【正文】 屬他自然會(huì)通過加倍努力工作來(lái)回報(bào)你。當(dāng)著一個(gè)下屬的面批評(píng)另一個(gè)下屬是更嚴(yán)重的失誤，你將至少失去兩個(gè)下屬的心。這種稱贊還會(huì)輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強(qiáng)幾倍，他自然會(huì)更熱愛工作。下屬對(duì)于能夠設(shè)身處地的為自己著想的上司，會(huì)報(bào)以感激和忠誠(chéng)。他要是能力比你強(qiáng)，那么坐在這個(gè)位置上的應(yīng)該是他了。（７） 維護(hù)下屬的自尊　當(dāng)你已經(jīng)有三次連續(xù)讓下屬難堪而你內(nèi)心很快意時(shí)，你就要注意反省了：這很可能是你自己心智不成熟的表現(xiàn)，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。在通常情況下，下屬都會(huì)經(jīng)過深思熟慮才會(huì)提出建議，如果你用簡(jiǎn)單的一個(gè)“不”字就把他否定了，他會(huì)從此失去創(chuàng)造的信心。既然你任用了他，就不妨放開手腳，讓下屬在摸索中成長(zhǎng)，只要他自己沒有放棄，就給他足夠的信任和寬松的環(huán)境。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，自己疲于奔命不算，下屬也會(huì)因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不再運(yùn)用自己的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至靈感。把權(quán)力下放給下屬，將責(zé)任放在自己肩上承擔(dān)，這樣才能讓下屬放開手腳，大膽工作。 正確的做法是：把工作都合理地分配出去。即使上司一意孤行，你也不可率領(lǐng)下屬進(jìn)行“抵抗”，有了耐心的溝通和協(xié)調(diào)，不管最終你的做法如何，都會(huì)得到下屬和上司的理解。（３） 實(shí)事求是 對(duì)于上司一些不合適的決策，甚至誰(shuí)一看都知道的錯(cuò)誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時(shí)，卻失去了下屬的信任。如果你遇到失敗，要第一個(gè)從陰影中擺脫出來(lái)。不妨換一種方式，對(duì)部下說：咱們的運(yùn)氣真好，又到了顯示能力的時(shí)候了！你樂觀和積極的態(tài)度會(huì)變成促進(jìn)下屬的巨大動(dòng)力。作為上司應(yīng)該是承擔(dān)導(dǎo)演的角色，為隊(duì)員提供一個(gè)良好的工作環(huán)境及表演舞臺(tái)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能量得到最大限度發(fā)揮，而不是既導(dǎo)又演，擔(dān)當(dāng)主角?！。?0）傾注一切熱情和力量去面對(duì)工作，下定背水一戰(zhàn)的決心。善用“紅白臉”，運(yùn)用各種激勵(lì)手段（樹立“組織權(quán)威”）?！。ǎ罚┓e極掌握業(yè)務(wù)知識(shí)和管理方法（樹立“專家權(quán)威”）。保持“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)、及時(shí)、及應(yīng)、及至”的實(shí)干作風(fēng)。必須明確提出力所能及的目標(biāo)，賦予員工強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。 （１） 熱愛自己的職業(yè)l 熱愛現(xiàn)場(chǎng)（自己能力發(fā)揮的舞臺(tái)）l 熱愛產(chǎn)品（自己辛勤工作的成果）l 熱愛下屬（下屬成長(zhǎng)是自己最大的成就） （２）走動(dòng)式管理——不是只聽匯報(bào)，而應(yīng)常常巡視現(xiàn)場(chǎng)，隨身攜帶小筆記本記錄相關(guān)事項(xiàng) 。所以除了明確自己的工作目的是什么，還要確認(rèn)對(duì)后續(xù)工序的影響，從提高整體目標(biāo)來(lái)加以改善。（5）從重視個(gè)別效率到重視整體目標(biāo)。（4）下一工序即客戶。（3）在他人的立場(chǎng)。產(chǎn)生不良結(jié)果時(shí)追究責(zé)任，“誰(shuí)沒有做好”，是從獎(jiǎng)懲分明的角度非做不可的，但更要進(jìn)一步檢討“為什么會(huì)這樣”。不良的方法會(huì)產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會(huì)卷土重來(lái)，所以要從產(chǎn)生不良的過程分析找出解決的方法。因此，要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯(cuò)誤?！〔灰貜?fù)相同的失敗。在企業(yè)時(shí)如能經(jīng)常想到“如果、萬(wàn)一”再來(lái)計(jì)劃，做好事前評(píng)估，如此思考以后才能順利執(zhí)行的計(jì)劃。 觀察整個(gè)過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。 以系統(tǒng)方法來(lái)觀察，追查問題發(fā)生的原因。 大處著眼，小處著手。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期，可以運(yùn)用以下三個(gè)原則來(lái)觀察、展開工作。（７） 藝術(shù)性：管理的執(zhí)行，既沒有太多異常狀況，也沒有完全一成不變，管理的尺度分寸，依賴管理者的靈活掌握、巧妙運(yùn)用。（５） 制度：管理的運(yùn)行需要條理，這個(gè)條理則由大家制定，由大家遵守。（３） 管理步驟：P（計(jì)劃、策劃）；D（實(shí)施生產(chǎn)活動(dòng)）；C（評(píng)價(jià)實(shí)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)的差異）；A（總結(jié)調(diào)整，排除差異，繼續(xù)防止）。（１） 管理目的：高品質(zhì)、低成本、嚴(yán)守納期。