【正文】 線，將 “相對市場份額 ”劃分為高、低兩個區(qū)域。 (2)方法使用說明 GE 矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )進(jìn)行評估，也可以 表述一個企業(yè)的業(yè)務(wù) (或事業(yè)單位 )，組合判斷其強項和弱項。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。 ② 估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。這樣 GE 矩陣就可以提供更多的信息。 內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。 (3) 格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。競爭優(yōu)勢 (CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進(jìn)取、保守、防御和競爭等四個象限 建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 (SPACE)的步驟： (1)分別選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢 (FS)、競爭優(yōu)勢 (CA)、環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)的一組變量，根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合 ，并確定組內(nèi)變量的權(quán)重 。 (5)根據(jù)向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。愿景草案的提出，咨詢?nèi)藛T必須進(jìn)行定性分析和定量分析，必須充分認(rèn)識到前期溝通工作的重要性。 (1)企業(yè)哲學(xué) (2)企業(yè)宗旨 (3)企業(yè)形象 (4)企業(yè)社會責(zé) 任 企業(yè)社會責(zé)任涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等。供應(yīng)商要求可靠的信用 。 決定企業(yè) 使命的因素包括外部因素和內(nèi)部因素。 (三 )確定業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍 在 實踐中，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍一般是由以下因素決定的。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式 。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略 (設(shè)法在現(xiàn) 有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額 )，市場開發(fā)戰(zhàn)略 (為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場 )，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 (開發(fā)新產(chǎn)品 )。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。咨詢?nèi)藛T要對企業(yè)應(yīng)加快發(fā)展，實施擴張性戰(zhàn)略，還是穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務(wù)，消化企業(yè)發(fā)展過程中的一些潛在問題和風(fēng)險，還是進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，規(guī)避風(fēng)險，度過難關(guān)等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷，并提出建議。在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增 。考試大收集整理 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進(jìn)一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。 在市場占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向，因為，采用不同戰(zhàn)略的各個業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致，某些時候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。這就需要借助某種方法，保持當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)平衡。既包括財務(wù)目標(biāo)，又包括非財務(wù)目標(biāo) 。收入增長 提高既有投資資本的回報率 股票價格上升 提高公司的市場份額 產(chǎn)品線比競爭對手更寬或者更有吸引力 被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者 是一個經(jīng)營單位通向決定其效益的競爭優(yōu)勢之路的核心 。否則，雖然作出很大努力，但是用戶不滿意，一切都將付之東流。三是以外國先進(jìn)文化成果為借鑒 。因此，必須以用戶滿意為準(zhǔn)繩，對管理進(jìn)行必要的診斷和改革。只有全員參與，把各自的工作都做好了，才能最終獲得用戶的滿意。細(xì)則要以體現(xiàn)用戶滿意關(guān)切度的、量化考慮的職業(yè)道德規(guī)范為基礎(chǔ)，與寶鋼基礎(chǔ)管理工作融為一體。規(guī)定了寶鋼 “用戶滿意文明單位 ”綜合業(yè)績考核的范圍，在考核內(nèi)容上突出實施CS 戰(zhàn)略的成果。機關(guān)干得好壞，由基層單位來評價。 (3)交貨期 ——百分之百按期交貨 。 寶鋼在推進(jìn) CS 戰(zhàn)略過程中，始終主動把握競爭對手和用戶的發(fā)展變化，在服務(wù)內(nèi)容和方式上及時或超前進(jìn)行變革，強化用戶滿意永續(xù)性，贏得了用戶和良好的社會反響。