【正文】 的維修是指恢復(fù)良好的工作狀態(tài)所做的一切工作，包括檢查、排除故障、排除故障后的測試，以及全面維修等，維修是為了保持和恢復(fù)設(shè)備良好工作狀態(tài)而進(jìn)行的活動(dòng)。 第二，定期修理法 定期修理法是根據(jù)設(shè)備實(shí)際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計(jì)劃日期和大致的修理工作量。 ② 全員生產(chǎn)維修制 (TPM) 第一，全員生產(chǎn)維修制的基本思想 全員生產(chǎn)維修制是指全員參加的、以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的、以設(shè)備整個(gè)壽命周期為對(duì)象的生產(chǎn)維修制。建立管理間接部門的效率化制度 (業(yè)務(wù)改善 )。在設(shè)備的維護(hù)檢查方面實(shí)行日常檢查、定期檢查和專題檢查。 非正常型直方圖一般有以下幾種情況： (1)偏向型 (2)雙峰型 (3)孤島型 (4)平頂型 (5)鋸齒型 (6)陡壁型。提高股東的紅利 被公眾認(rèn)為 “藍(lán)籌公司 ” ，提高公司收入的多元化程度 卓越的顧客服務(wù) (四 )財(cái)務(wù)管理體制的選擇 選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要是對(duì)以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定： (五 )人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇 所有者的代表是董事會(huì)。指標(biāo)必須是定量化的，如果難以定量化，也必須是行為化的。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量。比附定位一般可以分為 兩種形式： (1)攀龍附鳳。 ，將評(píng)比結(jié)果記人專用表格并計(jì)算總分 。環(huán)境機(jī)會(huì)是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。 、劣勢分析 優(yōu)勢、 劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。 (三 )綜合分析方法 進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運(yùn)用一些定性或定量的工具和方法，經(jīng)常用到的有 SWOT 分析矩陣、波士頓 (BCG)矩陣、 GE 矩陣、內(nèi)外部矩陣 (IEM)、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 (SPACE)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度 /協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣 (CPM)等。 ④ 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進(jìn)行匹配，環(huán)球 ,網(wǎng)校得出 ST 戰(zhàn)略并填人 ST 的格子中 。 BCG 矩陣主要關(guān)注多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)組合問題，它的特殊結(jié)構(gòu)使多個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略置于一個(gè)平面上進(jìn)行分析成為可能。 “問題 ”非常貼切地描述了企業(yè)對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)?，這時(shí)企業(yè)必須慎重回答 “是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù) ?”這個(gè)問題。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算 業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 與 BCG 矩陣法相比， GE 矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)競爭力之間的類似比較，但 GE 矩陣使用數(shù)量更多的因素衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)競爭地位，同時(shí)增加了中間等級(jí)。 產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略 中選擇細(xì)分市場大力投人選擇細(xì)分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額 低維持低位減少投資集中于競爭對(duì)手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高中低 競爭力 (3)分析步驟： ① 定義各因素。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來表示各業(yè)務(wù)單位，圖 中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。 (2) 格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。 (4)將 X 軸和 Y 軸上的分值分別相加，得到 X 和 Y 的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量 。 (二 )確定使命 企業(yè)使命包含四個(gè)主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會(huì)責(zé)任。社會(huì)公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的公益活動(dòng)。 (1)集中優(yōu)勢的原則 (2)相對(duì)穩(wěn)定的原則 (3)合理性的原則 |考試大收集整 理 在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實(shí)現(xiàn)公司的成長。后向一體化則是通過收購一個(gè)或若干供應(yīng)商以增 加贏利或加強(qiáng)控制，如汽車公司對(duì)零部件制造商的兼并與收購。 (五 )戰(zhàn)略規(guī)劃方案 (1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢 企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境 (包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境 )保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時(shí)機(jī)的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進(jìn)、退，還是守的問題。 增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對(duì)市場份額的增加，更應(yīng)有相對(duì)市場份額的增加，利潤率超過社會(huì)平均水平，傾向于采用非價(jià)格的手段同競爭者抗衡，鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新，傾向于主動(dòng)引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。 收縮戰(zhàn)略的特征是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，具有明顯的過渡性。 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)，以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向。 (1)財(cái)務(wù)目標(biāo)包括： 提高現(xiàn)金流 和關(guān)鍵的競爭對(duì)手相比，公司的總成本更低 一、寶鋼 CS 戰(zhàn)略的內(nèi)涵和實(shí)施 CS 戰(zhàn)略的意義 寶鋼 CS 戰(zhàn)略的完整定義是： CS 是以用戶為本位的經(jīng)營理念、管理 方式和追求永續(xù)運(yùn)營之戰(zhàn)略總和 。二是以優(yōu)秀的民族文化為母體 。二是指企業(yè)內(nèi)部各崗位、各工序、各方面的服務(wù)對(duì)象，如下工序是上工序的用戶、主生產(chǎn)線是輔助部門的用戶等。 頒發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)文明建設(shè)，加大 “用戶滿意文明單位 ”考核力度的辦法》。 (2)價(jià)格 (成本 )——為用戶創(chuàng)造價(jià)值 。 此時(shí)，曾在美國工作過的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的 PHS(流動(dòng)市話 )無線技術(shù)引入到了中國。采用 32KADPCM 語音編碼，可以支持 200、 300、 800 和 WAP 業(yè)務(wù) 。轉(zhuǎn)自網(wǎng)校 中國電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商 UT斯達(dá)康獲得驚人成長。店內(nèi)的每一部門，如日用品、食品等都有其經(jīng)理人直接對(duì)商店經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他員工主要是高中畢業(yè)生，從事體力勞動(dòng)，如裝貨卸貨，擺設(shè)商品 ，清潔商店等。員工尊重他，可以經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，而又不要獎(jiǎng)金。于是，員工之間開始相互競爭起來，誰也不愿意丟掉自己的飯碗。然而近來，花旗卻讓很多人看不明白。 ”他補(bǔ)充說?，F(xiàn)在盡管國有銀行的競爭優(yōu)勢還沒有完全 釋放，但各種商業(yè)銀行間的加速競爭，也會(huì)導(dǎo)致人才需求的旺盛。在企業(yè)的上，也存在同樣的道理。在中國這樣一個(gè)溫飽型社會(huì)， “薪酬 ”問題依然是普通工薪階層最關(guān)注的問題。 ”負(fù)責(zé)人力資源的李辰任職廣州一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況好，但利潤總是不理想。 成本損失 不論流出者與流入者之間存在著怎樣的差異性，對(duì)于企業(yè)來說，更替員工是要花費(fèi)成本的。招聘新人進(jìn)來，并不能立即發(fā)揮作用，他要和其他員工建立默契關(guān)系，完成員工間的磨合過程，都會(huì)造成勞動(dòng)率下降。目前很少有企業(yè)在年度預(yù)算中包含完整的員工流動(dòng)成本 (直接或者間接 )，預(yù)算只包含招聘費(fèi)用、員工離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)炔糠钟行纬杀尽Ｋx職的原因會(huì)對(duì)他的同事、產(chǎn)生影響。這包括兩個(gè)方面的成本，一是員工在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失，一是由于該職位在被新員工填補(bǔ)之前的空缺成本。 “企業(yè)總經(jīng)理們的一個(gè)通病是，他們不愿意相信現(xiàn)有員工能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力 ”，周文并不否認(rèn)新員工的 “鯰魚效應(yīng) ”，但輕視不斷流失員工的結(jié)果是，公司高管不情愿對(duì)現(xiàn)有員工支付有競爭力的工資，而情愿對(duì)新進(jìn)的陌生員工支付比原崗位員工高出 30%～ 50%的工資。當(dāng)員工流動(dòng)發(fā)展到大面積的人才流失的時(shí)候，企業(yè)就有必要檢討自己的內(nèi)部管理制度，對(duì)癥下藥。 某網(wǎng)站最近就 “你在換工作時(shí)考慮的第一因素是什么 ?”進(jìn)行了主題調(diào)查。越來越高的員工流失率正不斷吞噬著團(tuán)隊(duì)的肌體，給企業(yè)獲取正常利潤帶來了各種各樣的困難。 花旗的薪酬從優(yōu)勢到失落的過程，就是中國市場化不斷深入的過程。 花旗也開始意識(shí)到高流失率帶來的負(fù)面效應(yīng)， “頻繁更換客戶經(jīng)理給客戶感覺不好。員工開始抱怨，但沒有人理睬。結(jié)果，付永和小區(qū)經(jīng)理一起被辭退了。雖然沒有寫好的書面政策，但當(dāng)限額未能達(dá)成時(shí)，商店經(jīng)理和地區(qū)主任被辭退是經(jīng)常的事。 9 月初，業(yè)界傳出 UT 斯達(dá)康有可能被收購的傳聞。 吳鷹的 UT 斯達(dá)康成了 PHS 項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機(jī)起名叫 “小靈通 ”。