它是一種方法，也是一種制度；是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。　書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進(jìn)，卻不一定適用于自己，所以班組長(zhǎng)在實(shí)際的工作中，要努力親身實(shí)踐，不恥下問，才能不斷提高自己的能力。越高層次的管理人員，對(duì)于概念化能力的要求就越高。（１３）概念化能力。（１２）自我約束的能力　不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行動(dòng)。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候，很少有下屬敢匯報(bào)工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞情緒會(huì)影響到對(duì)工作和自己的評(píng)價(jià)，這是很自然的。培養(yǎng)能力是熟悉每一個(gè)部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，使他們?cè)诔删透信c工作能力能夠長(zhǎng)期地有計(jì)劃地得到提高。（９） 指導(dǎo)員工的能力　在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識(shí)及方法；指出員工在意識(shí)和行動(dòng)上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。自我激勵(lì)是緩解這種壓力的重要手段?！?yōu)秀的管理者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我激勵(lì)?！〖?lì)的方式并不會(huì)使你的管理權(quán)力被削弱。（８） 激勵(lì)的能力　要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)?？梢岳糜哪u(píng)下屬，這樣不會(huì)使下屬感到難堪。幽默的管理者能使他的下屬體會(huì)到工作的愉悅。（７） 幽默的能力　管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工作。每個(gè)人都希望受到重視，并且都有表達(dá)自己意見的愿望。（６） 傾聽的能力　很多管理者都有這樣的體會(huì)，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評(píng)理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會(huì)平靜許多，甚至不需你作出什么決定來(lái)解決此事。交流能力隨著工作經(jīng)驗(yàn)和悟性會(huì)逐漸提高。（４） 組織能力　為了達(dá)成部門的目標(biāo)，利用班組每一個(gè)員工的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運(yùn)作達(dá)到１＋１≥２的效應(yīng)。（３） 問題解決能力　具有發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)和想象預(yù)測(cè)能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達(dá)成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，不限年齡、學(xué)歷、性別，任何人只要肯努力，方法得當(dāng)?shù)脑?，不出幾年都能達(dá)到較高水平。 由于我國(guó)教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業(yè)知識(shí)的人不多，許多人要在實(shí)踐中摸索成長(zhǎng)。這些管理能力是：（１） 專業(yè)能力 在所管轄的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，對(duì)自己的業(yè)務(wù)（人員、機(jī)器、材料、方法）嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，隨著工作經(jīng)驗(yàn)漸豐富。但真正成為管理者的人并不多，這并非誰(shuí)有管理的天分，只是大多數(shù)據(jù)人都沒有注意到管理的能力這個(gè)問題。員工的工作能力不斷提高，企業(yè)的水平、效益自然相對(duì)提高。單純的生產(chǎn)工作是枯燥乏味的，員工對(duì)付這種枯燥乏味一般是消極怠工或跳槽，來(lái)去之間，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是巨大損失。這樣的員工隊(duì)伍既不是在廠長(zhǎng)的幾次訓(xùn)話中形成的，也不是發(fā)幾次獎(jiǎng)金或罰幾次款就能夠鍛造，它需要班組長(zhǎng)、師傅長(zhǎng)期的嚴(yán)格要求，工作上手把手具體指導(dǎo)；需要同事之間無(wú)障無(wú)礙的切磋產(chǎn)流，才能在集體的氣氛里逐漸影響形成。再看看這些企業(yè)在哪里培養(yǎng)人才？既非研究所，也非在大學(xué)，答案可能大家都沒有想到，是在現(xiàn)場(chǎng)，在班組，在生產(chǎn)的第一線。 一些知名的跨國(guó)大型企業(yè)，如松下、理光、麥當(dāng)勞、可口可樂等，都不約而同把培養(yǎng)人才當(dāng)作是企業(yè)的使命。很多企業(yè)認(rèn)為班組只要完成生產(chǎn)指令就行了，溝通協(xié)調(diào)是經(jīng)理們的事，這種認(rèn)識(shí)是很錯(cuò)誤的。這個(gè)過程有的長(zhǎng)有的短，但是銜接整個(gè)生產(chǎn)流程的，是一個(gè)個(gè)班組，每一個(gè)班組都是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。其實(shí)，從效益角度來(lái)看，班組培訓(xùn)比高級(jí)人員培訓(xùn)更直接、見效明顯。