【正文】 腦的企業(yè)，都只是一味地把目光盯在殺價(jià)這一棵樹上？ 以實(shí)達(dá)為首的企業(yè)卻發(fā)散戰(zhàn)略思維，看到了還有一大批希望獲得“移動(dòng)辦公”、但是又無力支付動(dòng)輒上萬元、甚至數(shù)萬元才能享有筆記本電腦的龐大消費(fèi)群體 —— 這就是一大片樹林。 在競爭白熱化的家電市場，為什么一些企業(yè)總是把目光聚集在產(chǎn)品本身？實(shí)際上這只是一棵樹而已。 于是，終于不可避免地陷入了“新產(chǎn)品開發(fā) —— 失敗 —— 再開發(fā) —— 再失敗 —— 再開發(fā)”的牛角尖中，已經(jīng)很難看到身邊的大片樹林了，只是一味地吃老本， 最后，產(chǎn)品的市場業(yè)績只有走向衰退。 待到“西亞斯”業(yè)績不佳后，奧妮又借力“黃連除菌”的功效和“植物一派”的理念，開發(fā)了“黃連牙膏”再次進(jìn)攻市場，但遺憾的是依然難以挽回衰落的頹勢。 重慶奧妮的錯(cuò)誤也是如此。 施樂陶醉于許多大中型公司的顧客花了不菲的價(jià)錢購買大型復(fù)印機(jī)，從而為自己帶來滾滾財(cái)源的現(xiàn)狀。 在受試探的那一刻，那些誘惑看上去是那么地不可抗拒，勢不可擋，那一刻，我們放 棄了自己的準(zhǔn)則。 當(dāng)年亞當(dāng)、夏娃就面臨這樣的問題，他們在伊甸園里，對一棵植物太過專注，竟使他們當(dāng)時(shí)見樹不見林。 那么，現(xiàn)在我們來總結(jié)一下吧。 而麥德龍的倉儲(chǔ)式配銷可以為客戶提供“一站式”購物服務(wù)，使得客戶走進(jìn)麥德龍后，手拿一張采購清單就能一次搞定。 那么，問題來了，也許你會(huì)說，麥德龍不就是在做批發(fā)市場的替代品嗎？中國有這么多的批發(fā)市場，別的不說，就一個(gè)義烏大市場就夠麥德龍喝一壺的了。 敢于堅(jiān)持自己的定位，勇于把不符合自己目標(biāo)顧客定位的消費(fèi)群體趕出去，中國有幾個(gè)企業(yè)做得到？ 而且，凡是去麥德龍采購的客戶，首先得準(zhǔn)備好“退路”，也就是采購?fù)晟唐泛笞约焊愣ㄟ\(yùn)輸事宜，麥德龍概不幫忙。 這就意味著，假如你是持有麥德龍會(huì)員卡的個(gè)人，麥德龍會(huì)客氣地請你退出。 俗話說：“不看不知道，看了嚇一跳”， 原來麥德龍的秘密武器竟是其“頑固不化”的經(jīng)營定位策略。 麥德龍的 “頑固不化 ”說明了什么 ——沒有最好的營銷，只有最適合的營銷 麥德龍的“頑固不化”說明了什么 —— 沒有最好的營銷，只有最 適合的營銷 在進(jìn)入中國市場的“洋超市”中，麥德龍不是規(guī)模最大的，也不能算是實(shí)力最強(qiáng)的。 由此可見，并非是中國企業(yè)沒有實(shí)力、缺乏能力，而是中國企業(yè)普遍還沒有把營銷對企業(yè)的巨大推動(dòng)力發(fā)揮出來。 娃哈哈避開了在城市市場與可口可樂、百事可樂的正面對壘，把焦點(diǎn)鎖定在廣大鄉(xiāng)村市場，發(fā)動(dòng)了自己遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)，終于成功地把“非?？蓸贰弊龀闪酥袊r(nóng)村消費(fèi)者的喜慶飲料，把可口可樂、百事可樂也涮了一把！ 不要再找借口說“市場疲軟”了！ 其實(shí)，就在你說“市場疲軟”的時(shí)候，在山的那一邊卻有無數(shù)的消費(fèi)者在感嘆：“為什么沒有適合我們的產(chǎn)品??！” 重視營銷吧，在你的產(chǎn)品和消費(fèi)者的“興奮點(diǎn)”之間，你要做的就是找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。 當(dāng)我們介入咨詢后，卻發(fā)現(xiàn)問題出在營銷組織未能科學(xué)有效的授權(quán)上，因此造成膽大的到處創(chuàng)收，膽小的只顧自保，經(jīng)銷商怨聲載道，市場一片混亂。 一個(gè)不敢正視競爭、刻意回避競爭的企業(yè)是難以獲得成功的。 他們將重點(diǎn)放在用戶需求上，一方面努力提高自身產(chǎn)品在市場上的占有額，另一方面又特別注重增進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額，終于成為新生代們首選的碳酸飲料品牌。 