【正文】 增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。 選擇成長方式要結(jié)合客戶企業(yè)內(nèi)部資源和能力及外部環(huán)境因素，在上述成長方式和成長戰(zhàn)略中進(jìn)行。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個(gè)處于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零 售商 。因此，為了正確地確定企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，應(yīng)遵循以下原則。競爭對手要求公平和寬容 。而愿景導(dǎo)引的真諦并不在于生硬的、不切實(shí)際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預(yù)測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學(xué)的經(jīng)營之道的辨證思考，在于可收可放的 靈活應(yīng)變市場的核心競爭力組合。 (3)求出各數(shù)軸所有變量的加權(quán)平均分值 。企業(yè)應(yīng)盡可能將 其業(yè)務(wù)落在第 1 格及其附近。根據(jù)客戶高層的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可作同樣分析。當(dāng)然，在開始搜集資料前，仔細(xì)選擇那些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。其基本假設(shè)和很多局限性都和 BCG 相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個(gè)維度。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。 ③ 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) (低增長、高市場份額 ) 處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 SWOT分析框架和 SWOT 分析矩陣圖 |考試大收集整理 波士頓 (BCG)矩陣法 (1)方法簡介 業(yè)務(wù)增長 /市場份額矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)于 20 世紀(jì) 70 年代初開發(fā)的戰(zhàn)略分析和匹配方法，故稱 BCG 矩陣。 ③ 將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出 WO 戰(zhàn)略并填人 WO 的格子中 ?？荚嚧笫占? 戰(zhàn)略匹配分析 戰(zhàn)略匹配分析是根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅分析和優(yōu) 勢、劣勢分析的結(jié)論，利用戰(zhàn)略匹配工具制定可行戰(zhàn)略備選方案的過程。通過外部環(huán)境分析，明確影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部關(guān)鍵因素，咨詢?nèi)藛T應(yīng)進(jìn)一步分析其中哪些因素會(huì)對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實(shí)施產(chǎn)生負(fù)面影響。環(huán)境威脅是環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢對企業(yè)所形成的挑戰(zhàn)，對其必須采取果斷的戰(zhàn)略行為，否則將導(dǎo)致企業(yè)的競爭地位受到削弱。 ?？荚嚧笫占? 市場營銷咨詢 ▲市場定位的方式 ，又稱競爭性定位 ，又稱回避性定位 。 (2)注重工作質(zhì)量。關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要特征：一是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有可考核性。 ，建議可以形成 2—3 個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評(píng)價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。在顧客心目中擁有比競爭對手更強(qiáng)大的形象 獲得有吸引力和持久的市場附加值 (MVA) 收益增長 通過不同的形狀可以判斷產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。 第四，全員維修制中的設(shè)備維修方式 全員維修制中的設(shè)備維修方式主要吸收了預(yù)防維修制 (PM)中的維修方式。建立品質(zhì)保養(yǎng)制度 (品質(zhì)保全 )。針對上述問題，咨詢?nèi)藛T應(yīng)幫助企業(yè)在設(shè)備維修實(shí)踐中變革和探討適合本企業(yè)實(shí)際的設(shè)備修理管理體制。該方法一般適合對動(dòng)力設(shè)備、自動(dòng)線上的設(shè)備修理。 ③ 第 Ⅲ 階段：劇烈磨損階段。 ① 第一種有形磨損：在使用過程中，由于摩擦、應(yīng)力及化學(xué)反應(yīng)的作用等原因使各相應(yīng)運(yùn)動(dòng)的零件會(huì)逐漸磨損和腐蝕，稱為有形 磨損，又稱使用磨損。100=558(臺(tái) ) 第三步，計(jì)算每種產(chǎn)品相對于丙產(chǎn)品的換算系數(shù)，其公式為： 每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù) =每種產(chǎn)品的各自臺(tái)時(shí)數(shù) /丙產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額 則：每種產(chǎn)品的換算系數(shù)為： 甲產(chǎn)品： 50/100= 乙產(chǎn)品： 80/100= 丁產(chǎn)品： 120/100= 第四步，計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為： 甲產(chǎn)品： =100(臺(tái) ) 乙產(chǎn)品： =80(臺(tái) ) 丙產(chǎn)品： 300 臺(tái) 丁產(chǎn)品： =60(臺(tái) ) 第五步，計(jì)算各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重： 甲產(chǎn)品： 100/540=% 乙產(chǎn) 品： 80/540=% 丙產(chǎn)品： 300/540=% 丁產(chǎn)品： 60/540=% 第六步，在上述品種結(jié)構(gòu)下，計(jì)算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力： 甲產(chǎn)品： %247。 ▲ (1)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法 (2)代表產(chǎn)品法 代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積為最大的產(chǎn)品。