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿与娫?，是市?nèi)電話的延伸和補充 。 小靈通的主要特點： 單向收費，話費與市話標(biāo)準(zhǔn)相近 。手機精巧漂亮 (只有 80 克 )，功率小，對身體無傷害 (稱綠色手機 )，連續(xù)通話 5～ 8 小時，待機 500～ 800 小時，手機價格與GSM 手機相當(dāng) 。 1997 年 12 月，小靈通在浙江余杭試點開通，當(dāng)?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和 GSM之間價差在 10倍左右 !僅僅 3 個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。20xx 年 UT 斯達(dá)康在美國上市， 20xx 年市值高達(dá) 260 億元?？荚嚧笫占? 利奇是一家總公司設(shè)在波士頓的全國性超級連鎖店，在全國范圍內(nèi)有 150 家分店。所有的員工，從助理經(jīng)理以下，在雇傭一段時間后必須成為合同工。 付永和是一家商店的經(jīng)理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通過民主，建立團(tuán)隊 ，最好的團(tuán)隊是管理者成為團(tuán)隊的一分子。雖然他們知道付經(jīng)理所承受的營業(yè)額的壓力，但自從經(jīng)理假設(shè)自己是團(tuán)隊的成員以后，他們從未直接感覺到這種壓力。理由是不執(zhí)行總公司的規(guī) 定。當(dāng)劉經(jīng)理在場時，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經(jīng)理沒有看見自己在工作。在地區(qū)主任來考察訪問時，他注意到存貨遺失和商品損壞增加的 現(xiàn)象，同時員工病假也增多了。 與花旗剛進(jìn)入中國時大張旗鼓地招聘員工形成鮮明對比的是，許多員工選擇了離開。另外，雖然有一個月的緩沖讓離職員工將知識和技巧傳給新員工，但有些客戶知識是無法傳遞的，同一個文件一個新人過來也 未必能看得懂。 在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經(jīng)理楊文俊分析認(rèn)為： “一個企業(yè)要在一個完全不同的文化中獲得認(rèn)同，就必須尊重這個文化中的大多數(shù)人的理念。隨著商業(yè)銀行的大量涌現(xiàn)，現(xiàn)在像花旗銀行這樣的外企的薪酬優(yōu)勢越來越不明顯了?；ㄆ烊绻€不肯加大薪酬投入，員工流失的噩夢就遠(yuǎn)沒有結(jié)束。那么什么是造成員工高比率流失的罪魁禍?zhǔn)啄?? 一、存錢罐漏錢篩 有過花木種植經(jīng)驗的人都知道，在一個大的花 圃里，偶然死一兩棵花草沒有 關(guān)系，花農(nóng)通過移植補種就可以恢復(fù)原來的生機。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲備的 “存錢的罐子 ”，在雙方平衡發(fā)展的時候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧。結(jié)果顯示， 65%的被調(diào)查者選擇了 “工資、福利 ”。 美國學(xué)者阿姆科尼科特和阿利在對制造業(yè)員工辭職率的詳細(xì)分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。 二、有多少成本可以胡來 同花旗銀行一樣，中國的許多企業(yè)也面臨著同樣的窘境。 ”該公司 總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是： “他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把 !”當(dāng)問到公司為什么挽留這些員工時 ?該總經(jīng)理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。 他說： “就員工辭職的直接成本而言，每替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的 30%，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當(dāng)于員工全年薪酬的 倍甚至更高。由于員工流失需要新員工來替補的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。中小企業(yè)在員工聘用制度上的隨意性使之連新舊交替的緩沖期也很難保證。 對士氣的損害 員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極的影響，也會影響到工作的積極性。同事的懈怠，使得生產(chǎn)率下降。 目前在企業(yè)中還沒有專門就員工流動設(shè)立科目，與員工流動等相關(guān)的費用都是分?jǐn)傇诠芾碣M用等其他科目中的，所以，員工流動成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響到員。 由于幾乎所有公司的招聘、培訓(xùn)、解聘等費用都屬于人力資源部門的預(yù)算，而與業(yè)務(wù)部門沒有直接的關(guān)系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對于本部門員 工流動成本漠不關(guān)心。在他離開的時候，整個團(tuán)隊也會受到影響，導(dǎo)致整體效率下降。 對交流的干擾 一般來說，員工流失對工作團(tuán)隊的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響，高的員工流失率可能阻礙凝聚力的形成。 績效干擾 員工流失對工作績效的干擾屬于給企業(yè)帶來的間接成本損失。 ”有人計算過，員工流失會給企業(yè)產(chǎn)生以下幾個方面的消極影響。在他看來，合理的員工流失會使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。 最初的少量的員工流動對企 業(yè)來說，可能沒有多大影響。從調(diào)查結(jié)果可看出，人們在希望通過事業(yè)發(fā)展來實現(xiàn)自己的人生價值同時，同樣非常注重生活質(zhì)量的提高。