【導(dǎo)讀】某鋁制品廠是一個(gè)不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬(wàn)元。今年年初,該廠與。有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長(zhǎng)李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決。心在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對(duì)象。所以，對(duì)鋁制品市場(chǎng)進(jìn)行了。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對(duì)象。規(guī)?！?、“用戶要求”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。必然會(huì)影響購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品的選擇。商店在采購(gòu)行為上會(huì)有很大的不同。同的類別相應(yīng)地運(yùn)用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，滿足不同客戶的要求以促進(jìn)銷售。要同時(shí)從多種因素、若干個(gè)角度進(jìn)行細(xì)分。分，并把建筑市場(chǎng)的大用戶作為目標(biāo)市場(chǎng)，已掌握市場(chǎng)細(xì)分的基本原則?！坝脩粢蟆眮砑?xì)分市場(chǎng)，把此部分市場(chǎng)細(xì)分為價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點(diǎn)選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場(chǎng)。量為48000臺(tái)，固定費(fèi)用為800萬(wàn)元，應(yīng)運(yùn)費(fèi)用為120xx萬(wàn)元。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。調(diào)查結(jié)果的分析。他部門負(fù)責(zé)人討論指標(biāo);與公司領(lǐng)導(dǎo)層討論指標(biāo);與被考核者討論指標(biāo)。

　　

【正文】 運(yùn)共同體。 寶鋼在推進(jìn) CS 戰(zhàn)略過程中，始終主動(dòng)把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和用戶的發(fā)展變化，在服務(wù)內(nèi)容和方式上及時(shí)或超前進(jìn)行變革，強(qiáng)化用戶滿意永續(xù)性，贏得了用戶和良好的社會(huì)反響。 問題： 用戶滿意與內(nèi)部管理有何關(guān)系 ? 如何做到用戶滿意 ?考試大收集整理 關(guān)于小靈通市場(chǎng)營(yíng)銷的案例 90 年代中期，隨著手機(jī)的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國(guó)電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。 此時(shí)，曾在美國(guó)工作過的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的 PHS(流動(dòng)市話 )無線技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話，也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話，是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充 。它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的 “救命稻草 ”。而兩 大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用，無疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。 小靈通的主要特點(diǎn)： 單向收費(fèi)，話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近 。有移動(dòng)性，但 不能漫游 。采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強(qiáng) 。采用 32KADPCM 語(yǔ)音編碼，可以支持 200、 300、 800 和 WAP 業(yè)務(wù) 。手機(jī)精巧漂亮 (只有 80 克 )，功率小，對(duì)身體無傷害 (稱綠色手機(jī) )，連續(xù)通話 5～ 8 小時(shí)，待機(jī) 500～ 800 小時(shí)，手機(jī)價(jià)格與GSM 手機(jī)相當(dāng) 。投資較少，每用戶 平均造價(jià)約 1500 元 (不含手機(jī) )。可與固定電話同號(hào)。 吳鷹的 UT 斯達(dá)康成了 PHS 項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機(jī)起名叫 “小靈通 ”。 1997 年 12 月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開通，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知：同樣一通電話，小靈通和 GSM之間價(jià)差在 10倍左右 !僅僅 3 個(gè)月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。 隨后，中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到 20xx 年，除了北京、上海等極少數(shù)大 城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過 6000 萬(wàn)。