君不見，譽(yù)滿全球的可口可樂公司由于技術(shù)保密，經(jīng)營有方，產(chǎn)品迎合了廣大消費(fèi)者的口味，因此該公司一直統(tǒng)治著世界許多國家的碳酸飲料市場。 中國市場很大，我們的發(fā)展空間也很大，比如我 們的魚蝦等產(chǎn)品在全世界賣得都很好??” 謝先生又指著自己的兒子說：“比如說我們做超市，我們很清楚競爭的激烈性，要想在行業(yè)里占據(jù)一席之地，就必須要不斷地學(xué)習(xí)，你看，我的兒子現(xiàn)在就在跟著沃爾瑪、家樂福的一些能人學(xué)習(xí)做超市的方法??” 從謝國民先生的回答中，我們已經(jīng)能夠充分領(lǐng)略到一個(gè)充滿競爭意識和不執(zhí)著于一時(shí)一事得失的企業(yè)家的風(fēng)采。 在訪談中，有人問謝國民先生：“聽說當(dāng)年新希望集團(tuán)的劉永好先生到上海出差時(shí)，看到正大集團(tuán)的飼料賣得很火，認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的前景很不錯(cuò) ，才下決心生產(chǎn)飼料的。 第 1 章 沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷 沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷 中國有著占世界人口總量 1/5 的人口數(shù)量，一個(gè)企業(yè)只要善于運(yùn)用正確的營銷策略，深入了解消費(fèi)者的需求，他 就能賺個(gè)盆滿缽盈。 但是，這幾年我們看到，正大集團(tuán)在飼料產(chǎn)業(yè)上顯得有些日漸式微，而劉氏兄弟的希望飼料卻越賣越好，成了正大集團(tuán)在國內(nèi)最大的競爭對手??你是否想過把一些業(yè)績不好的飼料企業(yè)賣給新希望集團(tuán)??對此你有什么看法？” 對于這個(gè)問題，謝國民先生這樣回答：“其實(shí)，這并沒有什么。 眼下，許多企業(yè)的經(jīng)營者總是喜歡把企業(yè)的經(jīng)營困境歸結(jié)到諸如“市場疲軟”、“競爭激烈”上去。 面對這一狀況，百事公司認(rèn)為，與其艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改喝百事可樂，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)顧客。 這種開拓新目標(biāo)市場戰(zhàn)略，就連百事可樂的競爭對手們也不得不承認(rèn)其明智、果斷。 中國，這個(gè)有著世界 1/5 人口的大市場，可謂消費(fèi)潛力巨大，只要有正確的營銷方法，哪怕是賣一根喝飲料的吸管也能成為百萬富翁甚至千萬富翁。 經(jīng)過我們對該集團(tuán)的營銷組織重構(gòu)后，市場得到了有效的規(guī)范，當(dāng)年全集團(tuán)加班加點(diǎn)地趕工，市場一派景氣。 當(dāng) 你做到這一點(diǎn)時(shí)，那么你所擁有的就會(huì)是一個(gè)受到消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。 我們的企業(yè)其實(shí)并不比那些跨國公司差多少，只能說跨國公司經(jīng)過了十幾年、幾十年甚至上百年的資本積累，資本實(shí)力較強(qiáng)罷了。 在進(jìn)入中國市場的 7 年時(shí)間里，麥德龍?jiān)谥袊?14 個(gè)城市共開設(shè)了 18 家連鎖商場，基本上完成了華東、華中、華南、華北四大區(qū)域的布局，但這些在麥德龍看來，還只是一個(gè)開頭。 麥德龍一再強(qiáng)調(diào)自己是“現(xiàn)購自運(yùn)”有限公司。 確實(shí)，麥德龍這種“頑固不化”的經(jīng)營模式將個(gè)人消費(fèi)者拒之門外的 做法多少顯得有些不夠“親民”。 當(dāng)然，麥德龍非常清楚，正因?yàn)樽约旱哪繕?biāo)客戶與其他超市顧客之間的差異性，決定了其在制定自己的客戶定 位后，還要保證不同類型的顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。 但是，麥德龍的精明正表現(xiàn)在此處。 