標(biāo)的責(zé)任人，以能做到事有人盯，責(zé)有人擔(dān)。第四、目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)該具備一定的時(shí)效性。不管是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人目標(biāo)，我們必須要考慮其合理性、客觀性和可執(zhí)行性，如何做到這點(diǎn)？我們要注意下面這幾個(gè)問(wèn)題：第一、我們必須要考慮到市場(chǎng)推廣的進(jìn)度問(wèn)題。第一篇：打造團(tuán)隊(duì)打造團(tuán)隊(duì)打造團(tuán)隊(duì)隨述；打造自己的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，也不是一個(gè)短時(shí)間就能達(dá)到理想結(jié)果的事情，我們需要一定的耐心和智慧，因?yàn)檫@里更多的是要我們知道如何和人打交道，而且是和自己的下屬打交道，它是需要很多的技巧和處理藝術(shù)的。個(gè)人目標(biāo)必須建立在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相契合，要結(jié)合其個(gè)人能力、負(fù)責(zé)區(qū)塊、費(fèi)用預(yù)算、合作對(duì)象的銷(xiāo)售量等因素，并且個(gè)人目標(biāo)必須是合理的、客觀的和可執(zhí)行的。個(gè)人的能力影響和決定著目標(biāo)的合理性，一個(gè)過(guò)分超過(guò)個(gè)人能力所勝任的極限的目標(biāo)和任務(wù)其實(shí)質(zhì)會(huì)失去它應(yīng)有的作用。第二、我們管理團(tuán)隊(duì)也要注重工作流程的要求，要考慮到它存在的價(jià)值和修改完善它的必要。第二、我們的授權(quán)應(yīng)該在一定的范圍內(nèi)、一定條件下。對(duì)于集體精神的培養(yǎng)，我們可以從以下措施去著手：第一、作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要有機(jī)會(huì)一塊出去玩玩，包括唱歌、喝酒、玩牌、游泳、打場(chǎng)球等集體活動(dòng)，這是我們所有的成員展現(xiàn)工作能力之外的才能的機(jī)會(huì)，是可以讓我們團(tuán)隊(duì)有機(jī)會(huì)交流個(gè)人的情感、相互認(rèn)同每個(gè)人的生活態(tài)度。需要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度。培養(yǎng)忠誠(chéng)度的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn)：第一、要從團(tuán)隊(duì)、公司、企業(yè)單位的整體利益出發(fā)行使我們職權(quán)和承擔(dān)我們的職責(zé)。我們?cè)趯?shí)現(xiàn)個(gè)人利益時(shí)應(yīng)該保證團(tuán)隊(duì)的利益已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，這是個(gè)人發(fā)展的必經(jīng)之路。團(tuán)隊(duì)的成員通常都是負(fù)責(zé)某一塊事務(wù)，他們的能力也就可能局限在某一方面。對(duì)于指導(dǎo)，我們首先要做到既要指出問(wèn)題所在，又要有問(wèn)題的解決辦法，其次要做到九具體的問(wèn)題我們應(yīng)該怎么做，對(duì)特殊的問(wèn)題我們還要做哪些準(zhǔn)備。對(duì)于某一方面知識(shí)缺乏的人，我們需要去引導(dǎo)他們關(guān)注看待問(wèn)題的角度、采取的工作方法，這是一個(gè)事半功倍的方式。基本素質(zhì)，性格特征 有最基本的道德觀 有強(qiáng)烈的溝通意識(shí) 學(xué)習(xí)力強(qiáng) 誠(chéng)懇大方 行動(dòng)力強(qiáng) 要懂付出 有