【正文】 織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則 ?精干高效原則 ?分工協(xié)作原則 ?指揮統(tǒng)一原則 ?有效幅度原則 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 在經(jīng)營和管理中落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；提供各種實(shí)績的反饋，提供預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 各經(jīng)濟(jì)實(shí)體、 業(yè)務(wù)單位和 職能部門 預(yù)算管理執(zhí)行單位 預(yù)算管理 責(zé)任部門 編制預(yù)算原則；分析經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、生產(chǎn)經(jīng)營條件；組織預(yù)算編制、執(zhí)行；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟蹤、考核及調(diào)整工作 對預(yù)算負(fù)有專業(yè) 管理職責(zé)的部門 公司預(yù)算管理辦公室 預(yù)算管理 職能部門及 管理辦公室 確定經(jīng)營目標(biāo)； 審定、簽發(fā)制度； 審批年度預(yù)算； 提出改進(jìn)要求； 仲裁預(yù)算沖突 有執(zhí)行董事、專家、部分高層管理人員 組成 公司全面預(yù)算委員會 預(yù)算管理 決策層 職 能 成 員 機(jī) 構(gòu) 名 稱 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 預(yù)算的編制程序 ?預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況，下達(dá)預(yù)算目標(biāo) ?各基層預(yù)算部門自行草擬預(yù)算 ?預(yù)算管理部門匯總并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門匯總并協(xié)調(diào)成本費(fèi)用預(yù)算 ?預(yù)算委員會審批、討論通過或駁回重編 ?報經(jīng)最高決策層審批、通過或駁回 ?將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)各單位和部門執(zhí)行。包括財和物 預(yù)算管理的客體 預(yù)算管理體制的主體和客體 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 預(yù)算管理主體 具有管理知識和技能、擁有權(quán)威和權(quán)力、直接從事管理活動。 ? 促使全體管理人員和全體員工更多注重企業(yè)整體發(fā)展、未來趨勢和相應(yīng)的對策。 是一種與市場相銜接 ， 與公司的內(nèi)部管理 、 內(nèi)部組織和運(yùn)行機(jī)制相銜接的管理機(jī)制 。 Δ 業(yè)務(wù)部門必須按照企業(yè)的目標(biāo) ， 分解 、 確定各自的目標(biāo) 。 在公司全員承擔(dān)公司目標(biāo)任務(wù)的前提下 ， 應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)任務(wù)直接落實(shí)到真正有能力承擔(dān)任務(wù)的預(yù)算目標(biāo)主體上 ， 減少中間環(huán)節(jié) ， 使利潤中心的能力明確化 。 主要工作任務(wù) ? 對項(xiàng)目進(jìn)行環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性和運(yùn)營可行性進(jìn)行分析。 ? ● 公司控制層： （ 職業(yè)董事 ） 強(qiáng)人 ? 作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算管理的控制主體 ， 這一層次的控制者任務(wù)是如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式分解成為公司內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略任務(wù) ， 所以必須是對公司戰(zhàn)略充分理解 ， 并對公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域精通的強(qiáng)人 。 財務(wù)預(yù)算僅是全面預(yù)算的一個方面 。一、全面預(yù)算管理的三種模式 二、全面預(yù)算管理的三個層次 三、全面預(yù)算管理的三個目標(biāo) 四、全面預(yù)算管理的三個內(nèi)容 五、全面預(yù)算管理的三個階段 六、全面預(yù)算管理的理論體系 ? 一 、 全面預(yù)算管理的三種模式 ? ● 財務(wù)層次的預(yù)算模式： （ 小預(yù)算 ） ? 僅以企業(yè)本身的財務(wù)預(yù)算為主的預(yù)算模式 ， 根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對象作為利潤 、 成本 、 費(fèi)用中心的簡單定位來制定預(yù)算； ? 這一層次的預(yù)算體系研究的就是公司所有部門的在利潤 、 成本 、 費(fèi)用三個中心的界定： ? ⊙ 成本中心：對下屬生產(chǎn)部門的預(yù)算指標(biāo)僅以生產(chǎn)成本為主體 ， 部門的任務(wù)是單純地在降低成本上的種種努力的過程； ? ⊙ 費(fèi)用中心：對下屬職能部門的預(yù)算指標(biāo)僅以日常費(fèi)用為主體 ， 部門的任務(wù)是在完成所有日常事物性工作的同時 ， 嚴(yán)格控制費(fèi)用支出的程度與效果； ? ⊙ 利潤中心：對下屬經(jīng)營部門的預(yù)算指標(biāo)僅以創(chuàng)造的利潤為主體 ， 部門的任務(wù)就是完成公司所下達(dá)的利潤完成目標(biāo) ， 在一定的價格范圍內(nèi) ， 盡可能多地實(shí)現(xiàn)銷售與利潤比例； ? 各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體，而公司則是被動的受體 ? ● 戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式： （ 中預(yù)算 ） ? 