所以企業(yè)的管理、思想、文化一定要深入到班組這一個(gè)層次，企業(yè)才能煥發(fā)生機(jī)。2． 2班組是企業(yè)最基層的管理單位管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標(biāo)之一。 因?yàn)榘嘟M是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，所以企業(yè)要降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，首先就要從班組抓起。在企業(yè)追求利潤(rùn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，班組是最基本的生產(chǎn)單位，直接創(chuàng)造利潤(rùn)。因?yàn)槠髽I(yè)不是福利院，所以付出每一個(gè)銅板都要有充足的理由。（３） 企業(yè)不是福利院企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績(jī)是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績(jī)的多少來(lái)客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣?！∷晕覀儽仨毭靼?，企業(yè)不是收容所，努力工作才是我們的安身立命之本。（２） 企業(yè)不是收容所　企業(yè)任用一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)，這就是所謂的利益驅(qū)動(dòng)。人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當(dāng)成是自己施展抱負(fù)的舞臺(tái)，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。作為基層管理人員工班組長(zhǎng)，很可能對(duì)企業(yè)只是一個(gè)模糊的概念，或者僅是一個(gè)名稱或符號(hào)。 協(xié)助同事企業(yè)利潤(rùn)配合上司指導(dǎo)下屬1． 3對(duì)企業(yè)的正確認(rèn)識(shí)一方面要按公司的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面要代表員工向上級(jí)反映大家的意見和要求，班組長(zhǎng)在這里起的是一種橋梁的溝通作用。作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。同事之間往往又是晉升的競(jìng)爭(zhēng)者，上面的位置只有一個(gè)，你上去了，我就要接受做你的下屬的現(xiàn)實(shí)。最后，班組長(zhǎng)是同事之間的戰(zhàn)友和兄弟。班組長(zhǎng)多數(shù)從優(yōu)秀員工中提拔上來(lái)，所以原來(lái)的工友對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變一般有一個(gè)適應(yīng)過程。經(jīng)常有人認(rèn)為班組長(zhǎng)一旦晉升，就有了“權(quán)力”，就可以“管人”，所以對(duì)員工頤指氣使，動(dòng)輒呵斥處分，引起員工的不滿和對(duì)抗。具體要注意以下幾點(diǎn)：l 是輔助上司工作，而非設(shè)計(jì)主導(dǎo)；l 協(xié)助上司開展工作，與上司形成配合和互補(bǔ)關(guān)系；l 指出上司不足時(shí)要注意方式；l 原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負(fù)責(zé)和報(bào)告工作。其次，班組長(zhǎng)是中層管理人員的左右手。正所謂鐵打的營(yíng)盤流水的水兵，上司和下屬會(huì)經(jīng)常更換，但企業(yè)追求價(jià)值和利潤(rùn)的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)改變，有不少班組長(zhǎng)在大的人事變更中往往被降職或解雇，這除了人際關(guān)系的原因外，與沒有為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值有很大關(guān)系。很多班組長(zhǎng)常常以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和平共處就可以了，這是很錯(cuò)誤的。班組長(zhǎng)在企業(yè)、公司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同的角色賦于其不同的價(jià)值：首先，班組長(zhǎng)是企業(yè)價(jià)值和利潤(rùn)的創(chuàng)造者。（３） 對(duì)作業(yè)員工來(lái)說班組長(zhǎng)是直接的領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo)，評(píng)價(jià)其作業(yè)能力及作業(yè)成果。（２） 對(duì)主管人員來(lái)說班組長(zhǎng)是主管人員命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者，同時(shí)對(duì)自己的某方面工作起著輔助和補(bǔ)充作用。（３） 班組長(zhǎng)應(yīng)有的精神準(zhǔn)備l 具有發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)；　l 經(jīng)常留意革新的挑戰(zhàn)性；l 具有不被既定觀念約束的柔軟性；l 基于高敏度的信息管理下的先見性；l 根據(jù)三現(xiàn)主義（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)）觖決問題；l 具有與其他人一起運(yùn)營(yíng)組織的影響力；l 具有高度的專業(yè)知識(shí)和敬業(yè)精神；l 一定的社會(huì)知識(shí)和被人信賴的人品。提高部下及同事的能力，創(chuàng)造有工作意義的勞動(dòng)環(huán)境。即保質(zhì)保量完成具體的工作（產(chǎn)品及服務(wù)的提供）。