【正文】 本思想 全員生產(chǎn)維修制是指全員參加的、以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的、以設(shè)備整個(gè)壽命周期為對象的生產(chǎn)維修制。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果，則可能由于主觀判斷錯(cuò)誤，而做出不正確 .的決定，而且，也不容易做好修理前的準(zhǔn)備工作，從而延長設(shè)備修理停歇時(shí)間。 第二，定期修理法 定期修理法是根據(jù)設(shè)備實(shí)際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計(jì)劃日期和大致的修理工作量。 計(jì)劃維修制規(guī)定設(shè)備修理按計(jì)劃進(jìn)行，由于設(shè)備的重要程度和結(jié)構(gòu)的繁簡程度不同，以及對零件使用壽命的掌握程度不同，因而規(guī)定了三種不同的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃修理的方法。 ▲ (1)設(shè)備維修管理工作分析要點(diǎn) 設(shè)備的維修是指恢復(fù)良好的工作狀態(tài)所做的一切工作，包括檢查、排除故障、排除故障后的測試，以及全面維修等，維修是為了保持和恢復(fù)設(shè)備良好工作狀態(tài)而進(jìn)行的活動。 (2)有形磨損曲線 設(shè)備有形磨損的發(fā)展過程具有一定的規(guī)律性，機(jī)器零件的磨損過程一般分為三個(gè)階段。表現(xiàn)為：其一，零部件尺寸變化，形狀變化 。 機(jī)器設(shè)備在使用過程中由于震蕩、摩擦、腐蝕、疲勞、應(yīng)力和化學(xué)反應(yīng)的作用或在自然力作用下造成的設(shè)備實(shí)體的損耗稱為設(shè)備的有形磨損，也稱物質(zhì)磨損。=207(臺 ) 乙產(chǎn)品： %247。 解：第一步，根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時(shí)，計(jì)算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。用代表產(chǎn)品法核定企業(yè)的生產(chǎn)能力，應(yīng)先按照產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向、產(chǎn)量和耗費(fèi)勞動量較大和工藝過程具有代表特點(diǎn)的原則選定代表產(chǎn)品?？荚嚧笫占? 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃咨詢 第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃咨詢 一、生產(chǎn)能力咨詢 (一 )生產(chǎn)能力的概念及其類別 概念 企業(yè)常用的生產(chǎn)能力指標(biāo)分為：年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當(dāng)?shù)厣鐣墓婊顒?。員工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會 。 (二 )確定使命 企業(yè)使命包含四個(gè)主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任。 (一 )愿景分析 (1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 (2)愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) (3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實(shí)施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。 ，流通貿(mào)易領(lǐng)域的兼并、重組是大勢所趨。 、國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化，使生產(chǎn)資料市場逐步活躍，價(jià)格回升，帶動生產(chǎn)資料物資流通企業(yè)效益提高。 ，發(fā)揮行業(yè)特點(diǎn)，做大行業(yè)市場是保證利潤來源的主要優(yōu)勢。使被考核者清楚自己的考核指標(biāo)。與公司領(lǐng)導(dǎo)層討論指標(biāo) 。為了簡化計(jì)算，通常調(diào)整為整數(shù)。相關(guān)性測試指指標(biāo)的相互關(guān) 系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象。選擇對經(jīng)濟(jì)效益影響較大的。過時(shí)指標(biāo)。 B、篩選 KPI △ 初步篩選應(yīng)去除以下指標(biāo)：完全不可控指標(biāo) 。公司近期的重點(diǎn)工作指標(biāo) 。 三、方案設(shè)計(jì) (一 )績效管理體系規(guī)劃 (二 )績 效考核指標(biāo)設(shè)置 1.▲業(yè)績指標(biāo)設(shè)置 ——KPI (1)A 電機(jī)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略管理咨詢小組確立了 A 電機(jī)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，近三年， A 電機(jī)公司將從以下四個(gè)方面提高企業(yè)總體水平：提高公司利潤、提高提高服務(wù)質(zhì)量、加大企業(yè)內(nèi)部組織建設(shè)、用技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)品牌形象。 調(diào)研和訪談 ㈢內(nèi)外部環(huán)境分析 電機(jī)行業(yè)的行業(yè)集中度分析 SCP 分析 行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 SWOT 分析 ㈣行業(yè)標(biāo)桿研究 ㈤診斷報(bào)告和建議 三、方案設(shè)計(jì) (一 )業(yè)務(wù)組合分析 (二 )有效管理模式設(shè)計(jì) 營銷戰(zhàn)略 質(zhì)量戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略 四、方案實(shí)施 (一 )實(shí)施目標(biāo) (二 )實(shí)施步驟及進(jìn)度安排 研修階段 計(jì)劃實(shí)施階段 總結(jié)提高階段 (三 )咨詢?nèi)藛T實(shí)施過程中的工作要點(diǎn) (四 )實(shí)施效 果 |考試大收集整理 一、咨詢背景 二、調(diào)查分析 該廠原有 16 個(gè)職能部室、 6 個(gè)車間，是一種直線職能制結(jié)構(gòu)。 