盡管麥德龍的這種經(jīng)營策略，使得從未體驗(yàn)過如此待遇的中國消費(fèi)者并不理解，但麥德龍依然執(zhí)著地相信，已有 40 年成功經(jīng)驗(yàn)、被二十多個(gè)國家接受的“現(xiàn)購自運(yùn)”模式同樣適用于中國。 麥德龍沒有隨大流地去跟隨別人制定跟隨性的經(jīng)營策略，盡管絕大多數(shù)超市經(jīng)營者都這么活著。 讓我們看看他們所付出的代價(jià)！ 伊甸園本來是上帝特別為他們造的，他們也知道在那里沒有邪惡、沒有苦難、沒有病痛，也沒有死亡，而且更有造物主為伴。其實(shí)，做營銷何嘗不是如此？ 很多時(shí)候，我們往往只是看到一些仿佛“立竿見影”的局部，就認(rèn)為已經(jīng)贏得了競爭的全部。 此時(shí)，在施樂的戰(zhàn)略設(shè)想中，只是想著保護(hù)大型復(fù)印機(jī)獨(dú)家經(jīng)營的權(quán)利，于是，施樂為大型復(fù)印機(jī)申請了 500 項(xiàng)專利，以阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M(jìn)攻。 重慶奧妮用“植物一派”呼喚人們在日化用品消費(fèi)觀念上對自然的回歸，并襯以鴻篇巨制的廣告攻勢，得以在日化領(lǐng)域脫穎而出。 其實(shí)，本來奧妮在國內(nèi)第一個(gè)推出“植物一派”的植物洗發(fā)露，在國內(nèi)市場一度成為這個(gè)產(chǎn)品概念的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 因此，要做好營銷，我們就必須放飛自己的思想，把戰(zhàn)略思想從狹隘的思維區(qū)間中解放出來。 洋品牌進(jìn)入中國時(shí)，并沒有想到中國老百姓對服務(wù)是如此看重，海爾服務(wù)的成功給了他們極大的啟示。 于是，價(jià)格僅僅相當(dāng)于普通筆記本電腦 50%的“移動(dòng) PC”隆重上市，在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者群體中產(chǎn)生了強(qiáng)烈轟動(dòng)。 你要掌握和熟練運(yùn)用系統(tǒng)思考的技巧，通過信息的搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林。 這樣，我們就距離目標(biāo) —— 真正的“贏”銷越來越近！ 第 2 章 第 2 章 你還在奢望把你的產(chǎn)品賣給所有顧客嗎 —— 分眾定位，擊中對手忽略的地帶才是正道 你還在奢望把你的產(chǎn)品賣給所有顧客嗎 —— 分眾定位，擊中對手忽略的地帶才是正道 永遠(yuǎn)不要試圖使你的產(chǎn)品和服務(wù)能滿足所有顧客的需求。 譬如，當(dāng)年一瓶單一品種的醬油就能夠滿足所有消費(fèi)者的需求，因?yàn)榇蠹倚哪恐姓J(rèn)為只要是醬油就行了。 曾記得，為了模擬彩電的效果，居然有一段時(shí)間流行罩在電視機(jī)屏幕上的彩色貼膜。 于是每一個(gè)率先推出個(gè)性化產(chǎn)品的 企業(yè)便成為這個(gè)分眾市場的領(lǐng)先者。 “寧夏紅”用枸杞釀造而成，從原料上講，枸杞屬于保健產(chǎn)品，屬于補(bǔ)酒的概念； 但其酒色為紅色，又與紅酒靠邊。從而一舉在消費(fèi)者心智中成為“健康酒”領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌之一。 誰能有效地占據(jù)分眾市場，誰就可能從大眾市場的大海中脫穎而出，成為分眾市場的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 為了趕上 Levi’ s 的市場占有率， Lee 牌召集和聘請了許多知名專家進(jìn)行研討。 而且 Levi’ s 的產(chǎn)品從產(chǎn)品線長度、寬度上以及生產(chǎn)銷售上均已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)， Lee 想在產(chǎn)品線上獲取全面突破也很困難。 根據(jù)對這一市場的主體 —— 25 歲～ 44 歲的女性消費(fèi)者的定性研究表明： 這一群體對牛仔服裝是情有獨(dú)鐘的（因?yàn)榕Ｗ惺撬齻兦啻旱囊娮C、成長的伴侶），而“貼身”是她們最關(guān)心的利益。” 這種情況下，店老板可能會(huì)熱情地說：“我給你改一下吧！”此時(shí)，她感覺很滿意，或者想買衣服是這樣的，回去自己把腰收 一收就行了。 