而兩 大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用，無疑為中國電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。 (6)創(chuàng)新 ——與用戶結(jié)成可持續(xù) 發(fā)展的命運(yùn)共同體。輔助部門干得好壞，由主體部門來評(píng)價(jià) 。 (二 )加強(qiáng) CS 戰(zhàn)略制度建設(shè) 各崗位、工序和部門必須制定 CS 實(shí)施細(xì)則。是否達(dá)到了管理科學(xué)的高水平，主要是看市場占有情況和投入產(chǎn)出比，最終是看用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)是否滿意。企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的各個(gè)方面，如質(zhì)量、價(jià)格、成本、品種、人才、服務(wù)、科研等等，只有圍繞著用戶滿意來運(yùn)行才是有效的。地理覆蓋面比競爭對(duì)手更廣 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 (2)非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)包括： 擴(kuò)大利潤率 業(yè)務(wù)組合和資源分配 |考試大收集整理 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包 括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，又包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。 各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標(biāo)是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 盟成長方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨(dú)立組織在研究和奸發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補(bǔ)尋求范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效咸的成長方式。 集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會(huì)。考試大收集整理 咨詢?nèi)藛T幫助客戶分析確定其使命，要將上述影響企業(yè)使命的所有外部因素和內(nèi)部因素綜合起來考慮，并通過利益相關(guān)者矩陣等分析方法找出關(guān)鍵影響因素，作為確定客戶使命的依據(jù)。員工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會(huì) 。 (一 )愿景分析 (1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 (2)愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) (3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性步驟，是將文化戰(zhàn)略實(shí)施以及將戰(zhàn)略 植根于企業(yè)文化的思維模式的體現(xiàn)。其中財(cái)務(wù)優(yōu)勢 (FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構(gòu)成縱坐標(biāo) 。圖 2—15 為內(nèi)外部矩陣示意圖 (圖略 )。矩陣坐標(biāo)縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。 ④ 確定縱坐標(biāo) “市場增長率 ”的標(biāo)準(zhǔn)線，將 “市場增長率 ”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。 ④ 瘦狗型業(yè)務(wù) (低增長、低市場份額 ) 該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。 ② 明星型業(yè)務(wù) (高增長、高市場份額 ) 這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU)標(biāo)在上述兩維坐標(biāo)的矩陣圖上，顯示出哪些 SBU 提供高額的潛在收益，哪些 SBU 是組織資源的漏斗。通過企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確了內(nèi)外部關(guān)鍵因素。 (2)工具 使用說明 SWOT 分析可以通過 SWOT 分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。其中能夠產(chǎn)生競爭價(jià)值和競爭優(yōu)勢的資源和能力就是企業(yè)的優(yōu)勢。 (2)威脅 威脅是指在企業(yè)外部迫使企業(yè)降低績效水平的個(gè)體、群體或組織的影響。分析企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機(jī)會(huì)和存在的威脅 。 。 (4)指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本未變，關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。 常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有 4 種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。 |考試大收集整理 職務(wù)分析咨詢方法 現(xiàn)場觀察法 問卷調(diào)查法 訪談法 工作寫實(shí)法 資料分析法 主管上級(jí)分析法 ▲績效考核管理 績效考核管理，包括：明確職務(wù)說明書、確定工作目標(biāo)和計(jì)劃、確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評(píng)價(jià)、向被考核者面對(duì)面反饋、上級(jí)審核和二次考核、企業(yè)審核和三次考核以及考核結(jié)果運(yùn)用等。 第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。公司產(chǎn)品的質(zhì)量水平比競爭對(duì)手更高 強(qiáng)大的證券和信用評(píng)價(jià) 咨