【正文】 企業(yè)生命周期 規(guī) 模 小 創(chuàng)業(yè)時期 成長時期 成熟時期 維持 下降 成長 ? 唯一辦法就是不斷提高企業(yè)經濟效益。 ? 實現經濟效益增長的途徑有二條： ? 經濟效益 =收入 —成本 一是增加收入 二是降低運作成本 目 標 管 理 ? 內部動力 ? 來自企業(yè)自身生存和發(fā)展 的危機感、緊迫感 ? 成本費用過高 ? 運作效率難以提高 ? 創(chuàng)新能力過低或不強 ? 企業(yè)活力不足 ? 外部壓力 ? 來自競爭對手的挑戰(zhàn)與危脅 ? 運用新技術，新方法，新管理，進行全方位的變革與管理創(chuàng)新 關鍵詞：企業(yè)無效益沒法生存、更談不上發(fā)展 1. 預測公司成長發(fā)展，及時制定應對策略； 2. 確定組織經營目標，提高整體運作效能； 3. 降低營運成本，提升競爭能力； 4. 加強經營管理，提高工作效率； 5. 用活現有人力資源，開發(fā)員工的能力； 6. 促進上下溝通，左右協商，有利于團隊合作； 核心 是提升經營業(yè)績與個人能力， 最終目的是實現成本最小化，資本利潤最大化，提高企業(yè)經濟效益。 ? 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎 ? 屬下既了解組織的目標，又參與制定目標 ? 可使主管集中于關鍵領域 ? 任何目標的實現均需依靠團隊合作 ? 小目標需服從大目標 個人利益服從組織利益。 各級工作目標都是整體目標的一部分；總體目標由數個部門目標支持；同樣，部門目標又有數個小組目標或個人目標支持； 目標與目標上下一貫、左右關聯、彼此配合，形成企業(yè)目標體系。 P DC A 目標設定 執(zhí)行 控制 績效評估 期末共同評估績效。 激勵因素 領導權 上級與下屬在 目標 管理程序的關系 計劃是設定目標以及決定如何達成目標，指明路線的過程。 – 適用對象：長期計劃的制定和調整。 全面預算 預算 會計 內控 ?全面預算項目 ?全程預算控制 ?全員預算規(guī)則 ?沒有業(yè)務沒有預算 ?沒有預算沒有業(yè)務 ?客觀反映及時反饋 ?業(yè)務制度化 ?流程規(guī)范化 ?權責明確化 對業(yè)務流 、 資金流 、 信息流 、 人力資源流的系統(tǒng)整合 。 (3)以價值形式為主的定量描述 。 只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預算編制工作 ，企業(yè)制定的預算才易于被員工接受 ， 才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響 ， 為順利實現企業(yè)全面預算管理目標提供保障 。 ?制定和執(zhí)行預算的過程 ， 就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經營環(huán)境 、 自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程 ?使高管全盤考慮企業(yè)整個價值鏈 ， 明確和協調各部門 ， 避免相互推諉 ， 調動企業(yè)各部門的積極性 ?促成企業(yè)長期目標的最終實現 ?為業(yè)績評價提供了標準 ， 便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度 ， 也方便了對員工的激勵與控制 ?對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范 ， 開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作 全面預算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 – 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財力的投入 – 預算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點 全面預算是指導和分配資源以達成戰(zhàn)略目標的連續(xù)過程 。 當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 ， 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標 ， 明確實現戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素 ， 包括所需的資源及如何獲得所需資源 ， 同時 ，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況 。 平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則 ? 包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (1525) ? 將 戰(zhàn) 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 ? 強 調 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標 ? 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 ? 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 平衡記分卡的制定原則 ? 關鍵績效指標 ?Key Performance Indication（有人稱 Key Process Indication） ?通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 CSF由關鍵績效指標 （ KPI，Key Performance Indicators）進行定量 （ 即使其可以計算和測量 ） 。 管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用 ， 又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動 ，而非所有的領域和活動 。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定 。 ? 缺點：制定體系時考慮下級對上級負責更多 ， 容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標的忽視 。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內部流程 角度 財務角度 學習與成長 角度 例如：投資回報率 謝 謝！ 。 舉例 優(yōu)秀的公司 市場領先 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 客戶服務 客戶滿意度 客戶資源管理 利潤增長 應收賬款 費用控制 凈利潤 組織建設 人力資源 制度管理 企業(yè)文化 1 市場宣傳效果 當期接待團次 當期接待人次 當期營業(yè)收入 新客戶數量 新業(yè)務增長率 客戶品牌認知度 客戶投訴數量 客戶檔案管理 2 3 回款速度 壞賬數量 辦公費用 業(yè)務招待費用 凈利潤目標達成率 員工滿意度 公司政策執(zhí)行情況 骨干人員流失率 干部輸出數量 第一步：確定戰(zhàn)略目標領域和一級指標 第二步：運用價值樹進行深入分析 ，