【正文】 滿足現(xiàn)有顧客需要的新產品 )，以及集團多元化 (開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術、產品和市場都毫無關系的新業(yè)務 )。 ① 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。通常咨詢人員可以通過企業(yè)業(yè)務的價值鏈分析、競爭者分析、標桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務單位的可行的競爭戰(zhàn)略。 較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。三個不同層面的業(yè)務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。提高股東的紅利 被公眾認為 “藍籌公司 ”，提高公司收入的多元化程度 卓越的顧客服務 在實施 CS 戰(zhàn)略的實踐中，寶鋼得出了以下 理性認識： l、普及 CS 戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。 普及 CS 戰(zhàn)略是管理科學、拓展市場的重要內容。 CS 行為的養(yǎng)成主要 靠日常崗位培訓，培訓的內容主要是思想品德教育、行為訓練和業(yè)務技能上練基本功。在寶鋼內部，上道干得好壞，由下道工序來評價 。 (5)環(huán)境 ——適應外部環(huán)境，優(yōu)化內部環(huán)境 。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的 “救命稻草 ”?？膳c固定電話同號。 20xx 年 6 月，吳鷹黯然離職。為了配合限額壓力，不但給地區(qū)主任下達利潤指標，而且通過地區(qū)主任傳遞給商店 的經理以便保證利潤目標的達成。然而，一些所謂 “重要的 ”顧客開始向地區(qū)主任抱怨，付經理從來不坐在辦公室里，并且以為他比較喜歡體力勞動而不喜歡管理工作。有時副經理還會下達一些與經理不一致的指示，這就使員工更加緊張。 ”花旗感覺就像一只篩子，不停往外漏人，員工正以超出正常范圍的比率大幅度流失。要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要找出員工最關心的問題給予解決。如何保持員工隊伍的穩(wěn)定，是每個民營面臨的一個大問題。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長大了 “花木 ”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使 “花木 ”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)這種 “存錢的罐子 ”在不知不覺間變成了 “漏錢的篩子 ”。 最初的少量的員工流動對企 業(yè)來說，可能沒有多大影響。在他看來，合理的員工流失會使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。 績效干擾 員工流失對工作績效的干擾屬于給企業(yè)帶來的間接成本損失。在他離開的時候，整個團隊也會受到影響，導致整體效率下降。 目前在企業(yè)中還沒有專門就員工流動設立科目，與員工流動等相關的費用都是分攤在管理費用等其他科目中的，所以，員工流動成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響到員。 對士氣的損害 員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產生消極的影響，也會影響到工作的積極性。由于員工流失需要新員工來替補的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。 ”該公司 總經理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是： “他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把 !”當問到公司為什么挽留這些員工時 ?該總經理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。 美國學者阿姆科尼科特和阿利在對制造業(yè)員工辭職率的詳細分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲備的 “存錢的罐子 ”，在雙方平衡發(fā)展的時候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的智慧?；ㄆ烊绻€不肯加大薪酬投入，員工流失的噩夢就遠沒有結束。 在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經理楊文俊分析認為： “一個企業(yè)要在一個完全不同的文化中獲得認同，就必須尊重這個文化中的大多數(shù)人的理念。 與花旗剛進入中國時大張旗鼓地招聘員工形成鮮明對比的是，許多員工選擇了離開。當劉經理在場時，他們拼命地表現(xiàn)，惟恐經理沒有看見自己在工作。雖然他們知道付經理所承受的營業(yè)額的壓力，但自從經理假設自己是團隊的成員以后，他們從未直接感覺到這種壓力。所有的員工，從助理經理以下，在雇傭一段時間后必須成為合同工。20xx 年 UT 斯達康在美國上市， 20xx 年市值高達 260 億元。手機精巧漂亮 (只有 80 克 )，功率小，對身體無傷害 (稱綠色手機 )，連續(xù)通話 5～ 8 小時，待機 500～ 800 小時，手機價格與GSM 手機相當 。這種技術可利用已有的固定電話網，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網絡覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話，也可方便地撥打尋呼和移動電話，是市內電話的延伸和補充 。 (3)交貨期 ——百分之百按期交貨 。規(guī)定了寶鋼 “用戶滿意文明單位 ”綜合業(yè)績考核的范圍，在考核內容上突出實施CS 戰(zhàn)略的成果。只有全員參與，把各自的工作都做好了，才能最終獲得用戶的滿意。三是以外國先進文化成果為借鑒 。是一個經營單位通向決定其效益的競爭優(yōu)勢之路的核心 。產品線比競爭對手更寬或者更有吸引力 股票價格上升 收入增長 這就需要借助某種方法，保持當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間協(xié)調平衡。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量?？荚嚧笫占? 業(yè)務層戰(zhàn)略 確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務層面的戰(zhàn)略。咨詢人員要對企業(yè)應加快發(fā)展，實施擴張性戰(zhàn)略，還是穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務，消化企業(yè)發(fā)展過程中的一些潛在問題和風險，還是進行業(yè)務收縮，規(guī)避風險，度過難關等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷，并提出建議。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式 。 決定企業(yè) 使命的因素包括外部因素和內部因素。 (1)企業(yè)哲學 (2)企業(yè)宗旨 (3)企業(yè)形象 (4)企業(yè)社會責 任 企業(yè)社會責任涉及員工、股東、供應商、社區(qū)、政府等。 (5)根據(jù)向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。 (3) 格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。這樣 GE 矩陣就可以提供更多的信息。 ② 估測內部因素和外部因素的影響。 (2)方法使用說明 GE 矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務 (或事業(yè)單位 )在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務 (或事業(yè)單位 )進行評估，也可以 表述一個企業(yè)的業(yè)務 (或事業(yè)單位 )，組合判斷其強項和弱項。 (3)分析步驟： ① 評價各項業(yè)務的前景。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。 BCG矩陣的實質是通過業(yè)務優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量平衡。 ⑤ 將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出 WT 戰(zhàn)略并填人 WT 的格子中。 分析矩陣法 (1)工具簡介 SWOT 分析矩陣是基本的綜合分析工具。分析優(yōu)勢、劣勢要把所 有的內部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 (1)機會 機會是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機。 ，提出報告。 (2)甘居 “第二 ”。因此，建立工作質量指標并加以控制，是特別重要的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的績效管理指標。 、作業(yè)者的關系 公司的經營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。地理覆蓋面比競爭對手更廣 在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 (2)非財務戰(zhàn)略目標包括： 擴大利潤率 考試大收集整理 構建戰(zhàn)略目標體系 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標 ?？荚嚧笫占? 質量分析技術 ——老七種工具 排列圖、因果分析圖、直方圖、檢查表、散布圖、分層法、控制圖。建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度 (環(huán)境保全 )。全員維修制的基本思想是 “三全 ”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。確切的修理日期和修 理內容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作詳細規(guī)定。 設備維修管理工作的分析應著眼于以下幾點： ① 維修的工作效率 如何 ?維修人員數(shù)量和素質是否與維修任務相匹配 ? ② 維修占用設備、工具的有效利用率如何 ? ③ 維修備件的資金周轉率如何 ?維修備件儲備適量嗎 ? ④ 維修費用支出高嗎 ?維修停歇時間長嗎 ? (2)設備維修管理工作改善對策 為了使設備始終處于完好狀態(tài)，根據(jù)設備出現(xiàn)故障的基本原因，采取相應的對策。其二，公差配合性質改變，性能精度降低 。=104(臺 ) 丙產品： %247。再按照單一品種生產 能力的核定方法計算以代表產品表示的生產 能力，然后計算每種產品與代表產品的換算系數(shù)，最后，計算各具體產品的生產能力。 決定企業(yè)使命的因素包括外部因素和內部因素。 (1)企業(yè)哲學 (2)企業(yè)宗旨 (3)企業(yè)形象 (4)企業(yè)社會責任 企業(yè)社會責任涉及員工、股東、供應商、社區(qū)、政府等。組建現(xiàn)代化大型物流公司和流通貿易集團 ，是流通企業(yè)尋求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。 ，市場價格穩(wěn)中有降。與被考核者討論指標。 D、設定權重。 △ 二次篩選 的篩選原則：指標數(shù)量控制在 510 個 。公司日常管理工作指標 。咨詢組通過 深入、系統(tǒng)的調研與診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的組織結構存在以下幾方面缺陷： ㈠責任權限不明確或履行職責不到位 ㈡部門職責界定不清 ㈢部分重要職能缺位或不力 三、方案設計 (一 )設計思路和原則 (二 )設計過程與步驟 ： 四、方案實施 (一 )實施過程與方法 (二 )實施效果評價 |考試大收集整理 一、咨詢背景 二、調查分析 (一 )項目初期工作安排 (二 )項目整體規(guī)劃 (三 )績效管理問題診斷 公司內部訪談：訪談計劃、訪談提綱、訪談記錄、訪談問題總結 。請計算該企業(yè)的盈虧平衡點產量。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場 。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場 。 “用戶要求 ”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點上往往有很大的不同。 盈虧平衡點的計算 某企業(yè)生產某種產品，銷售價 格為 500 元 /臺， 20xx 年銷售量為 48000 臺，固定費用為 800 萬元，應運費用為 120xx 萬元。 調研和訪談 ㈢內外部環(huán)境分析 電機行業(yè)的行業(yè)集中度分析 SCP 分析 行業(yè)關鍵成功要素分析 SWOT 分析 ㈣行業(yè)標桿研究 ㈤診斷報告和建議 三、方案設計 (一 )業(yè)務組合分析 (二 )有效管理模式設計 營銷戰(zhàn)略 質量戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略 四、方案實施 (一 )實施目標 (二 )實施步驟及進度安排 研修階段 計劃實施階段 總結提高階段 (三 )咨詢人員實施過程中的工作要點 (四 )實施效 果 |考試大收集整理 一、咨詢背景 二、調查分析 該廠原有 16 個職能部室、 6 個車間，是一種直線職能制結構。公司近期的重點工作指標 。過時指標。相關性測試指指標的相互關 系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象。與公司領導層討論指標 。 ，發(fā)揮行業(yè)特點，做大行業(yè)市場是保證利潤來源的主要優(yōu)勢。 ，流通貿易領域的兼并、重組是大勢所趨。 (二 )確定使命 企業(yè)使命包含四個主要要素：企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責任。社會公眾要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當?shù)厣鐣墓婊顒?。用代表產品法核定企業(yè)的生產能力，應先按照產品反映企業(yè)專業(yè)方向、產量和耗費勞動量較大和工藝過程具有代表特點的原則選定代表產品。=207(臺 ) 乙產品： %247。表現(xiàn)為：其一，零部件尺寸變化，形狀變化 。 ▲ (1)設備維修管理工作分析要點 設備