【正文】 詢?nèi)藛T主要應(yīng)關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)。 (3)計算累計頻數(shù)、頻率和計算累計頻率 (4)畫排列圖 (二 )因果分析圖 ▲(三 )直方圖 途 正常型的直方圖特點是中間高，兩邊逐漸降低，近似對稱。 推行 TPM可期待的效果可以分為有形效果和無形效果。建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)制度 。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果，則可能由于主觀判斷錯誤，而做出不正確 .的決定，而且，也不容易做好修理前的準(zhǔn)備工作，從而延長設(shè)備修理停歇時間。 計劃維修制規(guī)定設(shè)備修理按計劃進(jìn)行，由于設(shè)備的重要程度和結(jié)構(gòu)的繁簡程度不同，以及對零件使用壽命的掌握程度不同，因而規(guī)定了三種不同的實現(xiàn)計劃修理的方法。 (2)有形磨損曲線 設(shè)備有形磨損的發(fā)展過程具有一定的規(guī)律性，機(jī)器零件的磨損過程一般分為三個階段。 機(jī)器設(shè)備在使用過程中由于震蕩、摩擦、腐蝕、疲勞、應(yīng)力和化學(xué)反應(yīng)的作用或在自然力作用下造成的設(shè)備實體的損耗稱為設(shè)備的有形磨損，也稱物質(zhì)磨損。 解：第一步，根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時，計算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品?？荚嚧笫占? 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃咨詢 第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃咨詢 一、生產(chǎn)能力咨詢 (一 )生產(chǎn)能力的概念及其類別 概念 企業(yè)常用的生產(chǎn)能力指標(biāo)分為：年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。員工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會 。 (一 )愿景分析 (1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 (2)愿景描述一個鼓舞人心的事實 (3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實施以及將戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。 、國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化，使生產(chǎn)資料市場逐步活躍，價格回升，帶動生產(chǎn)資料物資流通企業(yè)效益提高。使被考核者清楚自己的考核指標(biāo)。為了簡化計算，通常調(diào)整為整數(shù)。選擇對經(jīng)濟(jì)效益影響較大的。 B、篩選 KPI △ 初步篩選應(yīng)去除以下指標(biāo)：完全不可控指標(biāo) 。 三、方案設(shè)計 (一 )績效管理體系規(guī)劃 (二 )績 效考核指標(biāo)設(shè)置 1.▲業(yè)績指標(biāo)設(shè)置 ——KPI (1)A 電機(jī)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略管理咨詢小組確立了 A 電機(jī)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，近三年， A 電機(jī)公司將從以下四個方面提高企業(yè)總體水平：提高公司利潤、提高提高服務(wù)質(zhì)量、加大企業(yè)內(nèi)部組織建設(shè)、用技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)品牌形象。 第二階段：活動、關(guān)鍵成果、方法。 我們認(rèn)為李某能夠按照 “最終用戶 ”、 “產(chǎn)品應(yīng)用 ”、 “顧客規(guī)模 ”對市場進(jìn)行細(xì)分，并 把建筑市場的大用戶作為目標(biāo)市場，已掌握市場細(xì)分的基本原則。 請問： ? ? 答： “最終用戶 ”、 “產(chǎn)品應(yīng)用 ”、 “顧客規(guī)模 ”、 “用戶要求 ”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。 某鋁制品廠是一個不足 700 名職工的小廠，年產(chǎn)值 200 萬元。 “最終用戶 ”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇。 這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進(jìn)一步細(xì)分，即按照“用戶要求 (追求的利益點 )”來細(xì)分市場，把此部分市場細(xì)分為價格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點選定占領(lǐng) “服務(wù) ”或 “質(zhì)量 ”某子市場。 第三階段：活動、關(guān)鍵成果、方法。為此我們將從四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門及個人，形成公司各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。完全不可測量的定量指標(biāo) 。 C、 KPI 測試 △ KPI 測試分有效性測試、平衡性測試、相關(guān)性測試三項內(nèi)容。 E、指標(biāo)修改確認(rèn)。 [例 ]總經(jīng)理 KPI 設(shè)定過程 (三 )績效考核過程 ：月季年。 ，為流通企業(yè)的發(fā)展奠定了一個體制和機(jī)制基礎(chǔ)。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進(jìn)行定性分析和定量分析，必須充分認(rèn)識到前期溝通工作的重要性。供應(yīng)商要求可靠的信用 。 企業(yè)的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為：設(shè)計能力、查定能力和現(xiàn)實能力。 