【正文】 擔巨大的風險，而且降低成本也不會破壞市場，注意：成本是客戶不關(guān)心的指標，如果能把成本下降 10%，就相當于產(chǎn)量翻一倍。 這種方法被叫做成本倒留法，公式中的利潤被叫做目標利潤，成本被叫做目標成本，當市場價格一旦被確定之后，用價格減去利潤為我們可以使用的成本，我們必須通過不斷改善將目標成本實現(xiàn)，這樣做可以確保企 業(yè)不會虧損。雖然企業(yè)不存在破產(chǎn)的危機，但無風險導致了經(jīng)濟不可能快速發(fā)展。 B、 為了占領(lǐng)市場空間，必須向社會提供好的產(chǎn)品： 幾乎所有的人都認為制造客戶滿意的產(chǎn)品是好產(chǎn)品，但很少有人考慮過雖然永遠不會壞的產(chǎn)品會滿足客戶的需求，但其結(jié)果會導致企業(yè)破產(chǎn)，過剩的品質(zhì)將大幅度的提高我們的成本，我們也因此無法獲得應(yīng)有的利潤，因此應(yīng)該制造剛好滿足客戶需求的產(chǎn)品，品質(zhì)決不能過剩。只有不斷地降低成本才能增加利潤，成本的降低主要取決于生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略，是確保競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 美國地大物博，環(huán)境允許進行大量制造，但日本國土很小，而需求和美國同樣復雜，高級官員需要高級轎車、工廠需要大噸位載重汽車，而農(nóng)民需要客貨兩用車，環(huán)境要求日本汽車不能大量制 造。 二、精益生產(chǎn)的起源 二次世界大戰(zhàn)之后，美國工業(yè)由于戰(zhàn)爭的拉動迅速發(fā)展起來，在 1953 年時福特的一家工廠，一天便可 以制造 7000 輛汽車，而日本由于戰(zhàn)爭的摧殘，國弱民窮，豐田人經(jīng)過 13 年的努力，共制造了 2600 多輛汽車。 個別生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 4 大量生產(chǎn)方式：隨著人類文明的不斷發(fā)展，人們對工業(yè)產(chǎn)品的需求越來越大，為了滿足人們的消費需求，美國的福特人創(chuàng)造的大量制造的方法，用標準的方法代替了個別制造實驗的方法，使工業(yè)生產(chǎn)進入了一個嶄新的歷史時期。 精益生產(chǎn)被日本的豐田汽車公司創(chuàng)造出來后，被全世界的制造企業(yè)普遍應(yīng)用，作為一種低成本，高品質(zhì)，迅速反應(yīng)的制造系統(tǒng)，使企業(yè)能夠迅速對應(yīng)市場需求，最大限度的創(chuàng)造利潤，使豐田公司在很短的時間內(nèi)趕上和超過了美國的汽車制造業(yè)，步入世界汽車制造的前列?；疽?guī)則不僅包括現(xiàn)場的物料、工具、產(chǎn)品的放置管理、設(shè)備日常自主保全與現(xiàn)場品質(zhì)保證的基本方法，還包括如何 在現(xiàn)狀中識別出問題，分析問題，找到解決方案以及做好事后管理的方法步驟，現(xiàn)場監(jiān)督者的問題意識和改善能力是企業(yè)自我改進能力的基本細胞。 現(xiàn)場的監(jiān)督者直接面對著現(xiàn)場的基本要素人、機、物、法 、環(huán)，以及它們相互作用的結(jié)果 —— 品質(zhì)、成本和交貨期（ QCD）。 生產(chǎn)管理概論與精益生產(chǎn) 班組長培訓教程一 愛波瑞管理咨詢有限公司 1 總 序 班組長作為現(xiàn)場的監(jiān)督者是企業(yè)經(jīng)營管理的中堅力量，要成為一名現(xiàn)場監(jiān)督者需要具備如下必要的知識和技能，即掌握作業(yè)知識、職責知識、人際關(guān)系技能、教導技能及改善技能。學員們將通過學習精益生產(chǎn)與精益思想重新審視大家早已在現(xiàn)場中熟悉的管理要素，了解世界先進的生產(chǎn)方式和管理理念，反思企業(yè)自身的生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)狀。此外現(xiàn)場監(jiān)督者還需要將自己的思想和經(jīng)驗準確有效地傳遞給下屬員工，故教導是其日常工作的重要組成部分，學員們將通過學習工作教導方法課程掌握如何將工作變得便于教導，以及如何教導下屬員工的方法。 