轉(zhuǎn)自網(wǎng)校 中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商 UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。20xx 年 UT 斯達(dá)康在美國(guó)上市， 20xx 年市值高達(dá) 260 億元。 20xx 年，中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資， 20xx 年 UT 斯達(dá)康報(bào)虧，市值縮水九成，并被納斯達(dá)克誓告 “摘牌 ”。 20xx 年 6 月，吳鷹黯然離職。 9 月初，業(yè)界傳出 UT 斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞?？荚嚧笫占? 利奇是一家總公司設(shè)在波士頓的全國(guó)性超級(jí)連鎖店，在全國(guó)范圍內(nèi)有 150 家分店。該店的集中控制是由總公司高級(jí)管理人員把全國(guó)劃分為不同地區(qū)，每一地區(qū)委任一位主任，同時(shí)又進(jìn)一步分為幾個(gè)小區(qū)，小區(qū)設(shè)經(jīng)理和副經(jīng)理，副經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理每月拜訪商店，地區(qū)主任評(píng)估該地區(qū)所有商店的經(jīng)營(yíng)管理狀況，包括財(cái)務(wù)狀況、清潔衛(wèi)生、為顧客服務(wù)、營(yíng)業(yè)記錄、貨品陳列、執(zhí)行公司政策和程序等。發(fā)現(xiàn)問題立即給店經(jīng)理提醒注意改進(jìn)。店內(nèi)的每一部門，如日用品、食品等都有其經(jīng)理人直接對(duì)商店經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他員工主要是高中畢業(yè)生，從事體力勞動(dòng)，如裝貨卸貨，擺設(shè)商品 ，清潔商店等。所有的員工，從助理經(jīng)理以下，在雇傭一段時(shí)間后必須成為合同工。 總公司以每一地區(qū)可能的銷售額為基礎(chǔ)，為每個(gè)商店建立 —個(gè)利潤(rùn)定額。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)，而且通過地區(qū)主任傳遞給商店 的經(jīng)理以便保證利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成。雖然沒有寫好的書面政策，但當(dāng)限額未能達(dá)成時(shí)，商店經(jīng)理和地區(qū)主任被辭退是經(jīng)常的事。 付永和是一家商店的經(jīng)理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通過民主，建立團(tuán)隊(duì) ，最好的團(tuán)隊(duì)是管理者成為團(tuán)隊(duì)的一分子。他個(gè)人每天開門和關(guān)門并且實(shí)地幫助員工做體力工作。付永和公平地對(duì)待下屬，相應(yīng)的他也獲得了回報(bào)。員工尊重他，可以經(jīng)常加班加點(diǎn)地工作，而又不要獎(jiǎng)金。雖然他們知道付經(jīng)理所承受的營(yíng)業(yè)額的壓力，但自從經(jīng)理假設(shè)自己是團(tuán)隊(duì)的成員以后，他們從未直接感覺到這種壓力。結(jié)果，這家商店在這個(gè)地區(qū)內(nèi)是銷售情況最好、利潤(rùn)最高的。然而，一些所謂 “重要的 ”顧客開始向地區(qū)主任抱怨，付經(jīng)理從來不坐在辦公室里，并且以為他比較喜歡體力勞動(dòng)而不喜歡管理工作。結(jié)果，付永和小區(qū)經(jīng)理一起被辭退了。理由是不執(zhí)行總公司的規(guī) 定。 代替付永和先生的劉慶堂先生上任后的第一件事是把開門和關(guān)門的事交給商店的副經(jīng)理去做，并且把來自總公司的利潤(rùn)指標(biāo)壓力加在每個(gè)員工身上，把利潤(rùn)指標(biāo)分解給每個(gè)員工。他自己則主要是監(jiān)督和指導(dǎo)。于是，員工之間開始相互競(jìng)爭(zhēng)起來，誰(shuí)也不愿意丟掉自己的飯碗。當(dāng)劉經(jīng)理在場(chǎng)時(shí)，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經(jīng)理沒有看見自己在工作。劉經(jīng)理不在時(shí)，有些員工開始偷懶，他們認(rèn)為經(jīng)理不通情達(dá)理。有時(shí)副經(jīng)理還會(huì)下達(dá)一些與經(jīng)理不一致的指示，這就使員工更加緊張。員工開始抱怨，但沒有人理睬。在地區(qū)主任來考察訪問時(shí)，他注意到存貨遺失和商品損壞增加的 現(xiàn)象，同時(shí)員工病假也增多了。但劉經(jīng)理卻說這是臨時(shí)性問題，因?yàn)閯倎恚瑔T工有個(gè)適應(yīng)過程。 討論題： ，集權(quán)化是否為控制的最佳方法 ? ?你更喜歡哪一種 ?為什么 ? ，總公司還有什么控制手段可以保證各商店既有高額利潤(rùn)，又能執(zhí)行規(guī)章制度 ?考試大收集整理 員工超比率流失誰(shuí)之過 ? 案例： 花旗在中國(guó)就像停留在三十年代舊上海的一個(gè)夢(mèng)，是許多金 融驕子尋找失落夢(mèng)想的地方。然而近來，花旗卻讓很多人看不明白。 與花旗剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)大張旗鼓地招聘員工形成鮮明對(duì)比的是，許多員工選擇了離開。 “從年初到現(xiàn)在，我至少平均每禮拜收到一封同事的離職郵件，而剩下同事之間私底下關(guān)于薪酬不滿的討論也日漸增多。 ”花旗感覺就像一只篩子，不停往外漏人，員工正以超出正常范圍的比率大幅度流失。 