【正文】 4 個”，而“在基本組織中，由于那里的職責是執(zhí)行具體任務而不是管理別人，這個數目可以是 8 個人或者是 12 個人。 經營管理控制手段。 工作的性質。 下屬成員的素質。經營管理層次決定了經營組織的縱向結構，經營管理幅度決定了經營組織的橫向結構。 （ 4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。 在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。 （ 2）原有組織的權力機構、制度 規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應性就會使人們產生抵觸情緒。個人對經營組織變革的阻力，其產生的原因主要是： （ 1）在經營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。因此，在經營組織改革方案實施以后，還應該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀 念、新的行為規(guī)范，使新的經營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。 （ 3）靈活應變的觀念。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經營者樹立三個觀念： （ 1）堅定不移的觀念。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經營組織中的人員認識到改進舊經營組織的必要性，使人民對舊經營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。具體來說，就是對企業(yè)經營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎上制定全面的改革方案。即在原有組織的基礎上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。即一舉打破原來的經營組織結構，完全拋棄舊的經營而建立全新的組織。實際上， 所有的經營組織都是建立在一個彼此聯系、互相依存的系統(tǒng)之中。 組織導向型變革。所以，在進行新的經營組織方案設計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經營組織的要求，防止片面性，以提高 組織的整體效能。最高經營組織層的一項重要任 務，就是留意將來發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠發(fā)展。 （ 7） 防止繁文縟節(jié)。 （ 6） 注意效用。 （ 5） 堅持例外原則。 （ 3） 保證命令的執(zhí)行。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量 分配。 （ 4） 對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。當發(fā)生離開組織圖 上的責權系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經營組織中的各級人員都必須向上級報告。 明確確定信息溝通的途徑。這一點應該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務；個人的職務應只限于完成單一的指導功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。判斷效率的標準是著眼于經營組織中有關個人達到什 么目的的程度。它是衡量企業(yè)經營成果的尺度。 經過上述分析后，企業(yè)經營組織存在的問題及產生的原 因即可基本搞清。 人力分析。就整個企業(yè)而言，是否有權力過分集中或過分分散的問題；就經營者個人而言，是否存在權力過大或 過小問題。如果企業(yè)任務的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構也就不可能是合理的。根據這一公式，用經營組織的現狀同組織理論進行比較，同診斷人員根據企業(yè)任務所設想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業(yè)經營組織在哪些方面存在問題。 （ 7） 閱讀企業(yè)會議記錄。 （ 3） 閱讀職位說明書。此外，關于支持業(yè)務部門的調查，則以參謀組織、委員會制度為調查對象。 公司業(yè)務程序的調查。 調查對象是對董事會、全面經營層、部門經營層、現場管理層及其他主要職務所規(guī)定的性質的種類。調查的對象是從整個企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務活動方式進行控制調查。進行調查時，要針對以下項目展開： （ 1）各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系。例如，現行機構圖、舊機構圖、組織機構圖、建立組織的特點等。 （一）了解企業(yè)經營組織狀況 組織經營診斷既然是對整個經營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調查。 現行組織機構圖的調查。在調查過程中，要畫出現在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調查法聽取對機構的意見。 （ 2）是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業(yè)績進行考評。這種控制調查要對某些業(yè)務活動進行控制的各單位的職能、職責和關系進行了解。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經營負責人的參謀部門的工作。調查對象是有關職務分析、管理規(guī)定、業(yè)務程序規(guī)定、董事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內部規(guī)定、內部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。對科室設立方針的調查方法，其對象為各功能組織、各種產品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設立原因。 （ 4） 查閱企業(yè)組織圖。 （二）確定經營組織問題，分析發(fā)生原因 了解組織現狀的目的，是為了發(fā)現問題，并分析產生問題的原因，尋找解決問 題的途徑。找出存在問題后，就要分析產生問題的原因。如果企業(yè)任務的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構和職位是否與任務相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。 關系分析。即根據企業(yè)任務，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè)內部所有現職經營者擔任現職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷。 （三）確立診斷經營組織的標準 在對企業(yè)經營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。例如，對于經營負責人來說，效率標準應該包括： （ 1） 什么是適當的經營組織機構？ （ 2） 是否有責權明確的制度？ （ 3） 參與制定經營方針的情況如何？ （ 4） 是否有提出意見的權利？ （ 5） 是否有充分發(fā)揮潛力的機會？ （ 6） 能否使個人需求得到最大限度的滿足？ 在確立效率標準時，標準的內容因人而異，因不同的經營組織層次而不同?；竟δ艿男再|和數量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。 明確指揮系統(tǒng)。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當的選擇。一般來說，應該向上級報告的事項包括： （ 1） 對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。 （ 5） 對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。所謂平衡，就是集權與分權、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。 （ 2） 要進行報告。控制是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領導人員提供必要的信息。向經營者提供的報告，都必須簡明扼要 ?？刂浦杏玫臄底只驁蟾娴膬r值，是與事件發(fā)生后經過的時間長短成比例變化的。