【正文】 家都有方法。因為這個關(guān)系，所以面和心不合、互相拆臺及互相攻擊的事時發(fā)生。如果對作業(yè)人員以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓只會適得其反。再次，班組長是作業(yè)人員的幫助者和支持者。 退一步來說，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個企業(yè)失去工作，也會有別的企業(yè)爭著要，這個現(xiàn)實相信沒有人會不知道。這是最基本的一點，也最容易被忽略。并且在對現(xiàn)場管理過程中，班組長既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。（１）（２）必須同時進行，連續(xù)不斷地努力實現(xiàn)。（２） 班組長的任務l 指揮工作。管理控制的幅度，因公司及行業(yè)區(qū)別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長、班長、領(lǐng)班、拉長等稱謂。 班組長的素質(zhì)和要求216。生產(chǎn)班組長管理培訓 第1章 認知教育216。 管理的原則和要義216。班組長一般由車間主管任命或由群眾推選經(jīng)現(xiàn)場、車產(chǎn)主管批準產(chǎn)生。即保質(zhì)保量完成具體的工作（產(chǎn)品及服務的提供）。（３） 班組長應有的精神準備l 具有發(fā)現(xiàn)問題的意識；　l 經(jīng)常留意革新的挑戰(zhàn)性；l 具有不被既定觀念約束的柔軟性；l 基于高敏度的信息管理下的先見性；l 根據(jù)三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）觖決問題；l 具有與其他人一起運營組織的影響力；l 具有高度的專業(yè)知識和敬業(yè)精神；l 一定的社會知識和被人信賴的人品。（３） 對作業(yè)員工來說班組長是直接的領(lǐng)導，并對其進行作業(yè)指導，評價其作業(yè)能力及作業(yè)成果。很多班組長常常以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和平共處就可以了，這是很錯誤的。其次，班組長是中層管理人員的左右手。經(jīng)常有人認為班組長一旦晉升，就有了“權(quán)力”，就可以“管人”，所以對員工頤指氣使，動輒呵斥處分，引起員工的不滿和對抗。最后，班組長是同事之間的戰(zhàn)友和兄弟。作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。作為基層管理人員工班組長，很可能對企業(yè)只是一個模糊的概念，或者僅是一個名稱或符號。（２） 企業(yè)不是收容所　企業(yè)任用一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，這就是所謂的利益驅(qū)動。（３） 企業(yè)不是福利院企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績的多少來客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣。在企業(yè)追求利潤的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，班組是最基本的生產(chǎn)單位，直接創(chuàng)造利潤。2． 2班組是企業(yè)最基層的管理單位管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標之一。其實，從效益角度來看，班組培訓比高級人員培訓更直接、見效明顯。很多企業(yè)認為班組只要完成生產(chǎn)指令就行了，溝通協(xié)調(diào)是經(jīng)理們的事，這種認識是很錯誤的。再看看這些企業(yè)在哪里培養(yǎng)人才？既非研究所，也非在大學，答案可能大家都沒有想到，是在現(xiàn)場，在班組，在生產(chǎn)的第一線。單純的生產(chǎn)工作是枯燥乏味的，員工對付這種枯燥乏味一般是消極怠工或跳槽，來去之間，對企業(yè)和個人都是巨大損失。但真正成為管理者的人并不多，這并非誰有管理的天分，只是大多數(shù)據(jù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。 由于我國教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業(yè)知識的人不多，許多人要在實踐中摸索成長。（３） 問題解決能力　具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標達成或業(yè)務開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。交流能力隨著工作經(jīng)驗和悟性會逐漸提高。每個人都希望受到重視，并且都有表達自己意見的愿望。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。（８） 激勵的能力　要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵?！?yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。（９） 指導員工的能力　在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業(yè)務的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。當一個領(lǐng)導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。（１３）概念化能力。　書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適用于自己，所以班組長在實際的工作中，要努力親身實踐，不恥下問，才能不斷提高自己的能力。