精益生產(chǎn)以其獨特的視角和思維模式看待現(xiàn)場和制造系統(tǒng)，以其科學的、獨到的工具和方法，有效地消除了制造過程中的浪費，迅速降低成本，獲取最大利潤著稱，應(yīng)用精益生產(chǎn)的方法能夠使企業(yè)以最小的資源投入，獲取最大的利潤，在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著制造成本的快速下降，工業(yè)產(chǎn)品以其低廉的價格和卓越的功能走進了千家萬戶。由于戰(zhàn)爭的失敗，豐田人沒有巨額的資金去購買大量生產(chǎn)所需要的高速度機器，并且世界汽車強國也高度限制日本的汽車向他們壟斷的世界市場出口。 日本人的文化也和西方不同，人們不愿意被作為可變資本經(jīng)常被解雇，工會會為員工爭取穩(wěn)定的工作環(huán)境。 精益生產(chǎn)是豐田公司在十分困難的情況下，為了謀求生存而創(chuàng)造出來的方法，在我們的生存沒有受到威脅的時候，通常會安于現(xiàn)狀。本章主要內(nèi)容： 精益思想下的企業(yè)經(jīng)營理念 成本倒留法 成本取決于制造方法 任何一種管理，當它沒有思想體系的支撐時，將成為一種沒有靈魂 的驅(qū)殼，當我們將精益生產(chǎn)簡單的作為一種工具進行使用的時候，我們只能作出他的形，而永遠不可能有“神”。 C、 為了企業(yè)發(fā)展，企業(yè)和員工必須成為合作伙伴： 企業(yè)和員工之間，我們和供應(yīng)商之間必須成為合作伙伴，合作伙伴必須相互信任，而不能產(chǎn)生博弈，否則我們無法建立雙贏的 關(guān)系，也無法保證可持續(xù)發(fā)展。 售價 成本 =利潤（市場經(jīng)濟時） 市場經(jīng)濟被實 施后，企業(yè)對價格失去了控制，價格完全由市場調(diào)節(jié)，供不應(yīng)求價格會上揚，而供大于求時價格一定會下降。 在這里必須注意，目標成本可能最終沒能實現(xiàn)，但精益生產(chǎn)最關(guān)注的并不是結(jié)果，而是大家是否已經(jīng)付出了最大的努力。 三、 成本取決于制造方法 眾所周知 ， 我們想利用便宜的價格購入原材料 ， 用高價格賣出產(chǎn)品的想法都是不可能實現(xiàn)的 ， 原因是價格由市場左右 。這樣的生產(chǎn)形式被叫做批量生產(chǎn)，排隊供應(yīng)。即：工作、干活和浪費。 干活：此類活動不創(chuàng)造價值，但現(xiàn)在需要。 但現(xiàn)在值得考慮的是如果我們現(xiàn)在取消掉檢驗、倉庫和搬運，則我們創(chuàng)造價值的活動也將無法進行。 檢驗員 檢驗 倉庫員 搬運員 干 活 改善進步曲線 漸近線 三零管理 10 通過上圖可以明顯看出，雖然我們永遠不能實現(xiàn)終極目標，但我們可以越 來越靠近，起點越低，我們越容易實施，而其進步越大。 在實際生產(chǎn)活動中，有許多情形乍看起來十分必要，但仔細分析卻并不能創(chuàng)造價值，例如：用螺栓將夾具緊固在設(shè)備上，似乎將螺栓擰緊的過程是十分必要的，但實際上，如果使用梨形孔、開口銷、快緊螺栓的方法便可以消除掉緊固的過程，使動作時間減少很多，提高交換 模具的速度，提高效率。故徹底地消除 浪費的第一步須使浪費顯現(xiàn)化。想要有效的消除浪費的第一步，首先要能夠發(fā)現(xiàn)浪 費。 在大量制造的系統(tǒng)中， 在一個不確定的世界里，由于各種波動不斷產(chǎn)生，過量生產(chǎn)可以緩沖或避免生產(chǎn)領(lǐng)域受到需求波動全面影響，不至于造成整個系統(tǒng)的混亂。 加工批量太大是造成等待的原因之一。 搬運的浪費 運輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統(tǒng)上創(chuàng)造著價值，但站在客戶的角度上看，運輸并沒有給我們帶來什么。 傳統(tǒng)的計算方法把庫存作為企業(yè)當前的一部分資產(chǎn)，但實際上只有他們賣出 12 后才能成為資產(chǎn)，并且企業(yè)花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費者將他們買走為止。 6． 