【正文】 問卷調(diào)查法 訪談法 工作寫實(shí)法 資料分析法 主管上級分析法 ▲績效考核管理 績效考核管理，包括：明確職務(wù)說明書、確定工作目標(biāo)和計(jì)劃、確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評價(jià)、向被考核者面對面反饋、上級審核和二次考核、企業(yè)審核和三次考核以及考核結(jié)果運(yùn)用等。 (4)指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本未變，關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。分析企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機(jī)會(huì)和存在的威脅 。其中能夠產(chǎn)生競爭價(jià)值和競爭優(yōu)勢的資源和能力就是企業(yè)的優(yōu)勢。通過企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確了內(nèi)外部關(guān)鍵因素。 ② 明星型業(yè)務(wù) (高增長、高市場份額 ) 這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。 ④ 確定縱坐標(biāo) “市場增長率 ”的標(biāo)準(zhǔn)線，將 “市場增長率 ”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。矩陣坐標(biāo)縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。其中財(cái)務(wù)優(yōu)勢 (FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構(gòu)成縱坐標(biāo) 。員工要求有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會(huì) 。 集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會(huì)。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。擴(kuò)大利潤率 地理覆蓋面比競爭對手更廣 是否達(dá)到了管理科學(xué)的高水平，主要是看市場占有情況和投入產(chǎn)出比，最終是看用戶對產(chǎn)品或服務(wù)是否滿意。輔助部門干得好壞，由主體部門來評價(jià) 。而兩 大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用，無疑為中國電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。 9 月初，業(yè)界傳出 UT 斯達(dá)康有可能被收購的傳聞。結(jié)果，付永和小區(qū)經(jīng)理一起被辭退了。 花旗也開始意識到高流失率帶來的負(fù)面效應(yīng)， “頻繁更換客戶經(jīng)理給客戶感覺不好。越來越高的員工流失率正不斷吞噬著團(tuán)隊(duì)的肌體，給企業(yè)獲取正常利潤帶來了各種各樣的困難。當(dāng)員工流動(dòng)發(fā)展到大面積的人才流失的時(shí)候，企業(yè)就有必要檢討自己的內(nèi)部管理制度，對癥下藥。這包括兩個(gè)方面的成本，一是員工在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失，一是由于該職位在被新員工填補(bǔ)之前的空缺成本。目前很少有企業(yè)在年度預(yù)算中包含完整的員工流動(dòng)成本 (直接或者間接 )，預(yù)算只包含招聘費(fèi)用、員工離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)炔糠钟行纬杀尽? 成本損失 不論流出者與流入者之間存在著怎樣的差異性，對于企業(yè)來說，更替員工是要花費(fèi)成本的。在中國這樣一個(gè)溫飽型社會(huì)， “薪酬 ”問題依然是普通工薪階層最關(guān)注的問題?，F(xiàn)在盡管國有銀行的競爭優(yōu)勢還沒有完全 釋放，但各種商業(yè)銀行間的加速競爭，也會(huì)導(dǎo)致人才需求的旺盛。然而近來，花旗卻讓很多人看不明白。員工尊重他，可以經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，而又不要獎(jiǎng)金。轉(zhuǎn)自網(wǎng)校 中國電信對小靈通的強(qiáng)勢推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商 UT斯達(dá)康獲得驚人成長。 此時(shí)，曾在美國工作過的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的 PHS(流動(dòng)市話 )無線技術(shù)引入到了中國。 頒發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)文明建設(shè)，加大 “用戶滿意文明單位 ”考核力度的辦法》。二是以優(yōu)秀的民族文化為母體 。和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低 (1)財(cái)務(wù)目標(biāo)包括： 收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，具有明顯的過渡性。 (五 )戰(zhàn)略規(guī)劃方案 (1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢 企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境 (包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境 )保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時(shí)機(jī)的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進(jìn)、退，還是守的問題。 (1)集中優(yōu)勢的原則 (2)相對穩(wěn)定的原則 (3)合理性的原則 |考試大收集整 理 在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實(shí)現(xiàn)公司的成長。 (二 )確定使命 企業(yè)使命包含四個(gè)主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會(huì)責(zé)任。 (2) 格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。 產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略 中選擇細(xì)分市場大力投人選擇細(xì)分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額 低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高中低 競爭力 (3)分析步驟： ① 定義各因素。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算 業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 “問題 ”非常貼切地描述了企業(yè)對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)椋@時(shí)企業(yè)必須慎重回答 “是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù) ?”這個(gè)問題。 ④ 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進(jìn)行匹配，環(huán)球 ,網(wǎng)校得出 ST 戰(zhàn)略并填人 ST 的格子中 。 、劣勢分析 優(yōu)勢、 劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 ，將評比結(jié)果記人專用表格并計(jì)算總分 。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量。 (四 )財(cái)務(wù)管理體制的選擇 選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要是對以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定： (五 )人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇 所有者的代表是董事會(huì)。被公眾認(rèn)為 “藍(lán)籌公司 ” ，提高公司收入的多元化程度 非正常型直方圖一般有以下幾種情況： (1)偏向型 (2)雙峰型 (3)孤島型 (4)平頂型 (5)鋸齒型 (6)陡壁型。建立管理間接部門的效率化制度 (業(yè)務(wù)改善 )。 第二，定期修理法 定期修理法是根據(jù)設(shè)備實(shí)際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計(jì)劃日期和大致的修理工作量。表現(xiàn)為：其一，零部件尺寸變化，形狀變化 。用代表產(chǎn)品法核定企業(yè)的生產(chǎn)能力，應(yīng)先按照產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向、產(chǎn)量和耗費(fèi)勞動(dòng)量較大和工藝過程具有代表特點(diǎn)的原則選定代表產(chǎn)品。 (二 )確定使命 企業(yè)使命包含四個(gè)主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會(huì)責(zé)任。 ，發(fā)揮行業(yè)特點(diǎn)，做大行業(yè)市場是保證利潤來源的主要優(yōu)勢。相關(guān)性測試指指標(biāo)的相互關(guān) 系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象。公司近期的重點(diǎn)工作指標(biāo) 。 盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售價(jià) 格為 500 元 /臺， 20xx 年銷售量為 48000 臺，固定費(fèi)用為 800 萬元，應(yīng)運(yùn)費(fèi)用為 120xx 萬元。所以，對鋁制品市場進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場 。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會(huì)有很大的不同。咨詢組通過 深入、系統(tǒng)的調(diào)研與診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)存在以下幾方面缺陷： ㈠責(zé)任權(quán)限不明確或履行職責(zé)不到位 ㈡部門職責(zé)界定不清 ㈢部分重要職能缺位或不力 三、方案設(shè)計(jì) (一 )設(shè)計(jì)思路和原則 (二 )設(shè)計(jì)過程與步驟 ： 四、方案實(shí)施 (一 )實(shí)施過程與方法 (二 )實(shí)施效果評價(jià) |考試大收集整理 一、咨詢背景 二、調(diào)查分析 (一 )項(xiàng)目初期工作安排 (二 )項(xiàng)目整體規(guī)劃 (三 )績效管理問題診斷 公司內(nèi)部訪談：訪談?dòng)?jì)劃、訪談提綱、訪談?dòng)涗?、訪談問題總結(jié) 。 △ 二次篩選 的篩選原則：指標(biāo)數(shù)量控制在 510 個(gè) 。與被考核者討論指標(biāo)。組建現(xiàn)代化大型物流公司和流通貿(mào)易集團(tuán) ，是流通企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。 決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。=104(臺 ) 丙產(chǎn)品： %247。 設(shè)備維修管理工作的分析應(yīng)著眼于以下幾點(diǎn)： ① 維修的工作效率 如何 ?維修人員數(shù)量和素質(zhì)是否與維修任務(wù)相匹配 ? ② 維修占用設(shè)備、工具的有效利用率如何 ? ③ 維修備件的資金周轉(zhuǎn)率如何 ?維修備件儲備適量嗎 ? ④ 維修費(fèi)用支出高嗎 ?維修停歇時(shí)間長嗎 ? (2)設(shè)備維修管理工作改善對策 為了使設(shè)備始終處于完好狀態(tài)，根據(jù)設(shè)備出現(xiàn)故障的基本原因，采取相應(yīng)的對策。全員維修制的基本思想是 “三全 ”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。