第二階段：活動、關(guān)鍵成果、方法。 盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售價(jià) 格為 500 元 /臺， 20xx 年銷售量為 48000 臺，固定費(fèi)用為 800 萬元，應(yīng)運(yùn)費(fèi)用為 120xx 萬元。 我們認(rèn)為李某能夠按照 “最終用戶 ”、 “產(chǎn)品應(yīng)用 ”、 “顧客規(guī)模 ”對市場進(jìn)行細(xì)分，并 把建筑市場的大用戶作為目標(biāo)市場，已掌握市場細(xì)分的基本原則。 “用戶要求 ”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點(diǎn)上往往有很大的不同。 請問： ? ? 答： “最終用戶 ”、 “產(chǎn)品應(yīng)用 ”、 “顧客規(guī)模 ”、 “用戶要求 ”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。所以，對鋁制品市場進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場 。 某鋁制品廠是一個(gè)不足 700 名職工的小廠，年產(chǎn)值 200 萬元。然后，又把住宅建筑業(yè)市場進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個(gè)亞市場 。 “最終用戶 ”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。 這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進(jìn)一步細(xì)分，即按照“用戶要求 (追求的利益點(diǎn) )”來細(xì)分市場，把此部分市場細(xì)分為價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點(diǎn)選定占領(lǐng) “服務(wù) ”或 “質(zhì)量 ”某子市場。請計(jì)算該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。 第三階段：活動、關(guān)鍵成果、方法。咨詢組通過 深入、系統(tǒng)的調(diào)研與診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)存在以下幾方面缺陷： ㈠責(zé)任權(quán)限不明確或履行職責(zé)不到位 ㈡部門職責(zé)界定不清 ㈢部分重要職能缺位或不力 三、方案設(shè)計(jì) (一 )設(shè)計(jì)思路和原則 (二 )設(shè)計(jì)過程與步驟 ： 四、方案實(shí)施 (一 )實(shí)施過程與方法 (二 )實(shí)施效果評價(jià) |考試大收集整理 一、咨詢背景 二、調(diào)查分析 (一 )項(xiàng)目初期工作安排 (二 )項(xiàng)目整體規(guī)劃 (三 )績效管理問題診斷 公司內(nèi)部訪談：訪談計(jì)劃、訪談提綱、訪談記錄、訪談問題總結(jié) 。為此我們將從四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門及個(gè)人，形成公司各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。公司日常管理工作指標(biāo) 。完全不可測量的定量指標(biāo) 。 △ 二次篩選 的篩選原則：指標(biāo)數(shù)量控制在 510 個(gè) 。 C、 KPI 測試 △ KPI 測試分有效性測試、平衡性測試、相關(guān)性測試三項(xiàng)內(nèi)容。 D、設(shè)定權(quán)重。 E、指標(biāo)修改確認(rèn)。與被考核者討論指標(biāo)。 [例 ]總經(jīng)理 KPI 設(shè)定過程 (三 )績效考核過程 ：月季年。 ，市場價(jià)格穩(wěn)中有降。 ，為流通企業(yè)的發(fā)展奠定了一個(gè)體制和機(jī)制基礎(chǔ)。組建現(xiàn)代化大型物流公司和流通貿(mào)易集團(tuán) ，是流通企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進(jìn)行定性分析和定量分析，必須充分認(rèn)識到前期溝通工作的重要性。 (1)企業(yè)哲學(xué) (2)企業(yè)宗旨 (3)企業(yè)形象 (4)企業(yè)社會責(zé)任 企業(yè)社會責(zé)任涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等。供應(yīng)商要求可靠的信用 。 決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。 企業(yè)的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為：設(shè)計(jì)能力、查定能力和現(xiàn)實(shí)能力。再按照單一品種生產(chǎn) 能力的核定方法計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn) 能力，然后計(jì)算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)，最后，計(jì)算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。 第二步，根據(jù)計(jì)算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式 ，求出以丙產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為： 生產(chǎn)能力 =單位設(shè)備的有效工作時(shí)間 X 設(shè)備數(shù)量 247。=104(臺 ) 丙產(chǎn)品： %247。 