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現象。要符合這一要求，必須有在各種經營中負責的崗位上取得廣泛的經驗并在特殊的經營方面受到嚴格訓練的人員。 通常，組織變革的方向有三個： 人員導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結構，強制組織成員更新知識結構，轉換觀念，才能達到變革組織的目的。因此，在實際經營組織機構改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經營組織機構為中心作為唯一方向，而應該以人和機構兩方面構成的多因素系統(tǒng)為基礎。這種方式風險大，會產生極大的震蕩與阻力，代價非常高 。這種方式風險小，但改革時間非常長，不能解決經營組織存在的根本性問題。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經營組織改革方案。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。經營組織改革方案一經確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經營組織改革前功盡棄。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。這些影響都會阻礙組織變革的實施，特別是那些權力受到削弱的部門，更會產生一種“部門反抗”。在經營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施： （ 1）盡量讓有關人員參加變革計劃的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關，以減 少阻力。 （ 5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。因此，在經營組織診斷中，如果經營組織的縱向結構和橫向結構以及相互關系方面出現了問題，應從不同的方面進行分析。如果下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經驗豐富，工作能力強，上級的 管理幅度可相應增大；如果下屬成員素質差，不適應本職工作，則會影響上級的管理幅度。工作性質越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內容復雜、不規(guī)范的職務，有效管理幅度就小。擁有現代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，可以幫助經營管理者相應擴大有效管理幅度?！备鶕嶋H經驗，即使在被認為是經營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。 上述調查數字沒有一個能真正說明實際工作中管理幅度問題。 現代企業(yè)經營組織的內部管理層次，指的是從企業(yè)經理到基層經營人員之間隸屬關系的等級界限。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財力就會越來越多。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會 發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現同樣得情況。 管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。扁平型組織結構指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數多，從而相對地介紹管理層次。其缺點是容易導致組織松弛?？偟脑瓌t是，應在提高人員素質的基礎上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。直線指揮系統(tǒng)是經營組織中直接完成組織目標的操作機構。 （ 4） 為上級部門決策及時提供信息，并改進經營管理工作。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。在經營組織運轉中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。 （ 4） 經營過程中責、權、利不分，致使經營問題相互推委、上下扯皮。 （ 4）職能參謀系統(tǒng)應樹立“為經營一線服務” 的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統(tǒng)、科學、實用。在這里，集權是相對分權來而言的，集權型管理指的是決策權集中于經營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。 分權管理的優(yōu)點是：由于把部分決策權授予執(zhí)行經營管理活動的部門，有利于調動中、下層 管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發(fā)，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經營管理者騰出時間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級管理責權的結合。 企業(yè)的經營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權仍應集中于最高管理層，不 可隨意分權。職權分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。進行經營組織診斷時，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設計統(tǒng)一的模式。 直線制適用的性的分析。 職能制適用性的分析。 在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。 它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。 適用范圍：規(guī)模較大，經營品種多，產品線齊全，工藝覆蓋面較大，經營實力雄厚，應變能力較強的企業(yè)。 它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領導。如何處理好綜合經營管理與專業(yè)管理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經營人員和診斷人員不懈的探索。同時，組織系統(tǒng)在 具體運行過程中也有一個不斷檢測、調整和改革的過程。對經營部門的劃分通常有一下幾種方式： 1．根據人數劃分。按企業(yè)經營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。缺點是：各個職能組織之間很難協調溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當成一個整體來看待；總經理責任過于重大，因為只有他才能對盈利情況負責。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區(qū)化經營的效益。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配貨物的費用。一般說來，采取這種組織形式的 企業(yè)最初是按職能形式組織的。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產品進行組織劃分的。 5．根據顧客劃分。批發(fā)商依其產品質量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質量高的產品。 6．根據銷售渠道劃分。 （二）企業(yè)組織結構和職責 組織結構，可用其現行組織結構圖表示。其評價可分為：“ A”一較好按此運行，“ B” 基本按此運行，“ C”基本未按此運行三類。本調查表的內容可根據企業(yè)特點作適當增減。 S 為銷售額， BE 為邊際利潤率， P 為 利潤額。顯然事業(yè)或產品（或服 務）構成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。 （六）市場銷售情況 市場銷售狀況調查主要了解主要產品的目標市場及其市場占有率。按部門分布包括公司機關和各個業(yè)務部門（或公司）的人數，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經營（購銷）人員、生產人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上 研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。 企業(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。因此對管理者個性了解有助于使 管理組織設計方案能更好地符合企業(yè)實