（１） 班組長(zhǎng)的使命　班組長(zhǎng)的使命是：為了達(dá)成所屬集團(tuán)（公司、部門等）追求的目的，根據(jù)現(xiàn)有的條件，高效率地達(dá)成自己應(yīng)承擔(dān)的組織的目標(biāo)或者被分擔(dān)的業(yè)務(wù)。班組長(zhǎng)一般由車間主管任命或由群眾推選經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)、車產(chǎn)主管批準(zhǔn)產(chǎn)生。 新官如何上任1 班組長(zhǎng)的定義班組長(zhǎng)是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，直接管轄20個(gè)左右的生產(chǎn)線作業(yè)員工，并對(duì)其生產(chǎn)結(jié)果負(fù)責(zé)的人。 管理的原則和要義216。 班組在企業(yè)中的地位和作用216。生產(chǎn)班組長(zhǎng)管理培訓(xùn) 第1章 認(rèn)知教育216。 班組長(zhǎng)的定義216。 班組長(zhǎng)的素質(zhì)和要求216。 管理者的基本要求216。管理控制的幅度，因公司及行業(yè)區(qū)別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長(zhǎng)、班長(zhǎng)、領(lǐng)班、拉長(zhǎng)等稱謂。班組長(zhǎng)的工作是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理，即對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督，以達(dá)成企業(yè)的各項(xiàng)管理目標(biāo)。（２） 班組長(zhǎng)的任務(wù)l 指揮工作。l 領(lǐng)導(dǎo)人員。（１）（２）必須同時(shí)進(jìn)行，連續(xù)不斷地努力實(shí)現(xiàn)。1． 2自我角色的認(rèn)知（１） 對(duì)企業(yè)來(lái)說班組長(zhǎng)是基層的管理員，直接管理作業(yè)人員，是Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交貨期）指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者。并且在對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理過程中，班組長(zhǎng)既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。（４） 對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)說對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)說其他班組長(zhǎng)是同事，是工作上的協(xié)作配合者，同時(shí)又在晉升方面形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這是最基本的一點(diǎn)，也最容易被忽略。價(jià)值是一只看不見的手，無(wú)處不在。 退一步來(lái)說，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個(gè)企業(yè)失去工作，也會(huì)有別的企業(yè)爭(zhēng)著要，這個(gè)現(xiàn)實(shí)相信沒有人會(huì)不知道。是“左右手”而非“左右腦”，表示工作的重點(diǎn)是具體實(shí)施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。再次，班組長(zhǎng)是作業(yè)人員的幫助者和支持者。有這種“官”思想的人為數(shù)不少。如果對(duì)作業(yè)人員以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會(huì)獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓只會(huì)適得其反?，F(xiàn)代化生產(chǎn)最直接的特點(diǎn)是高度的協(xié)作分工，所以同事之間工作交流配合頻繁。因?yàn)檫@個(gè)關(guān)系，所以面和心不合、互相拆臺(tái)及互相攻擊的事時(shí)發(fā)生。試想，對(duì)于兩個(gè)工作都很出色的下屬，一個(gè)工作上與別人合作融洽，人際關(guān)系、口碑都可圈可點(diǎn)；另一個(gè)不愿意協(xié)助同事完成工作，沒有容人之腹，上司會(huì)考慮提拔誰(shuí)呢？從另一個(gè)角度來(lái)說，如果某個(gè)同事平時(shí)與他人不配合，處處刁難別人，他一旦成為上司，就會(huì)主所有人不服氣，甚至消極抵抗，這種情形下，任你有通天的手腕能力，也很難開展工作。員工與自己朝夕相處，應(yīng)該怎樣體恤和激勵(lì)，相信大家都有方法。該用什么樣的心態(tài)對(duì)企業(yè)，以下三點(diǎn)是要明白的最基本要求：（１） 企業(yè)不是順風(fēng)車 把企業(yè)當(dāng)成一輛順風(fēng)車，或者是一個(gè)跳板，抱著騎驢找馬的心態(tài)的管理者，是企業(yè)最為忌諱的。個(gè)人在整個(gè)過程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為呢？所以我們應(yīng)在工作中傾注自己的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。當(dāng)員工不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)時(shí)，他就失去了利用價(jià)值，這是很殘酷的現(xiàn)實(shí)。從另一角度來(lái)說，如果企業(yè)真的像收容所，來(lái)者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟然倒下時(shí)砸著自己。管理者要使自己的“價(jià)格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的“價(jià)值”，