競爭對手要求公平和寬容 。而愿景導(dǎo)引的真 諦并不在于生硬的、不切實(shí)際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預(yù)測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學(xué)的經(jīng)營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應(yīng)變市場的核心競爭力組合。 WTO，對我國的流通貿(mào)易企業(yè)而言機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。 。與人事部經(jīng)理和其他部門負(fù)責(zé)人討論指標(biāo) 。平衡性測試主要是績效指標(biāo)設(shè)置必需考慮質(zhì)量、成本、時(shí)間的平衡 。重復(fù)指標(biāo) 。 △ KPI 指標(biāo)來源：公司崗位工作的常規(guī)考核指標(biāo) 。調(diào)查結(jié)果的分析。這樣這家鋁制品企業(yè)的目標(biāo)市場就更加明確更加具體了。 “顧客規(guī)模 ”是以用戶對產(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個(gè)亞市場。 生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行市場細(xì)分時(shí)，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應(yīng)地運(yùn)用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進(jìn)銷售。 解答： 單位變動(dòng)成本 =總變動(dòng)成本 /銷售量 =120xx000/48000=250/元臺(tái) 盈 虧 平 衡 點(diǎn) 產(chǎn) 量 = 固 定 成 本 /( 銷售單價(jià) 單 位 變 動(dòng) 成本 )=8000000/(500250)=320xx 臺(tái) 即盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為 320xx 臺(tái)。 問卷調(diào)查：問卷內(nèi)容、問卷結(jié)果分析。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。指標(biāo)可控性強(qiáng) 。由專家、公司負(fù)責(zé)人打分求平均值 。 △ 確保各部門的 KPI 不相悖 。物資流通企業(yè) 在資源市場上競爭更加激烈。 ㈡貿(mào)易流通企業(yè)主要的運(yùn)作模式和發(fā)展趨勢分析 ㈢物資總公司發(fā)展勢態(tài)分析 總公司發(fā)展優(yōu)勢分析 總公司發(fā)展劣勢分析 三、總公司戰(zhàn)略框架研究 (一 )總公司 “十五 ”規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo) (二 )總公司 “十五 ”規(guī)劃的戰(zhàn)略重點(diǎn)和措施 四、總公司 (近期 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 (一 )根據(jù)物資總公司戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式和業(yè)務(wù)內(nèi)容特點(diǎn)，物資公司近期的組織結(jié)構(gòu)劃分為三個(gè)層次 (二 )總公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要點(diǎn) (三 )總公司各部門主要職責(zé) 五、總公司 (中期 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 總公司 (中期 )組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置著眼于建立現(xiàn)代企業(yè)制度和建立集團(tuán)公司的框架進(jìn)行設(shè)置 |考試大收集整理 戰(zhàn)略診斷報(bào)告提出后，客戶、咨詢項(xiàng)目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、 使命、業(yè)務(wù)范圍、成長方式等都會(huì)有不同的假設(shè)和解決思 路，這些假設(shè)和解決思路就是戰(zhàn)略構(gòu)想。其中：所有者 (股 東 )要求有好的投資報(bào)酬 。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會(huì)公眾、供應(yīng)商、顧客、競爭者和其他利益相關(guān)機(jī)構(gòu) (如金融機(jī)構(gòu) )等 。用代表產(chǎn)品計(jì)算企業(yè)的生產(chǎn)能力，比較直觀、易懂。1=310(臺(tái) ) 丁產(chǎn)品： %247。其三，零部件損害。 ① 計(jì)劃預(yù)防修理制 計(jì)劃維修制是根據(jù)零件的一般磨 損規(guī)律和設(shè)備故障規(guī)律，有計(jì)劃地進(jìn)行維修，在故障發(fā)生之前修復(fù)或更換已磨損或老化的零部件。 第三，檢查后修理法 檢查后修理法是事先只規(guī)定設(shè)備的檢查計(jì)劃，而每次修理的時(shí)間和內(nèi)容，則根據(jù)檢查結(jié)果及以前的修理資料來決定。 第二，全員生產(chǎn)維修制活動(dòng)的八 大支柱 TPM活動(dòng)由八大支柱構(gòu)成：為求設(shè)備效率化的個(gè)別改善 。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于對企業(yè)進(jìn)行全方位地改善。 ▲(一 )排列圖 (1)收集數(shù)據(jù) (2)整理數(shù)據(jù) 列表匯總每個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的數(shù)量即頻數(shù)，項(xiàng)目按發(fā)生的數(shù)量大小，由大到小排列。既包括財(cái)務(wù)目標(biāo)，又包括非財(cái)務(wù)目標(biāo) 。提高既有投資資本的回報(bào)率 提高公司的市場份額 被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者 在他們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須體現(xiàn)對企業(yè)目標(biāo)有增值作用。 (3)可操作性。 ▲不同市場地位企業(yè)的市場營銷競爭策略 (一 )市場領(lǐng)先者的市場營銷競爭策略 (二 )市場挑戰(zhàn)者的市場營銷競爭策略 (三 )市場跟隨者的市場營銷競爭策略 (四 )市場補(bǔ)缺者的市場營銷競爭策略 ▲(四 )產(chǎn)品的競爭強(qiáng)度分析 其主要方法是加法評(píng)比法。 ▲(五 )產(chǎn)品的構(gòu)成分析 產(chǎn)品的構(gòu)成分析是通過把企業(yè)全部產(chǎn)品按市場占有率和銷售增長率的大小，在坐標(biāo)圖上用圓 圈標(biāo)上其相應(yīng)的位置，圓圈的大小表示銷售額的大小，并根據(jù)市 場占有率和平均銷售增長率，引出合理的十字分界線，來對企業(yè)產(chǎn)品的組合狀況進(jìn)行的分析。機(jī)會(huì)以多種形式出現(xiàn)，有時(shí)機(jī)會(huì)可以預(yù)期，而有時(shí)機(jī)會(huì)意想不到地出現(xiàn)。 (1)企業(yè)的優(yōu)勢 企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的、能產(chǎn)生競爭價(jià)值的、有時(shí)是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力。 SWOT 分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。 上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源和能力分析的分析結(jié)論輸入相應(yīng)的分析框架內(nèi)。 (2)方法使用說明 BCG 矩陣采用兩個(gè)簡單的指標(biāo)作為分析坐標(biāo)：相對市場份額作為橫坐標(biāo)，反映企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位 。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大 SBU 的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這 一目標(biāo)，因?yàn)?，問題型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大地增長。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。 ② 評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以 GE 矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。 ③ 對外部 因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測入得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。 ⑤ 對矩陣進(jìn)行解釋 |考試大收集整理 內(nèi)外部矩陣 (1EM)法 內(nèi)外部矩陣用 9 個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 (SPACE)法 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 (SPACE)是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn) 略匹配方法?？荚嚧笫占? 戰(zhàn)略診斷報(bào)告提出后，客戶、咨詢項(xiàng)目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務(wù)范圍、成長方式等都會(huì)有不同的假設(shè)和解決思路，這些假設(shè)和解決思路就是戰(zhàn)略構(gòu)想。其中：所有者 (股東 )要求有好的投資報(bào)酬 。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會(huì)公眾、供應(yīng)商、顧客、競爭者和其他利益相關(guān)機(jī)構(gòu) (如金融機(jī)構(gòu) )等 。二是一體化成長方式 。 多元化成長方式，即在尋找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。根據(jù)客戶總體發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)層面有四 類戰(zhàn)略可供選擇：穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略規(guī) 劃或單一業(yè)務(wù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 組合戰(zhàn)略 組合戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。收益增長 獲得有吸引力和持久的市場附 加值 (MVA) 在顧客心目中擁有比競爭對手更強(qiáng)大的形象 普及 CS 戰(zhàn)略的運(yùn)作方式是 TSM。四是以本企業(yè)的事業(yè)文化為基礎(chǔ)。 二、實(shí)施 CS 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作 (一 )普及 CS 理念，強(qiáng)化日常崗位培訓(xùn) CS 理念普及的方法，是將日常教育、集中培訓(xùn)和典型引路相結(jié)合。 強(qiáng)調(diào)以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)。 (4)服務(wù) ——走在用戶前面 。它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。投資較少，每用戶 平均造價(jià)約 1500 元 (不含手機(jī) )。 20xx 年，中國電信決定減少在小靈通上的投資， 20xx 年 UT 斯達(dá)康報(bào)虧，市值縮水九成，并被納斯達(dá)克誓告 “摘牌 ”。 總公司以每一地區(qū)可能的銷售額為基礎(chǔ)，為每個(gè)商店建立 —個(gè)利潤定額。結(jié)果，這家商店在這個(gè)地區(qū)內(nèi)是銷售情況最好、利潤最高的。劉經(jīng)理不在時(shí)，有些員工開始偷懶，他們認(rèn)為經(jīng)理不通情達(dá)理。 “從年初到現(xiàn)在，我至少平均每禮拜收到一封同事的離職郵件，而剩下同事之間私底下關(guān)于薪酬不滿的討論也日漸增多。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的美國，大家認(rèn)可的 一些比率，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地方未必適用。 年終歲尾，是企業(yè)人員流動(dòng)的高峰期。企業(yè)則不斷給員工提供較理想的。在低收入的行業(yè)里，員工的流失率最高。 “這是他們沒有認(rèn)識(shí)到員工流動(dòng)暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害 ”，說起類似的案例， AMC 安盛顧問有限公司總經(jīng)理周文有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。此外，員工流失還包括一些其他成本：由于流出員工中斷與外部聯(lián)系而損失 的成本，由于流出者職位暫時(shí)空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。員工在離職之前半年， 他的工作效率就下