【正文】 用新技術(shù)，新方法，新管理，進(jìn)行全方位的變革與管理創(chuàng)新 關(guān)鍵詞：企業(yè)無效益沒法生存、更談不上發(fā)展 1. 預(yù)測公司成長發(fā)展，及時(shí)制定應(yīng)對策略； 2. 確定組織經(jīng)營目標(biāo)，提高整體運(yùn)作效能； 3. 降低營運(yùn)成本，提升競爭能力； 4. 加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高工作效率； 5. 用活現(xiàn)有人力資源，開發(fā)員工的能力； 6. 促進(jìn)上下溝通，左右協(xié)商，有利于團(tuán)隊(duì)合作； 核心 是提升經(jīng)營業(yè)績與個(gè)人能力， 最終目的是實(shí)現(xiàn)成本最小化，資本利潤最大化，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 各級工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分；總體目標(biāo)由數(shù)個(gè)部門目標(biāo)支持；同樣，部門目標(biāo)又有數(shù)個(gè)小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)支持； 目標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標(biāo)體系。 激勵(lì)因素 領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 上級與下屬在 目標(biāo) 管理程序的關(guān)系 計(jì)劃是設(shè)定目標(biāo)以及決定如何達(dá)成目標(biāo)，指明路線的過程。 全面預(yù)算 預(yù)算 會(huì)計(jì) 內(nèi)控 ?全面預(yù)算項(xiàng)目 ?全程預(yù)算控制 ?全員預(yù)算規(guī)則 ?沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算 ?沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù) ?客觀反映及時(shí)反饋 ?業(yè)務(wù)制度化 ?流程規(guī)范化 ?權(quán)責(zé)明確化 對業(yè)務(wù)流 、 資金流 、 信息流 、 人力資源流的系統(tǒng)整合 。 只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作 ，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受 ， 才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負(fù)面影響 ， 為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障 。 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 ， 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo) ， 明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 ， 包括所需的資源及如何獲得所需資源 ， 同時(shí) ，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況 。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量 （ 即使其可以計(jì)算和測量 ） 。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定 。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內(nèi)部流程 角度 財(cái)務(wù)角度 學(xué)習(xí)與成長 角度 例如：投資回報(bào)率 謝 謝！ 。 ? 部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明 、 崗位說明書以及對組織運(yùn)營的了解 。 運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā) KPI指標(biāo) ? SMART原則 ? Specific： 目標(biāo)要清晰明確 ? Measurable： 目標(biāo)要量化 ? Attainable： 具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性 ? Relevant： 相關(guān)性，流程、組織、崗位相關(guān) ? TimeTable：目標(biāo) 要有時(shí)程 ? 其他原則 ? 流程性、計(jì)劃性和決策性原則 ? 系統(tǒng)性原則 ? 指導(dǎo)性原則 ? 相對獨(dú)立性原則 ? 層次性原則 ? KEY原則 什么是公司目標(biāo)？ 要想取得成功，我們有什么差距？ 什么是成功的關(guān)鍵因素？ 什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？ 經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃 與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 內(nèi)部流程層面 ） 與員工方面的要求相比較 （學(xué)習(xí)發(fā)展層面） …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 KPI指標(biāo)體系建立流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 判斷 目標(biāo)多維細(xì)分 確定目標(biāo)對應(yīng)的流程 確定流程的KPI KPI指標(biāo)體系 ＫＰＩ指標(biāo)庫 確定指標(biāo)維度 按維度進(jìn)行魚骨分析 利用魚骨圖 、 頭腦風(fēng)暴法分析 要素目標(biāo) 經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo) 公司績效計(jì)劃 部門績效計(jì)劃 員工績效計(jì)劃 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 。 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù) KPI和非財(cái)務(wù) KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實(shí) 對接 經(jīng)營檢討機(jī)制 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 平 衡 記 分 卡 從 四 個(gè) 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實(shí) 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 。 預(yù)算的編制 、 執(zhí)行 、 控制和考評等一系列環(huán)節(jié) ， 以及眾多信息的搜集 、 傳遞工作都離不開財(cái)務(wù)管理工作 ， 財(cái)務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅(jiān)力量 ， 具有不可替代的重要作用 。 (2)以提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn) 。 – 計(jì)劃工作領(lǐng)先于其他職能 ； 為所有管理行為奠定了基礎(chǔ) – 一般而言，正式計(jì)劃關(guān)系到 : 指明方向 建立協(xié)調(diào) 減少工作 重疊和浪費(fèi) 設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn) 降低不確定性 的影響 計(jì)劃的目的和作用 計(jì)劃與績效的關(guān)系 帶來較高的利潤和投資回報(bào) 提高計(jì)劃質(zhì)量和計(jì)劃執(zhí)行的適當(dāng)措施 受環(huán)境條件的約束 受 計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響 影響計(jì)劃的因素 環(huán)境不確定性 的程度 計(jì)劃時(shí)間框架 ： 對未來承諾的期限 組織層級 戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略性、方 向性的內(nèi)容 具體內(nèi)容的 運(yùn)營計(jì)劃 高層 中層管理 者 基層管理者 計(jì)劃工作與組織層次 環(huán)境不確定與計(jì)劃內(nèi)容 環(huán) 境 不 確 定 性 程 度 短期計(jì)劃 指導(dǎo)性計(jì)劃