以公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略為主的預(yù)算模式；將公司內(nèi)部所有預(yù)算單位的預(yù)算配合公司戰(zhàn)略來制訂公司全面預(yù)算； 與財務(wù)層次預(yù)算不同的是 ， 戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式首先是以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提 ， 在保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上 ， 各預(yù)算單位再根據(jù)自身的戰(zhàn)略角色編制的不同的單位預(yù)算 。 表面上公司成為了預(yù)算的主體 ， 各預(yù)算單位是被動的受體 ? ● 整體層次的預(yù)算模式 （ 大預(yù)算 ） 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略 ， 配合公司內(nèi)部所有資源 ， 包括人力資源開發(fā)的整體資源預(yù)算模式； 公司整體預(yù)算的制訂是綜合了財務(wù)預(yù)算 、 戰(zhàn)略目標(biāo) ， 以及人力資源的全面預(yù)算 。 通過這一層次的中轉(zhuǎn)可以將公司戰(zhàn)略完全地貫徹到下面的執(zhí)行主體中 ， 博奕和敏銳的洞察力是其主要能力 。 主要工作任務(wù) ? 從公司的產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略協(xié)同性、資源能力結(jié)構(gòu)等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性分析方面、資金供給和投資產(chǎn)業(yè)出等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從人力資源供給能力、特別是經(jīng)理人才提供等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕。 ? 四、全面預(yù)算管理的三個內(nèi)容： ● 現(xiàn)金預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位的現(xiàn)金流入與流出； 防止預(yù)算單位盲目投資； 降低負(fù)債比例，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)； 內(nèi)容 銷售貨款回籠； 投資項(xiàng)目計(jì)劃； 資金融通計(jì)劃； ● 損益預(yù)算： 損益預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況； 控制預(yù)算單位主營業(yè)務(wù)利潤比例； 事先預(yù)測利潤結(jié)構(gòu)的合理性 內(nèi)容 銷售收入預(yù)算； 成本支出預(yù)算； 費(fèi)用開支預(yù)算； 利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 權(quán)益預(yù)算 目的 保證資產(chǎn)保值增值； 監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動 內(nèi)容 權(quán)益變動； 損益變動的影響； 資產(chǎn)重組的影響； 權(quán)益結(jié)構(gòu)變化； ● 權(quán)益預(yù)算： 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 ● 全面預(yù)算管理的報表體系： 主表 附表 現(xiàn)金流量預(yù)算表 損益預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表 經(jīng)營現(xiàn)金收支預(yù)算 投資現(xiàn)金收支預(yù)算 融資收支預(yù)算 銷售收入預(yù)算 成本支出預(yù)算 費(fèi)用開支預(yù)算 主營利潤預(yù)算 其他利潤預(yù)算 負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)算 資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算 權(quán)益預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 ? 五、全面預(yù)算管理程序的三個階段 ? ●預(yù)算編制階段： ? 通過公司內(nèi)部所有預(yù)算單元的預(yù)算編制過程，并通過自上而下、自下而上的原則進(jìn)行合理性調(diào)整，最終確定一個被各個業(yè)務(wù)單元都可以接受的總體與個體預(yù)算； ? ●預(yù)算監(jiān)控（調(diào)整）階段： ? 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，通過對各個預(yù)算單元的預(yù)算實(shí)施情況，并根據(jù)市場等特殊條件的變化來客觀監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，并適當(dāng)作出調(diào)整； ? ●預(yù)算考核階段： ? 在一個預(yù)算期間完結(jié)后，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算最終的執(zhí)行情況來評價、考核各個預(yù)算單位在公司整體預(yù)算完成中所作的貢獻(xiàn)； ? 全面預(yù)算管理的流程： 決算與考核 跟蹤分析 下達(dá)預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算草案編制 預(yù)算預(yù)案編制 預(yù)算目標(biāo)提示 確定預(yù)算單位 確定預(yù)算 單位名單 督促與核 準(zhǔn)二級單 位確定的 三級預(yù)算 單位名單 自上而下 自下而上 相結(jié)合 目標(biāo)： 發(fā)展單位 利潤總額 凈資產(chǎn)收益 二級預(yù)算 單位分解 指標(biāo)與組 織編制 總公司各 職能部門 審核匯總 根據(jù)董事會 要求進(jìn)行 修改 各預(yù)算單位 根據(jù)上級單 位意見進(jìn)行 修改，編制 草案 總公司 董事會 通過年 度預(yù)算 下達(dá)預(yù)算 目標(biāo) 定期預(yù)算 分析制度 年、月、季 報表 總公司審計(jì) 監(jiān)督、及時 反饋 總公司 董事會 通過年 度決算 組織進(jìn)行 經(jīng)營者業(yè)績 評估與考核 （一）、企業(yè)的經(jīng)營困境與解決思路 （二）、全面預(yù)算管理的理論與方法 （三）、全面預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào) （四）、國內(nèi)外全面預(yù)算管理的案例介紹 六、全面預(yù)算管理的理論體系： 企業(yè)經(jīng)營管理上的困境 ? ? 