Lee 牌的“貼”系列牛仔服裝一上市便受到女性消費(fèi)者的追捧，銷售量直線飆升。 為什么效果如此之好呢？ 還是從消費(fèi)者的角度來看吧。 更重要的是，挖掘分類后的各群體對現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在需求和不滿。 大家都在竭力向消費(fèi)者推出自己唯一的銷售定位（獨(dú)特的銷售主張），我們也把它叫做“差異化的定位策略”。 而且，這個(gè)賣點(diǎn)還必須是你的顧客能鐘情的，否則你推出再獨(dú)特的賣點(diǎn)也是白搭。 因此，實(shí)施差異化不能只一味“閉門造車”地推出賣點(diǎn)，還要看消費(fèi)群體是否買賬。 因此，這樣的差異化基本是無效的。 一家冷凍速食企業(yè)推出了一種大雞肉卷，這種大雞肉卷不但比市面上流行的小雞肉卷雞肉含 量多，而且還添加了香菇等精美蔬菜。 大雞肉卷固然分量和口味都比小雞肉卷好，但是放在微波爐里燒烤 10 分鐘都不會(huì)太熟，只能放進(jìn)鍋里煮，花費(fèi)的時(shí)間很長。 那么，一起來看看索芙特的差異化定位策略給我們帶來的分析機(jī)會(huì)。 而市面上流行的大批減肥藥物和減肥食品，都無一例外地要求“肥哥、肥姐”們控制進(jìn)食量，少吃高脂肪、高蛋白食物，以防在減肥期間超量攝入熱量等，自然難以受到這些減肥人群的青睞。 這種恐懼和擔(dān)心多半是出于傳統(tǒng)，在他們的心中，至今仍然流行的是那種母親式的、無休止的催食。 這些“傳言”在那些貪吃的肥胖者當(dāng)中以訛傳訛，以致在許多減肥人的心理上罩上了一層陰影。 怎么才能不用節(jié)食，又能有效減肥呢？ 市面上曾經(jīng)流行的“燃燒脂肪”的方法不是也可以減肥嗎？ 但是燃燒脂肪的同時(shí)也會(huì)對身體造成一定程度的傷害啊。 正如索芙特在其產(chǎn)品宣傳中所說： “海藻減肥皂涂抹在人體肥胖的腿、腹和臀部，經(jīng)過摩擦，這些部位多余的脂肪就會(huì)消失，不像服用減肥藥那樣，人體整個(gè)兒地減分量。 乘著海藻減肥香皂成功的東風(fēng)，索芙特又相繼推出了索芙特木瓜香皂、十大美女洗面 奶、索芙特負(fù)離子洗發(fā)水、索芙特防脫洗發(fā)水等一系列差異化定位的產(chǎn)品。 比如說：“這套家具 真不錯(cuò)，唔，要是款式能夠簡約一點(diǎn)就好了。 這正是聯(lián)想新近依托“閃聯(lián)”（信息設(shè)備資源共享協(xié)同服務(wù)，其縮寫為 IGRS）推出的差異化賣點(diǎn)。 那么，在資源高度同質(zhì)化的情況下，我們怎樣為客戶提煉出“差異化”的賣點(diǎn)呢？ 經(jīng)過長達(dá)一個(gè)月的縝密考察和分析后，這個(gè)賣點(diǎn)終于被我們找到了 —— 其他幾個(gè)山景別墅雖然靠山，但是都是直上直下的“小孤山”。 而此時(shí)，消費(fèi)者心智中其實(shí)已經(jīng)開始出現(xiàn)這樣的遺憾： —— 唉，水景倒是水景，要是能像我們在九寨溝看到的那個(gè)瀑布的話，就算再貴點(diǎn)，我也認(rèn)了。 索芙特、統(tǒng)一鮮橙多??給了我們有益的啟示。 VCD 火了， 于是大批投資涌入該行業(yè)，一夜之間，全國各地到處都是 VCD 的影子；短短幾年時(shí)間， VCD 從當(dāng)初五六千元的售價(jià)一直掉到二三百元。 于是各種形形色色的概念層出不窮，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，口水戰(zhàn)天天在打，結(jié)果到最后也沒見誰真正占了上風(fēng)。 人們每天直接和間接接受的產(chǎn)品品牌信息多達(dá)數(shù)千條，大大小小的商場和超市里陳列的貨品種類也是成千上萬，可是能記住的又有多少？寥寥無幾！ 那么，解決之道在哪里？ 這里面最核心的技術(shù)就是要在預(yù)期顧客的腦子里為品牌找一個(gè)位置。 消費(fèi)者在做出購買決策時(shí)的決策依據(jù)從哪里浮現(xiàn)出來？ 答曰：腦海里。 那么品牌怎樣才能進(jìn)入消費(fèi)者的腦海，并使他們記住你的品牌呢？ 我們有必要首先從人腦對品牌的記憶原理來剖析。 譬如說，盡管市面上的果汁產(chǎn)品有幾十個(gè)品種之多，但是人們張嘴就能說出來的也就是那么幾個(gè)而已。 怎樣才能在消費(fèi)者腦子里占據(jù)牢固的位置呢？ 解決之道在