第二步，根據(jù)計算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式 ，求出以丙產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為： 生產(chǎn)能力 =單位設(shè)備的有效工作時間 X 設(shè)備數(shù)量 247。 設(shè)備無形磨損是指由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展或科技進(jìn)步的原因，使設(shè)備原有的價值貶值而造成的磨損。 ① 第 1 階段：初期磨損階段?？荚嚧笫占? 設(shè)備管理咨詢 (二 ) 第一，標(biāo)準(zhǔn)修理法 標(biāo)準(zhǔn)修理法也稱強(qiáng)制修理 法，是對設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先做出計劃，并嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行修理，而不管設(shè)備零件的實際磨損情況及設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況如何。這種方法一般在缺乏修理定額資料時，或?qū)唵?、不重?fù)的設(shè)備維修時采用。提高操作者的熟練程度及設(shè)備保養(yǎng)技能 (人才育成 )。 有形效果包括：提高設(shè)備綜合效率，提高勞動生產(chǎn)效率，減少市場投訴，降低各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率?？膳袛喙ば蜻\行正常，生產(chǎn)處于穩(wěn)定狀態(tài)。 (1)財務(wù)目標(biāo)包括： 提高現(xiàn)金流 和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低 第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。 ▲四、績效考核方法 (一 )關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KPI)。 (1)目標(biāo)導(dǎo)向。 (5)指標(biāo)應(yīng)具有一定難度，但通過努力可以實現(xiàn)。 。分析內(nèi)部條件，為利用機(jī)會、避開威脅提供依據(jù)。在競爭環(huán)境中，每個企業(yè)都面臨著威脅。 (2)企業(yè)的劣勢 企業(yè)的劣勢是指導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的障礙和不利因素，或者在實施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)競爭力的企業(yè)資源和能力。建立 SWOT分析矩陣的步驟： ① 列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢 。要對這些關(guān)鍵因素進(jìn)行匹配，但關(guān)鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質(zhì)量，一些重要的因素可能 在直覺匹配分析中被遺漏。 BCG 矩陣區(qū)分出 4 種業(yè)務(wù)組合，如圖 213 所示。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。 ⑤ 確定橫坐標(biāo) “相對市場份額 ”的標(biāo)準(zhǔn)線，將 “相對市場份額 ”劃分為高、低兩個區(qū)域。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。 內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。競爭優(yōu)勢 (CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進(jìn)取、保守、防御和競爭等四個象限 建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 (SPACE)的步驟： (1)分別選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢 (FS)、競爭優(yōu)勢 (CA)、環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)的一組變量，根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合 ，并確定組內(nèi)變量的權(quán)重 。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進(jìn)行定性分析和定量分析，必須充分認(rèn)識到前期溝通工作的重要性。供應(yīng)商要求可靠的信用 。 (三 )確定業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍 在 實踐中，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍一般是由以下因素決定的。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略 (設(shè)法在現(xiàn) 有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額 )，市場開發(fā)戰(zhàn)略 (為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場 )，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 (開發(fā)新產(chǎn)品 )。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增 。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。 在市場占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向，因為，采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致，某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。既包括財務(wù)目標(biāo)，又包括非財務(wù)目標(biāo) 。提高既有投資資本的回報率 提高公司的市場份額 被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者 否則，雖然作出很大努力，但是用戶不滿意，一切都將付之東流。因此，必須以用戶滿意為準(zhǔn)繩，對管理進(jìn)行必要的診斷和改革。