動作的浪費 工人是工作過程的專家，應(yīng)該幫助他們不斷改進工作模式，這樣他們可以更聰明，而不是更辛苦地工作。 實際的專家還是在生產(chǎn)線上工作的人員，他們能比別人更快地發(fā)現(xiàn)問題并常常能提出解決問題的建議。 人太多的浪費： 人太多除去必須支付工資外，還會帶來以下問題： 管理人員增加，可以想象，如果一個工廠中除去老板外只有一個人，我們是不需要管理者的，之所以管理者很多是員工數(shù)量多而 導致的結(jié)果，每個人的管理能力是十分有限的，如果屬下太多將造成管理失控。 過多的生產(chǎn)能力導致過多的庫存。因此，適當減少人員，保證大家在滿負荷工作可提高效率。 需要更多的倉庫管理人員，這樣又增加了人多的浪費，眾所周知倉庫不能創(chuàng)造價值。 為了有效的消除兩大浪費，我們必須使用精益生產(chǎn)的兩大支柱。 與這種理想狀態(tài)的接近程度標志著管理水平的高低。浪費體現(xiàn)在多次的重復運輸 ， 不良品廢棄等等 ， 這些每個人一看就能明白 。 第四章：自 働 化、減少工數(shù)和提高品質(zhì) 【本章重點】 好的生產(chǎn)現(xiàn)場必然是能夠暴露問題和自我修正的，暴露問題需要生產(chǎn)線的停止機制，以及現(xiàn)場的各種目視管理裝置，能制造高品質(zhì)的現(xiàn)場必然是依靠能夠暴露問題和自動防錯的系統(tǒng)來保證的。 豐田英二為了能夠提高品質(zhì)和減少作業(yè)人員，引發(fā)了自動停止的設(shè)想 ，當時通過研究，利用跌落的原理，使用極其簡單的裝置實現(xiàn)了自動停止。 實現(xiàn) 100%的良品制造：由于在設(shè)備上 增加了檢查裝置，一旦不良發(fā)生，則立即會被發(fā)現(xiàn)和停止生產(chǎn)，從而杜絕了不良品流出和批量不良的發(fā)生可能性。如果 在運作過程中一旦發(fā)生問題，我們的系統(tǒng)可以停止，且停止的范圍足夠大，則問題可以有效地被暴露在表面，一旦問題被大家了解，所有和問題相關(guān)的人將承受巨大的壓力，則解決問題的速度將加快，我們將創(chuàng)建一套足夠靈敏的反應(yīng)系統(tǒng)，快速解決問題 停止不是目的，是一種手段，其目的是為了下一次更好的開動而作好準備。 自 働 化 自動化 簡單的操作，不需要看護。 還有，裝配線在停止的狀態(tài)時，就先做好準備工作，讓裝配線能恢復運轉(zhuǎn)為首要之工作。我們把再發(fā)生防止能力太弱而經(jīng)常會犯同樣錯誤的管理者判定為能力不足或不適合做此崗位進行處理。 因此，我們必須重新在生產(chǎn)過程中重新構(gòu)建生產(chǎn)運作系統(tǒng)，使系統(tǒng)不在受人的約束，在系統(tǒng)中一旦人發(fā)生問題和其他條件不符合要求，生產(chǎn)線立即就可以將問題暴露在表面，讓所有的人都知道問題的存在，和為解決問題作出自己應(yīng)有的貢獻。 （ 3） 不良品發(fā)生時，要明確設(shè)備上異常的問題以防止再發(fā)，這點是非常必要的。 其次，我們來檢討「自動化」和「自働化」之相異點。 還有「自働化」在有異常發(fā)生時，機械本身可自行判斷而停止其運轉(zhuǎn)。我們需要看一看庫存這一浪費究竟帶給企業(yè)多少額外的支出，然后研究如何縮短制造周期，削減庫存。但實際上現(xiàn)在制造型企業(yè)的利潤率差不多是 5%。更多的倉庫管理人員、更多的保管和移動作業(yè)，更多的進出庫手續(xù)，更多的尋找和溝通協(xié)調(diào)。 在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題如同藏在河底的大大小小的石頭，而庫存就象水平面， 當水平面越高，則石頭在水底埋藏得越深。 如同給人治病一樣，減少庫存的目的是為了將病治好，而不是將人治死。 在現(xiàn)在的生產(chǎn)運作管理當中，許多的管理者為了使交期能夠得到保證，會提前將產(chǎn)品制作成半成品放在生產(chǎn)的過程中，運用 ERP 對中間在制品進行管理會使中間在制品減少，但不能從根本上解決問題 。而我們的實際需要的制造周期距離我們實測的制造周期卻差距非常懸殊，其主要的原因是在過程中由于大量生產(chǎn)方式的 影響，大量的產(chǎn)品被滯留在過程里。 物流絕不可以是 “ 物留 ” 四． 周期長帶來的問題 在企業(yè)中，產(chǎn)品的整體運行過程中，從客戶手中接到