（１） 管理目的：高品質(zhì)、低成本、嚴守納期。（５） 制度：管理的運行需要條理，這個條理則由大家制定，由大家遵守。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期，可以運用以下三個原則來觀察、展開工作。 以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。在企業(yè)時如能經(jīng)常想到“如果、萬一”再來計劃，做好事前評估，如此思考以后才能順利執(zhí)行的計劃。因此，要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯誤。產(chǎn)生不良結(jié)果時追究責任，“誰沒有做好”，是從獎懲分明的角度非做不可的，但更要進一步檢討“為什么會這樣”。（4）下一工序即客戶。所以除了明確自己的工作目的是什么，還要確認對后續(xù)工序的影響，從提高整體目標來加以改善。必須明確提出力所能及的目標，賦予員工強烈的責任感和成就感?！。ǎ罚┓e極掌握業(yè)務知識和管理方法（樹立“專家權(quán)威”）?！。?0）傾注一切熱情和力量去面對工作，下定背水一戰(zhàn)的決心。不妨換一種方式，對部下說：咱們的運氣真好，又到了顯示能力的時候了！你樂觀和積極的態(tài)度會變成促進下屬的巨大動力。（３） 實事求是 對于上司一些不合適的決策，甚至誰一看都知道的錯誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時，卻失去了下屬的信任。 正確的做法是：把工作都合理地分配出去。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，自己疲于奔命不算，下屬也會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不再運用自己的常識、經(jīng)驗甚至靈感。在通常情況下，下屬都會經(jīng)過深思熟慮才會提出建議，如果你用簡單的一個“不”字就把他否定了，他會從此失去創(chuàng)造的信心。他要是能力比你強，那么坐在這個位置上的應該是他了。這種稱贊還會輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強幾倍，他自然會更熱愛工作。飽含人情味的關(guān)切話語能營造一個良好的工作氛圍；實際為下屬解決一二件生活小難題，下屬他自然會通過加倍努力工作來回報你。信賴產(chǎn)生于你的言行一致上。作為上司，和下屬比長較短是很不應該的，應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，上司有義務為下屬請功和表彰，面對鮮花、掌聲、獎金，上司需要具備退到幕后的智慧和勇氣。面對以上種種情況，究竟該怎么辦？是大膽決斷，還是邊走邊看？是一上任就改弦更張，還是按兵不動？是樹立權(quán)威，還是推行工作？是隨大流，還是獨來獨往？是爭取共識，還是自行其事？以上這些問題并沒有一個具體明確的答案，完全取決于你自己上任時的具體處境。因此，新的管理者就亟須一種心理轉(zhuǎn)變過程。其次，在最初的時間里，新的管理者常會感到壓抑、無法控制地緊張，即我們通常所說的領(lǐng)導者壓力。作為管理者，你必須學習用新的方法來界定成功，你必須學會樂于看到下屬成功并樂于幫助他們成功。 在上任前策劃好想做的事情要費些時間和精力去反省，因為在原有的崗位上不一定有這些問題，所以，在上任前要抽出一些時間，好好地把可能出現(xiàn)的問題思考一番。（２） 變革慢行 即使你本來就是企業(yè)員工，也需要慎重行事。（３） 早出成績 早出成績至關(guān)重要。然后，根據(jù)常識來決定做一方還是多方努力。（４） 吸取失敗的教訓 如果工作不當，雄心勃勃的你就不得不面對一些失敗。另外不要困在失敗的陰影里，要多想想成功后的陽光燦爛。 內(nèi)部人員的問題。 與其他部門協(xié)調(diào)的問題。毫無疑問，你的員工中總有人自認比你更適合你的職位。所以，要想順利開展工作，就要先化解員工的不服氣和抵觸情緒。你尊重員工，實行人性化管理，員工就會心甘情愿地努力工作，加倍回報你的知遇之恩；你輕視員工，視員工為工作的機器，不把員工當人來看待的話，員工就會格外吝惜自己的力氣和智慧，甚至與管理者水火不相容，走向?qū)α⒌木置?。我見過很多管理者，他們管理水平不見得怎樣，甚至還比較剛愎粗暴，但是下屬卻很服帖。 生產(chǎn)活動的6條基本原則216。 生產(chǎn)準備216。 標準與標準化216。 5S管理216。l 發(fā)掘真正的原因并將它排除。 改善是從確定問題開始。好好地呆在問題的現(xiàn)場，觀察現(xiàn)物，而且下定決心找出真正原因，許多與現(xiàn)場有關(guān)的問題，都可以即時地當場予以解決。一旦問題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予標準化，接著就要進行“標準化（S）—執(zhí)行（D）—檢查（C）—處置（A）”的循環(huán)，否則，班組長和管理階層就會整天忙于救火的工作。在這種模式下，任何的異常就會衍生出改善的主題，這一主題最終會導致引入新的標準或是提高現(xiàn)有的標準。后工程之所以是客戶，是因為品質(zhì)的好壞判斷在于后工程，后工程發(fā)現(xiàn)的問題和退貨是評價前工程品質(zhì)的標尺。（2）必達生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃是為了按要求在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出必要數(shù)量成品，從而對何物、何時為止、牽動的范圍做的生產(chǎn)安排。 想完成生產(chǎn)計劃不要只想月間、年間的數(shù)量，而每日每小時按順序計劃生產(chǎn)，這是最重要的。 待處理的浪費 設備停止、缺物料、等待作業(yè)，這些誰一看就馬上知道的浪費，有必要進行設備的暫時停止、零部件供應的改善，還要努力平衡各作業(yè)之間的差距。