設(shè)備無形磨損是指由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展或科技進(jìn)步的原因，使設(shè)備原有的價(jià)值貶值而造成的磨損。其二，公差配合性質(zhì)改變，性能精度降低 。 ① 第 1 階段：初期磨損階段。 設(shè)備維修管理工作的分析應(yīng)著眼于以下幾點(diǎn)： ① 維修的工作效率 如何 ?維修人員數(shù)量和素質(zhì)是否與維修任務(wù)相匹配 ? ② 維修占用設(shè)備、工具的有效利用率如何 ? ③ 維修備件的資金周轉(zhuǎn)率如何 ?維修備件儲備適量嗎 ? ④ 維修費(fèi)用支出高嗎 ?維修停歇時(shí)間長嗎 ? (2)設(shè)備維修管理工作改善對策 為了使設(shè)備始終處于完好狀態(tài)，根據(jù)設(shè)備出現(xiàn)故障的基本原因，采取相應(yīng)的對策?？荚嚧笫占? 設(shè)備管理咨詢 (二 ) 第一，標(biāo)準(zhǔn)修理法 標(biāo)準(zhǔn)修理法也稱強(qiáng)制修理 法，是對設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先做出計(jì)劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行修理，而不管設(shè)備零件的實(shí)際磨損情況及設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何。確切的修理日期和修 理內(nèi)容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作詳細(xì)規(guī)定。這種方法一般在缺乏修理定額資料時(shí)，或?qū)唵?、不重?fù)的設(shè)備維修時(shí)采用。全員維修制的基本思想是 “三全 ”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。提高操作者的熟練程度及設(shè)備保養(yǎng)技能 (人才育成 )。建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度 (環(huán)境保全 )。 有形效果包括：提高設(shè)備綜合效率，提高勞動生產(chǎn)效率，減少市場投訴，降低各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率。考試大收集整理 質(zhì)量分析技術(shù) ——老七種工具 排列圖、因果分析圖、直方圖、檢查表、散布圖、分層法、控制圖。可判斷工序運(yùn)行正常，生產(chǎn)處于穩(wěn)定狀態(tài)。考試大收集整理 構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，又包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 。 (1)財(cái)務(wù)目標(biāo)包括： 擴(kuò)大利潤率 提高現(xiàn)金流 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 (2)非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)包括： 和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低 地理覆蓋面比競爭對手更廣 第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。 、作業(yè)者的關(guān)系 公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。 ▲四、績效考核方法 (一 )關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KPI)。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的績效管理指標(biāo)。 (1)目標(biāo)導(dǎo)向。因此，建立工作質(zhì)量指標(biāo)并加以控制，是特別重要的。 (5)指標(biāo)應(yīng)具有一定難度，但通過努力可以實(shí)現(xiàn)。 (2)甘居 “第二 ”。 。 ，提出報(bào)告。分析內(nèi)部條件，為利用機(jī)會、避開威脅提供依據(jù)。 (1)機(jī)會 機(jī)會是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機(jī)。在競爭環(huán)境中，每個(gè)企業(yè)都面臨著威脅。分析優(yōu)勢、劣勢要把所 有的內(nèi)部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。 (2)企業(yè)的劣勢 企業(yè)的劣勢是指導(dǎo)致企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的障礙和不利因素，或者在實(shí)施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)競爭力的企業(yè)資源和能力。 分析矩陣法 (1)工具簡介 SWOT 分析矩陣是基本的綜合分析工具。建立 SWOT分析矩陣的步驟： ① 列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢 。 ⑤ 將內(nèi)部劣勢與外部威脅進(jìn)行匹配，得出 WT 戰(zhàn)略并填人 WT 的格子中。要對這些關(guān)鍵因素進(jìn)行匹配，但關(guān)鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質(zhì)量，一些重要的因素可能 在直覺匹配分析中被遺漏。 BCG矩陣的實(shí)質(zhì)是通過業(yè)務(wù)優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。 BCG 矩陣區(qū)分出 4 種業(yè)務(wù)組合，如圖 213 所示。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。 (3)分析步驟： ① 評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。 ⑤ 確定橫坐標(biāo) “相對市場份額 ”的標(biāo)準(zhǔn)