細(xì)則要以體現(xiàn)用戶滿意關(guān)切度的、量化考慮的職業(yè)道德規(guī)范為基礎(chǔ)，與寶鋼基礎(chǔ)管理工作融為一體。機(jī)關(guān)干得好壞，由基層單位來評價。 寶鋼在推進(jìn) CS 戰(zhàn)略過程中，始終主動把握競爭對手和用戶的發(fā)展變化，在服務(wù)內(nèi)容和方式上及時或超前進(jìn)行變革，強(qiáng)化用戶滿意永續(xù)性，贏得了用戶和良好的社會反響。 小靈通的主要特點： 單向收費，話費與市話標(biāo)準(zhǔn)相近 。 1997 年 12 月，小靈通在浙江余杭試點開通，當(dāng)?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和 GSM之間價差在 10倍左右 !僅僅 3 個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和?？荚嚧笫占? 利奇是一家總公司設(shè)在波士頓的全國性超級連鎖店，在全國范圍內(nèi)有 150 家分店。 付永和是一家商店的經(jīng)理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通過民主，建立團(tuán)隊 ，最好的團(tuán)隊是管理者成為團(tuán)隊的一分子。理由是不執(zhí)行總公司的規(guī) 定。在地區(qū)主任來考察訪問時，他注意到存貨遺失和商品損壞增加的 現(xiàn)象，同時員工病假也增多了。另外，雖然有一個月的緩沖讓離職員工將知識和技巧傳給新員工，但有些客戶知識是無法傳遞的，同一個文件一個新人過來也 未必能看得懂。隨著商業(yè)銀行的大量涌現(xiàn)，現(xiàn)在像花旗銀行這樣的外企的薪酬優(yōu)勢越來越不明顯了。那么什么是造成員工高比率流失的罪魁禍?zhǔn)啄?? 一、存錢罐漏錢篩 有過花木種植經(jīng)驗的人都知道，在一個大的花 圃里，偶然死一兩棵花草沒有 關(guān)系，花農(nóng)通過移植補種就可以恢復(fù)原來的生機(jī)。結(jié)果顯示， 65%的被調(diào)查者選擇了 “工資、福利 ”。 二、有多少成本可以胡來 同花旗銀行一樣，中國的許多企業(yè)也面臨著同樣的窘境。 他說： “就員工辭職的直接成本而言，每替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的 30%，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當(dāng)于員工全年薪酬的 倍甚至更高。中小企業(yè)在員工聘用制度上的隨意性使之連新舊交替的緩沖期也很難保證。同事的懈怠，使得生產(chǎn)率下降。 由于幾乎所有公司的招聘、培訓(xùn)、解聘等費用都屬于人力資源部門的預(yù)算，而與業(yè)務(wù)部門沒有直接的關(guān)系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對于本部門員 工流動成本漠不關(guān)心。 對交流的干擾 一般來說，員工流失對工作團(tuán)隊的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響，高的員工流失率可能阻礙凝聚力的形成。 ”有人計算過，員工流失會給企業(yè)產(chǎn)生以下幾個方面的消極影響。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。從調(diào)查結(jié)果可看出，人們在希望通過事業(yè)發(fā)展來實現(xiàn)自己的人生價值同時，同樣非常注重生活質(zhì)量的提高。 世間萬物在道理上有相通之外。當(dāng)市場改變了的時候，原來優(yōu)勢的企業(yè)如果沒有及時調(diào)整自己的工資水平，必然會造成員工的大面積流失。一般而言，員工通過這一個月的工作交替最多只能傳遞 40%與工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗， “如果人員相對穩(wěn)定，很顯然花旗的業(yè)務(wù)會做得更好。 討論題： ，集權(quán)化是否為控制的最佳方法 ? ?你更喜歡哪一種 ?為什么 ? ，總公司還有什么控制手段可以保證各商店既有高額利潤，又能執(zhí)行規(guī)章制度 ?考試大收集整理 員工超比率流失誰之過 ? 案例： 花旗在中國就像停留在三十年代舊上海的一個夢，是許多金 融驕子尋找失落夢想的地方。他自己則主要是監(jiān)督和指導(dǎo)。付永和公平地對待下屬，相應(yīng)的他也獲得了回報。發(fā)現(xiàn)問題立即給店經(jīng)理提醒注意改進(jìn)。 隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到 20xx 年，除了北京、上海等極少數(shù)大 城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過 6000 萬。采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強(qiáng) 。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。 三、 CS 戰(zhàn)略的具體運作 寶鋼對 CS 戰(zhàn)略的運作，主要 有六個方面的內(nèi)容： (1)質(zhì)量 ——以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn) 。對用戶滿意的物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)綜合業(yè)績突出的單位和個人授予先進(jìn)稱號。 CS 戰(zhàn)略中的用戶概念包括兩個方面，一是指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終購買者 。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促成四方面的文化 “合金 ”：一是以科學(xué)的理論為指導(dǎo) 。為確保寶鋼長盛不衰，從 1995 年下半年起，寶鋼從普及以用戶為本的經(jīng)營理念和管理方式入手，全面推行了 “用戶滿意 ”戰(zhàn)略 (即 CS 戰(zhàn)略 )。公司產(chǎn)品的質(zhì)量水平比競爭對手更高 強(qiáng)大的證券和信用評價 咨詢?nèi)藛T主要應(yīng)關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分 在確定了企業(yè) 發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。 ② 增長戰(zhàn)略