4民營企業(yè)發(fā)展調(diào)研報告-wenkub
2024-09-06 18 本頁面
【正文】 小組對職工提出的 “ 四定 ” 情況進行詳細調(diào)查和反復綜合分析衡量，根據(jù)職工的意見確定崗位設(shè)置、崗位干部職數(shù)、指標任務和工資標準，然后把情況通過職工會議、廠務公開欄、網(wǎng)絡等形式公布于眾，利用三個月的時間讓職工再醞釀并提出意見，對于有分歧的方面， 第 3 頁 共 8 頁 組織職工反復討論，最大程度地形成共識后再確定。領(lǐng)導小組是整個活動的組 織領(lǐng)導機構(gòu)，不受公司黨委、董事會的領(lǐng)導，公司領(lǐng)導班子成員全部回避，由工會主席擔任組長。鑒于這種認識，公司決策層在認真研究、統(tǒng)一思想的基 礎(chǔ)上，決定從第一步，也就是選人辦法的制定起，就由職工定，怎樣選人完全讓職工說了算。山東銀河紡織集團從1997 年起在企業(yè)內(nèi)部大膽實施人才競爭戰(zhàn)略，生產(chǎn)管理經(jīng)營崗位負責人每三年一屆公開公平選拔任用，并把這項工作作為廠務公開、民主管理的重要內(nèi)容，探索出了適合自身特點的 “ 管自己的人自己選 ” 的獨特選人模式，他們的主要做法是： 一、民主制定選人辦法，把決策權(quán)交給職工 銀河集團脫胎于集體所有制企業(yè)，在 1997 年以前，選人用人帶有濃厚的行政色彩，上到管理層，下到班組長，普遍實行任命制，各層面的管理人員能上不能下，優(yōu)秀人才不能脫穎而出，成為制約企業(yè)發(fā)展的一大問題。企業(yè)也先后多次試行用人體制改革，但不徹底的改革對用人弊端來講，只是隔靴搔癢。這種方式一方面可以避免條條條框框和決策層的干預，另一方面也能了解職工到底需要什么樣的人管自己，真正體現(xiàn)民意。第二步是由領(lǐng)導小組開展前期準備工作，主要是在職工中宣傳當次換屆的有關(guān)消息和事宜，營造聲勢，起到 “ 宣傳員 ” 的作用，為換屆選舉做好輿論準備。如 2024 年在征求意見中，集團一下屬公司有一個車間在第一次方案中設(shè)有兩個保全隊長， 在公示時，有部分職工提出，只設(shè)一個保全隊長即可；在 2024 年征求意見中，許多職工提出，為最大限度地發(fā)揮人材的作用，可一人同時競爭兩個崗位，選舉委員會對這些建議進行充分調(diào)查論證后，覺得有道理，又專門到職工中二次征求意見，最后在制定方案時采納了這些建議，使選人辦法更體現(xiàn)民意。選舉委員會動員全公司職工都報名參加競爭上崗，每次競選，全公司職工情緒都非常高漲，把參與競選作為展示自己形
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