爭奪客戶劇烈 ? ? 利潤空間銳減 ? ? 各種費(fèi)用上升 ? ? 管理分割運(yùn)作 ? ? 責(zé)任難以落實(shí) ? ? 目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 ?經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的劇變 ?企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不明 ?企業(yè)管理體系不完整 ?靠感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理 ?單純依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù) ?單純注重結(jié)果、事后找差錯 企業(yè)陷入管理困境的原因 戰(zhàn)略問題 經(jīng)營管理問題 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 市場環(huán)境發(fā)展了根本的變化 顧客 競爭者 企業(yè) 產(chǎn)品 顧客 使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價值 使產(chǎn)品適合顧客的需要 企業(yè)的生存 ——在于競爭 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 企業(yè)走出困境的解決思路 企業(yè)目標(biāo)的確立 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ——事業(yè)領(lǐng)域的選擇 產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置 經(jīng)營模式的選擇 利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、在專業(yè)領(lǐng)域的增長 （ 1）轉(zhuǎn)型期企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 （ 2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)管理 ——全面預(yù)算管理 ?將企業(yè)做為一個完整的系統(tǒng)，追求系統(tǒng)的有效性 ?企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合 ?實(shí)現(xiàn)有效銷售、各環(huán)節(jié)庫存最少、企業(yè)運(yùn)營總體費(fèi)用最低 ?通過有組織的管理將變動的市場轉(zhuǎn)化為相對平穩(wěn)的市場 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人 力 資 源 管 理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 利 潤 基本活動 輔助活動 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 企業(yè)目標(biāo)體系 利 潤 爭取足夠利潤，使公司不斷增長，為企業(yè)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供資源。 Δ 管理部門必須按照企業(yè)的目標(biāo)，確定各自的支持與服務(wù)性目標(biāo)。 企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng) 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 （一）企業(yè)的經(jīng)營困境與解決思路 （二）全面預(yù)算管理的理論與方法 （三）全面預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào) （四）國內(nèi)外全面預(yù)算管理的案例介紹 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 ? 公司在預(yù)算期間的經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)。 ? 促使債權(quán)人和投資者了解公司的經(jīng)營計(jì)劃和資金需求，便于企業(yè)獲得資金。 ?對企業(yè)發(fā)展和市場競爭的綜合反應(yīng)和把握能力； ?對企業(yè)各種資源、尤其是不同層面的主體之間的協(xié)調(diào)能力； ?相關(guān)的專業(yè)技術(shù)能力等。 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理的十二個步驟 競爭力分析 主要策略 客戶需求分析 推進(jìn)計(jì)劃 組織保障及 資源需求 組織結(jié)構(gòu) 人員編制 組織建設(shè) 業(yè)務(wù)核心流程 資源需求 財務(wù)預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 成本預(yù)算 收入預(yù)算 利潤預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 稅收預(yù)算 宗旨 職責(zé) 目標(biāo) 市場規(guī)模和潛力 競爭對手分析 競爭區(qū)域分析 內(nèi)部競爭力分析 ?目標(biāo)客戶需求分析 ?針對目標(biāo)客戶的價值定位 ?爭奪市場的目的 SWOT分析圖 面對挑戰(zhàn)的對策 注： （ 1）從競爭優(yōu)勢和機(jī)會推出加強(qiáng)核心能力的策略；從面對劣勢與威脅的對