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長大了 “花木 ”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使 “花木 ”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)這種 “存錢的罐子 ”在不知不覺間變成了 “漏錢的篩子 ”。 世間萬物在道理上有相通之外。如何保持員工隊伍的穩(wěn)定，是每個民營面臨的一個大問題。當(dāng)市場改變了的時候，原來優(yōu)勢的企業(yè)如果沒有及時調(diào)整自己的工資水平，必然會造成員工的大面積流失。要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要找出員工最關(guān)心的問題給予解決。一般而言，員工通過這一個月的工作交替最多只能傳遞 40%與工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗， “如果人員相對穩(wěn)定，很顯然花旗的業(yè)務(wù)會做得更好。 ”花旗感覺就像一只篩子，不停往外漏人，員工正以超出正常范圍的比率大幅度流失。 討論題： ，集權(quán)化是否為控制的最佳方法 ? ?你更喜歡哪一種 ?為什么 ? ，總公司還有什么控制手段可以保證各商店既有高額利潤，又能執(zhí)行規(guī)章制度 ?考試大收集整理 員工超比率流失誰之過 ? 案例： 花旗在中國就像停留在三十年代舊上海的一個夢，是許多金 融驕子尋找失落夢想的地方。有時副經(jīng)理還會下達(dá)一些與經(jīng)理不一致的指示，這就使員工更加緊張。他自己則主要是監(jiān)督和指導(dǎo)。然而，一些所謂 “重要的 ”顧客開始向地區(qū)主任抱怨，付經(jīng)理從來不坐在辦公室里，并且以為他比較喜歡體力勞動而不喜歡管理工作。付永和公平地對待下屬，相應(yīng)的他也獲得了回報。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達(dá)利潤指標(biāo)，而且通過地區(qū)主任傳遞給商店 的經(jīng)理以便保證利潤目標(biāo)的達(dá)成。發(fā)現(xiàn)問題立即給店經(jīng)理提醒注意改進(jìn)。 20xx 年 6 月，吳鷹黯然離職。 隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到 20xx 年，除了北京、上海等極少數(shù)大 城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過 6000 萬。可與固定電話同號。采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強 。但它卻成了中國電信曲線進(jìn)入移動電信市場的 “救命稻草 ”。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。 (5)環(huán)境 ——適應(yīng)外部環(huán)境，優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境 。 三、 CS 戰(zhàn)略的具體運作 寶鋼對 CS 戰(zhàn)略的運作，主要 有六個方面的內(nèi)容： (1)質(zhì)量 ——以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn) 。在寶鋼內(nèi)部，上道干得好壞，由下道工序來評價 。對用戶滿意的物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)綜合業(yè)績突出的單位和個人授予先進(jìn)稱號。 CS 行為的養(yǎng)成主要 靠日常崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要是思想品德教育、行為訓(xùn)練和業(yè)務(wù)技能上練基本功。 CS 戰(zhàn)略中的用戶概念包括兩個方面，一是指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終購買者 。 普及 CS 戰(zhàn)略是管理科學(xué)、拓展市場的重要內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促成四方面的文化 “合金 ”：一是以科學(xué)的理論為指導(dǎo) 。在實施 CS 戰(zhàn)略的實踐中，寶鋼得出了以下 理性認(rèn)識： l、普及 CS 戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。為確保寶鋼長盛不衰，從 1995 年下半年起，寶鋼從普及以用戶為本的經(jīng)營理念和管理方式入手，全面推行了 “用戶滿意 ”戰(zhàn)略 (即 CS 戰(zhàn)略 )。卓越的顧客服務(wù) 公司產(chǎn)品的質(zhì)量水平比競爭對手更高 被公眾認(rèn)為 “藍(lán)籌公司 ”，提高公司收入的多元化程度 強大的證券和信用評價 提高股東的紅利 咨詢?nèi)藛T主要應(yīng)關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)。三個不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評估標(biāo)準(zhǔn)、人才需求和能力要求。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分 在確定了企業(yè) 發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。 較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。通常咨詢?nèi)藛T可以通過企業(yè)業(yè)務(wù)的價值鏈分析、競爭者分析、標(biāo)桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務(wù)單位的可行的競爭戰(zhàn)略。 ② 增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。 ① 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。 選擇成長方式要結(jié)合客戶