著手作業(yè)的浪費 本工序的異常不要給后工程帶來影響，有很多著手工作，但是這樣的著手工作手頭上有很多，對于異常、感覺遲鈍、經(jīng)常出現(xiàn)“結(jié)果管理”，就使缺乏設備的一時停止、作業(yè)時間的偏差等問題點表面上不會出現(xiàn)。一次決定的標準是下次進步、改善的線索，放了幾年上面粘滿了灰塵的標準作業(yè)書、基準書雖然經(jīng)?？梢钥吹?，卻不能稱之為標準化，標準化是做出規(guī)定，遵守而且改善這個規(guī)定，不停地進行改善→遵守→再改善的活動才可稱為標準化。因本工序的設備情況良好，生產(chǎn)過多會造成前工序的零部件不足，補給也因放置場所不夠而為難。l 掌握實力——提高技能的擴大實力，提高設備稼動率等。為了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工守紀律、遵守標準以及確保不良品不會流到下一工序。對于難度較大，不容易掌握的作業(yè)，如果能夠取消的話盡量取消，采用其他容易的方法代替。（３） 使作業(yè)容易化。檢查點的設置是檢查的關(guān)鍵，要特別注意有無遺漏。 判斷現(xiàn)場的品質(zhì)控制水平，一般分四個等級，四級品質(zhì)保證的判斷基準如下： 趨勢級 別判定基準1級水準不制造和生產(chǎn)不良2級水準不流出不良3級水準檢驗出不良（作業(yè)員檢驗）4級水準沒有檢查，無法控制不良 成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品服務的過程時，又能致力于低成本或維持在目標成本的水準上。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的資源耗用。在現(xiàn)場，此名詞特指產(chǎn)品或服務制造及送達的方法。（2）提高生產(chǎn)力以降低成本 當以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的（產(chǎn)品）“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進了。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。產(chǎn)品或半成品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，不會產(chǎn)生任何附加價值，相反增加了質(zhì)量隱患，當市場改變或競爭對手導入新產(chǎn)品時，甚至會在一夜之間變成廢品。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)自己，把工作做得比上次更好。 其他方面也會造成類似的結(jié)果。現(xiàn)場改善一般通過消除輸送帶生產(chǎn)線或縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線來降低庫存，減少搬運?，F(xiàn)場改善可以作為這3項范圍的改進起始點。換句話說，現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷。對管理部門的挑戰(zhàn)，是實行對交貨期承諾的同時，也能達成質(zhì)量及成本的目標。較短的交貨期，意味著的資源周轉(zhuǎn)率，更彈性地滿足顧客的需求。精益生產(chǎn)方式(JIT：Just In Time)是涉及成本及交貨期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下才能導入。4． 6注意事項（1）如有異常，必須及時處理，并報告上級（制度化）；（2）通過示范、糾正、直接指導等方式來教育員工；（3）對員工應明確說明這樣做的原因及必要性；（4）安排工作時要明確期限和目標，人員盡時精簡；（5）跟蹤員工的工作進度，評價其工人結(jié)果并予以反饋。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，各種工作日報常常出現(xiàn)以下問題：l 需要描述記錄的地方太多，寫起來很費時間；l 需思考、回憶和判斷的事項太多，很異常，所以馬馬虎虎填寫就算了；l 自己不愿意寫而讓他人代勞；l 沒有人指導過怎樣填，所以隨便填就行了；l 工作日報只是當資料收集起來，上司也不看，也沒有什么作用。（１） 應把握內(nèi)容l 每人的工作日報是否準確l 材料、作業(yè)、產(chǎn)品有無異常l 每位員工的作業(yè)效率是否達到預期目標l 作業(yè)效率是提高還是下降了，為什么l 整體效率能否反映每個人的工作效率l 生產(chǎn)效率與設備效率的變化情況l 是否嚴守生產(chǎn)計劃（交貨期、數(shù)量）l 不良狀況及相應的工時損失l 實際工時與人員配置是否合理l 哪些地方有尚需改善之處，整體實績?nèi)绾危ǎ玻?基本方法l 確認作業(yè)報表（工時、產(chǎn)量、異?，F(xiàn)象）l 使用統(tǒng)計手法對作業(yè)能力進行管理（均衡情況、變化推移、計劃與累積、異常說明）l 使用圖表統(tǒng)計分析效率、成果的變化情況l 調(diào)整計劃或目標參數(shù)（３） 注意事項l 發(fā)現(xiàn)不準確的日報表要調(diào)查原因，并對當事人進行批評指導，直到其掌握為止l 掌握每位員工的知識水平、技術(shù)、經(jīng)驗、干勁及興趣愛好，在必要時給予耐心細致的指導l 總結(jié)、整理現(xiàn)場的問題點，找到影響效率的關(guān)鍵問題 日常的現(xiàn)場管理是我們每個班組長在每天的活動中最普通的工作，也是我們圓滿地完成生產(chǎn)活動中不可缺少的必要工作。5． 2日常管理的要點（1）重視所有管理項目 完成生產(chǎn)目標的過程是徹底的標準作業(yè)開始到所有班線都具有積極工作的環(huán)境，注意所有管理項目，不能忽視任意一個。（2）決定重點管理項目 管理項目的重要度根據(jù)現(xiàn)場或者當時的狀況而不同。（3）管理的習慣化 應該用什么樣的方式來進行管理工作？ 比如調(diào)查日常健康狀態(tài)要查食欲是否與平常