考試大收集整理 質(zhì)量分析技術(shù) ——老七種工具 排列圖、因果分析圖、直方圖、檢查表、散布圖、分層法、控制圖。擴(kuò)大利潤率 地理覆蓋面比競爭對手更廣 如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的績效管理指標(biāo)。 (2)甘居 “第二 ”。 (1)機(jī)會(huì) 機(jī)會(huì)是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機(jī)。 分析矩陣法 (1)工具簡介 SWOT 分析矩陣是基本的綜合分析工具。 BCG矩陣的實(shí)質(zhì)是通過業(yè)務(wù)優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 (2)方法使用說明 GE 矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )進(jìn)行評估，也可以 表述一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )，組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。這樣 GE 矩陣就可以提供更多的信息。 (5)根據(jù)向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。 決定企業(yè) 使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。考試大收集整理 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進(jìn)一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。這就需要借助某種方法，保持當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)平衡。股票價(jià)格上升 是一個(gè)經(jīng)營單位通向決定其效益的競爭優(yōu)勢之路的核心 。只有全員參與，把各自的工作都做好了，才能最終獲得用戶的滿意。 (3)交貨期 ——百分之百按期交貨 。手機(jī)精巧漂亮 (只有 80 克 )，功率小，對身體無傷害 (稱綠色手機(jī) )，連續(xù)通話 5～ 8 小時(shí)，待機(jī) 500～ 800 小時(shí)，手機(jī)價(jià)格與GSM 手機(jī)相當(dāng) 。所有的員工，從助理經(jīng)理以下，在雇傭一段時(shí)間后必須成為合同工。當(dāng)劉經(jīng)理在場時(shí)，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經(jīng)理沒有看見自己在工作。 在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時(shí)候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經(jīng)理?xiàng)钗目》治稣J(rèn)為： “一個(gè)企業(yè)要在一個(gè)完全不同的文化中獲得認(rèn)同，就必須尊重這個(gè)文化中的大多數(shù)人的理念。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲備的 “存錢的罐子 ”，在雙方平衡發(fā)展的時(shí)候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧。 ”該公司 總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動(dòng)，但他的口頭禪是： “他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把 !”當(dāng)問到公司為什么挽留這些員工時(shí) ?該總經(jīng)理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。 對士氣的損害 員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生消極的影響，也會(huì)影響到工作的積極性。在他離開的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)受到影響，導(dǎo)致整體效率下降。在他看來，合理的員工流失會(huì)使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會(huì)威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長大了 “花木 ”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使 “花木 ”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)這種 “存錢的罐子 ”在不知不覺間變成了 “漏錢的篩子 ”。要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要找出員工最關(guān)心的問題給予解決。有時(shí)副經(jīng)理還會(huì)下達(dá)一些與經(jīng)理不一致的指示，這就使員工更加緊張。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達(dá)利潤指標(biāo)，而且通過地區(qū)主任傳遞給商店 的經(jīng)理以便保證利潤目標(biāo)的達(dá)成?？膳c固定電話同號。 (5)環(huán)境 ——適應(yīng)外部環(huán)境，優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境 。 CS 行為的養(yǎng)成主要 靠日常崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要是思想品德教育、行為訓(xùn)練和業(yè)務(wù)技能上練基本功。在實(shí)施 CS 戰(zhàn)略的實(shí)踐中，寶鋼得出了以下 理性認(rèn)識： l、普及 CS 戰(zhàn)略是增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。被公眾認(rèn)為 “藍(lán)籌公司 ”，提高公司收入的多元化程度 三個(gè)不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評估標(biāo)準(zhǔn)、