花旗也開始意識(shí)到高流失率帶來的負(fù)面效應(yīng)， “頻繁更換客戶經(jīng)理給客戶感覺不好。另外，雖然有一個(gè)月的緩沖讓離職員工將知識(shí)和技巧傳給新員工，但有些客戶知識(shí)是無法傳遞的，同一個(gè)文件一個(gè)新人過來也 未必能看得懂。 ”一位花旗人事經(jīng)理說。一般而言，員工通過這一個(gè)月的工作交替最多只能傳遞 40%與工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)， “如果人員相對(duì)穩(wěn)定，很顯然花旗的業(yè)務(wù)會(huì)做得更好。 ”他補(bǔ)充說。 在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時(shí)候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經(jīng)理?xiàng)钗目》治稣J(rèn)為： “一個(gè)企業(yè)要在一個(gè)完全不同的文化中獲得認(rèn)同，就必須尊重這個(gè)文化中的大多數(shù)人的理念。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的美國(guó)，大家認(rèn)可的 一些比率，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地方未必適用。要在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，就要找出員工最關(guān)心的問題給予解決。 花旗的薪酬從優(yōu)勢(shì)到失落的過程，就是中國(guó)市場(chǎng)化不斷深入的過程。隨著商業(yè)銀行的大量涌現(xiàn)，現(xiàn)在像花旗銀行這樣的外企的薪酬優(yōu)勢(shì)越來越不明顯了。它的整體也有必要隨著市場(chǎng)而起伏波動(dòng)。當(dāng)市場(chǎng)改變了的時(shí)候，原來優(yōu)勢(shì)的企業(yè)如果沒有及時(shí)調(diào)整自己的工資水平，必然會(huì)造成員工的大面積流失?，F(xiàn)在盡管國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還沒有完全 釋放，但各種商業(yè)銀行間的加速競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致人才需求的旺盛?；ㄆ烊绻€不肯加大薪酬投入，員工流失的噩夢(mèng)就遠(yuǎn)沒有結(jié)束。 年終歲尾，是企業(yè)人員流動(dòng)的高峰期。如何保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，是每個(gè)民營(yíng)面臨的一個(gè)大問題。越來越高的員工流失率正不斷吞噬著團(tuán)隊(duì)的肌體，給企業(yè)獲取正常利潤(rùn)帶來了各種各樣的困難。那么什么是造成員工高比率流失的罪魁禍?zhǔn)啄?? 一、存錢罐漏錢篩 有過花木種植經(jīng)驗(yàn)的人都知道，在一個(gè)大的花 圃里，偶然死一兩棵花草沒有 關(guān)系，花農(nóng)通過移植補(bǔ)種就可以恢復(fù)原來的生機(jī)。如果花木大面積死亡，就有必要檢查一下到底什么地方出了問題：是管理跟不上，還是土壤不適合花木生長(zhǎng) ?如果管理者依舊掉以輕心，就有可能釀成災(zāi)難性的后果。 世間萬(wàn)物在道理上有相通之外。在企業(yè)的上，也存在同樣的道理。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲(chǔ)備的 “存錢的罐子 ”，在雙方平衡發(fā)展的時(shí)候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧。企業(yè)則不斷給員工提供較理想的。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長(zhǎng)大了 “花木 ”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使 “花木 ”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)這種 “存錢的罐子 ”在不知不覺間變成了 “漏錢的篩子 ”。 某網(wǎng)站最近就 “你在換工作時(shí)考慮的第一因素是什么 ?”進(jìn)行了主題調(diào)查。結(jié)果顯示， 65%的被調(diào)查者選擇了 “工資、福利 ”。此次問卷調(diào)查一共提供了 5 個(gè)選項(xiàng)，其余 4 個(gè)選項(xiàng)及投票結(jié)果是： 26%的被調(diào)查者選擇 “有培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì) ”， 6%的被調(diào)查者選擇 “企業(yè)公眾形象 ”，只有 3%的被調(diào)查者選擇 “單位離家近、環(huán)境好 ”，另外還有 14 人選擇 “其他 ”。從調(diào)查結(jié)果可看出，人們?cè)谙Ｍㄟ^事業(yè)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值同時(shí)，同樣非常注重生活質(zhì)量的提高。在中國(guó)這樣一個(gè)溫飽型社會(huì)， “薪酬 ”問題依然是普通工薪階層最關(guān)注的問題。 美國(guó)學(xué)者阿姆科尼科特和阿利在對(duì)制造業(yè)員工辭職率的詳細(xì)分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。在低收入的行業(yè)里，員工的流失率最高。 最初的少量的員工流動(dòng)對(duì)企 業(yè)來說，可能沒有多大影響。當(dāng)員工流動(dòng)發(fā)展到大面積的人才流失的時(shí)候，企業(yè)就有必要檢討自己的內(nèi)部管理制度，對(duì)癥下藥。 二、有多少成本可以胡來 同花旗銀行一樣，中國(guó)的許多企業(yè)也面臨著同樣的窘境。 “我們公司似乎陷入了一個(gè)循環(huán) ——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。 ”負(fù)責(zé)人力資源的李辰任職廣州一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營(yíng)業(yè)狀況好，但利潤(rùn)總是不理想。 ”該公司 總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動(dòng)，但他的口頭禪是： “他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把 !”當(dāng)問到公司為什么挽留這些員工時(shí) ?該總經(jīng)理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。 “這是他們沒有認(rèn)識(shí)到員工流動(dòng)暗藏著巨大的成本及其對(duì)公司利潤(rùn)的損害 ”，說起類似的案例， AMC 安盛顧問有限公司總經(jīng)理周文有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。在他看來，合理的員工流失會(huì)使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會(huì)威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。 “企業(yè)總經(jīng)理們的一個(gè)通病是，他們不愿意相信現(xiàn)有員工能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力 ”，周文并不否認(rèn)新員工的 “鯰魚效應(yīng) ”，但輕視不斷流失員工的結(jié)果是，公司高管不情愿對(duì)現(xiàn)有員工支付有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，而情愿對(duì)新進(jìn)的陌生員工支付比原崗位員工高出 30%～ 50%的工資。 他說： “就員工辭職的直接成本而言，每替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的 30%，對(duì)于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于員工全年薪酬的 倍甚至更高。如 果再考慮員工辭職帶來的間接成本，公司受的實(shí)質(zhì)損害關(guān)系也就更加明顯。 ”有人計(jì)算過，員工流失會(huì)給企業(yè)產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的消極影響。 成本損失 不論流出者與流入者之間存在著怎樣的差異性，對(duì)于企業(yè)來說，更替員工是要花費(fèi)成本的。由于員工流失需要新員工來替補(bǔ)的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。此外，員工流失還包括一些其他成本：由于流出員工中斷與外部聯(lián)系而損失 的成本，由于流出者職位暫時(shí)空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。 績(jī)效干擾 員工流失對(duì)工作績(jī)效的干擾屬于給企業(yè)帶來的間接成本損失。這包括兩個(gè)方面的成本，一是員工在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失，一是由于該職位在被新員工填補(bǔ)之前的空缺成本。中小企業(yè)在員工聘用制度上的隨意性使之連新舊交替的緩沖期也很難保證。員工離開后，他的工作必然需要其他員工來分擔(dān)，在同工自身工作任務(wù)繁重的情況下，生產(chǎn)率肯定會(huì) 下降。 對(duì)交流的干擾 一般來說，員工流失對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響，高的員工流失率可能阻礙凝聚力的形成。招聘新人進(jìn)來，并不能立即發(fā)揮作用，他要和其他員工建立默契關(guān)系，完成員工間的磨合過程，都會(huì)造成勞動(dòng)率下降。 對(duì)士氣的損害 員工的流失對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生消極的影響，也會(huì)影響到工作的積極性。員工在離職之前半年， 他的工作效率就下降了。在他離開的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)受到影響，導(dǎo)致整體效率下降。他離職的原因會(huì)對(duì)他的同事、產(chǎn)生影響。同事的懈怠，使得生產(chǎn)率下降。 戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)成本 員工流失會(huì)通過引起企業(yè)不得已推遲或取消既定的可給企業(yè)帶來巨大收益的，而使企業(yè)蒙受預(yù)期收入損失。 由于幾乎所有公司的招聘、培訓(xùn)、解聘等費(fèi)用都屬于人力資源部門的預(yù)算，而與業(yè)務(wù)部門沒有直接的關(guān)系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對(duì)于本部門員 工流動(dòng)成本漠不關(guān)心。目前很少有企業(yè)在年度預(yù)算中包含完整的員工流動(dòng)成本 (直接或者間接 )，預(yù)算只包含招聘費(fèi)用、員工離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)炔糠钟行纬杀尽? 目前在企業(yè)中還沒有專門就員工流動(dòng)設(shè)立科目，與員工流動(dòng)等相關(guān)的費(fèi)用都是分?jǐn)傇诠芾碣M(fèi)用等其他科目中的，所以，員工流動(dòng)成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤(rùn)，甚至影響到員